Pendere

Pendere(produzione snella, produzione snella - inglese. pendere- “magro, magro, senza grasso”; in Russia viene utilizzata la traduzione "parsimonioso", ci sono anche varianti "slim", "sparing", "prudent", inoltre esiste una variante con traslitterazione - "lin") - un concetto di gestione basato su un desiderio costante per eliminare ogni tipo di perdita. La produzione snella prevede il coinvolgimento di ciascun dipendente nel processo di ottimizzazione del business e massimo orientamento al cliente.

La produzione snella è un'interpretazione delle idee del Toyota Production System da parte dei ricercatori americani del fenomeno Toyota.

Aspetti chiave della produzione snella

Il punto di partenza della produzione snella è il valore per il cliente.

Valoreè l'utilità insita nel prodotto dal punto di vista del cliente. Il valore è creato dal produttore come risultato di una serie di azioni sequenziali.

Il cuore della produzione snella è il processo di eliminazione degli sprechi.

Perditeè qualsiasi attività che consuma risorse ma non crea valore per il consumatore.

Le perdite in giapponese sono chiamate muda- una parola giapponese che significa spreco, spreco, cioè qualsiasi attività che consuma risorse ma non crea valore. Ad esempio, il consumatore non ha affatto bisogno che il prodotto finito o le sue parti siano in magazzino. Tuttavia, con il sistema di gestione tradizionale, i costi di magazzino, nonché tutti i costi associati alla rilavorazione, agli scarti e ad altri costi indiretti vengono trasferiti al consumatore.

Secondo il concetto di produzione snella, tutte le attività di un'impresa possono essere classificate come segue: operazioni e processi che aggiungono valore al consumatore e operazioni e processi che non aggiungono valore al consumatore. Di conseguenza, tutto ciò che non aggiunge valore al cliente è classificato come rifiuto e deve essere eliminato.

Tipi di perdite

• perdite dovute alla sovrapproduzione;
• perdita di tempo per attesa;
• perdite dovute a trasporti non necessari;
• perdite dovute a fasi di lavorazione non necessarie;
• perdite dovute a scorte in eccesso;
• perdite dovute a movimenti non necessari;
• perdite dovute al rilascio di prodotti difettosi.

Jeffrey Liker, che, insieme a Jim Womack e Daniel Jones, ha attivamente studiato l'esperienza di produzione Toyota, ha sottolineato l'ottavo tipo di rifiuti in The Toyota Tao:

• potenziale creativo non realizzato dei dipendenti.

È anche consuetudine individuare altre 2 fonti di perdita: muri e mura, che significano, rispettivamente, "sovraccarico" e "irregolarità":

mura- prestazioni lavorative irregolari, come un programma di lavoro fluttuante, causato non dalle fluttuazioni della domanda dell'utente finale, ma piuttosto dalle caratteristiche del sistema produttivo, o da un ritmo di lavoro irregolare su un'operazione, costringendo gli operatori a correre prima e poi ad aspettare . In molti casi, i manager sono in grado di eliminare le irregolarità livellando la pianificazione e tenendo conto del ritmo del lavoro.

Muri- sovraccarico delle apparecchiature o degli operatori che si verifica quando si lavora a velocità o ritmi più elevati e con uno sforzo maggiore per un lungo periodo di tempo - rispetto al carico di progetto (progetto, norme di lavoro).

Principi di base

Jim Womack e Daniel Jones, nel loro libro Lean: How to Eliminate Waste and Make Your Company Thrive, illustrano l'essenza della produzione snella come un processo in cinque fasi:

1. Determina il valore di un determinato prodotto.
2. Determina il flusso di valore per questo prodotto.
3. Garantire il flusso continuo del flusso di valore del prodotto.
4. Consenti all'utente di tirare il prodotto.
5. Cerca la perfezione.

Altri principi:

• Ottima qualità (consegna a prima vista, sistema zero difetti, rilevamento e soluzione dei problemi alla fonte del loro verificarsi);
• Flessibilità;
• Stabilire una relazione a lungo termine con il cliente (condividendo rischi, costi e informazioni).

Strumenti snelli

Taiichi Ohno ha scritto nel suo articolo che il sistema di produzione della Toyota si basa su due "pilastri" (spesso indicati come i "pilastri del TPS"): il sistema jidoka e just-in-time.

• Flusso di un pezzo
• Total equipment care - Sistema Total Productive Maintenance (TPM).
• Poka - giogo ("protezione dagli errori", "protezione stupida") - un metodo per prevenire gli errori - un dispositivo o metodo speciale a causa del quale semplicemente non possono comparire difetti.

Algoritmo di implementazione (secondo Jim Wumeck)

1. Trova un agente di cambiamento (hai bisogno di un leader che possa assumersi la responsabilità);
2. Acquisire la conoscenza necessaria del sistema Lean (la conoscenza deve essere ottenuta da una fonte affidabile);
3. Trovare o creare una crisi (un buon motivo per introdurre Lean è una crisi nell'organizzazione);
4. Mappare l'intero flusso di valore per ciascuna famiglia di prodotti;
5. Appena possibile, iniziare a lavorare nelle aree principali (le informazioni sui risultati dovrebbero essere disponibili per il personale dell'organizzazione);
6. Cerca di ottenere risultati immediati;
7. Implementare il miglioramento continuo secondo il sistema Kaizen (passaggio dai processi di creazione del valore nei negozi ai processi amministrativi).

Errori comuni quando si implementa la produzione snella

• Incomprensione del ruolo del management nell'implementazione del sistema Lean
• Costruire un "Sistema" che non ha la flessibilità necessaria
• Avviare l'implementazione non dalle "basi"
• I lavori cambiano, ma le abitudini no.
• Misura tutto (raccogli dati), ma non reagire a nulla
• "Analisi paralitica" (analisi infinita della situazione, invece di continui miglioramenti)
• Vai senza supporto

Cultura magra

La produzione snella è impossibile senza una cultura snella. La cosa principale nella cultura Lean è il fattore umano, il lavoro di squadra. L'intelligenza emotiva (EQ) dei dipendenti fornisce un supporto significativo per questo. La cultura snella corrisponde anche a una certa cultura aziendale.

Efficienza

In generale, l'uso dei principi di produzione snella può avere effetti significativi. prof. OS Vikhansky sostiene che l'uso di strumenti e metodi di produzione snella può ottenere un aumento significativo dell'efficienza dell'impresa, della produttività del lavoro, migliorare la qualità dei prodotti e aumentare la competitività senza investimenti di capitale significativi.

Storia

Il padre della produzione snella è Taiichi Ohno, che ha iniziato a lavorare in Toyota Motor Corporation nel 1943, integrando le migliori pratiche mondiali. A metà degli anni '50 iniziò a costruire uno speciale sistema di organizzazione della produzione chiamato Toyota Production System o Toyota Production System (TPS).

Il sistema Toyota divenne noto nell'interpretazione occidentale come Lean production, Lean manufacturing, Lean. Il termine lean è stato proposto da John Krafcik, uno dei consulenti americani.

Un contributo significativo allo sviluppo della teoria della produzione snella è stato dato da un collaboratore e assistente di Taiichi Ono - Shigeo Shingo, che ha creato, tra l'altro, il metodo SMED.

Le idee di produzione snella furono espresse da Henry Ford, ma non furono accettate dal mondo degli affari, poiché erano significativamente in anticipo sui tempi.

Masaaki Imai è stato il primo a diffondere la filosofia del Kaizen in tutto il mondo. Il suo primo libro Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success è stato pubblicato nel 1986 ed è stato tradotto in 20 lingue.

Inizialmente, il concetto di produzione snella è stato applicato nelle industrie con produzione discreta, principalmente nell'industria automobilistica. Il concetto è stato quindi adattato alle condizioni di produzione continua. A poco a poco, le idee di lean andarono oltre la produzione e il concetto iniziò ad essere applicato nel commercio, nel settore dei servizi, nei servizi pubblici, nella sanità (comprese le farmacie), nelle forze armate e nel settore pubblico.

In molti paesi, la diffusione della produzione snella è garantita dal sostegno del governo. Nel periodo di massima concorrenza e di crisi crescente, le imprese di tutto il mondo non hanno altro modo che, utilizzando le migliori tecnologie di gestione mondiali, creare prodotti e servizi che soddisfino il più possibile i clienti in termini di qualità e prezzo.

Conferenze regolari internazionali e regionali contribuiscono alla diffusione delle idee Lean. Una delle più grandi piattaforme per lo scambio delle migliori pratiche nella produzione snella in Russia è il Russian Lean Forums (dal 2011 - il Russian Forum "Development of Production Systems"), che si tiene ogni anno dal 2006.

Esempi di utilizzo

Mappa magra. L'implementazione del concetto di produzione snella in Russia è presentata sulla mappa Lean, la prima mappa al mondo di produzione snella. La Lean Map, creata da ICSI e dal blog Leaninfo.ru, mette in evidenza le aziende che, in base alle informazioni disponibili, utilizzano strumenti di produzione snella, così come le persone snelle, ovvero persone famose, che hanno una significativa esperienza nella produzione snella e sono attivo nella diffusione di idee snelle. La mappa è costantemente aggiornata, principalmente grazie alle informazioni degli utenti. Su richiesta con conferma, qualsiasi organizzazione che utilizza metodi di produzione snella può essere contrassegnata sulla mappa.

Le più grandi aziende del mondo stanno utilizzando con successo l'esperienza di Toyota: Alcoa, Boeing, United Technologies (USA), Porsche (Germania), Tool Rand (Russia) e molte altre.

Logistica snella (Logistica Lin). La sintesi della logistica e del concetto Lean ha permesso di creare un sistema pull che unisce tutte le aziende e le imprese coinvolte nel flusso del valore, in cui avviene il parziale reintegro delle scorte in piccoli lotti. Lean Logistics utilizza il principio del costo totale della logistica (TLC).

Produzione snella in medicina.. Secondo le stime degli esperti, circa il 50% del tempo presso il personale medico non viene utilizzato direttamente sul paziente. È in vista un passaggio alla medicina personalizzata, in cui il paziente riceve le cure "al momento giusto e nel posto giusto". Le strutture mediche dovrebbero essere posizionate in modo che il paziente non debba dedicare tempo a numerosi trasferimenti e attese in altri luoghi. Ora ciò comporta costi finanziari significativi per i pazienti e una diminuzione dell'efficacia del trattamento. Nel 2006, su iniziativa della Lean Enterprise Academy (Gran Bretagna), si è tenuta la prima conferenza in UE sul problema dell'implementazione della Lean nel settore sanitario.

Posta magra. Nell'ufficio postale danese, nell'ambito della Lean Manufacturing, è stata effettuata una standardizzazione su larga scala di tutti i servizi offerti per aumentare la produttività del lavoro e accelerare l'inoltro della posta. Per l'identificazione e il controllo dei servizi postali sono state introdotte “mappe per la creazione in linea del loro valore”. È stato sviluppato e implementato un efficace sistema di motivazione per i dipendenti delle poste.

Ufficio magro. I metodi di produzione snella sono sempre più utilizzati non solo nella produzione, ma anche negli uffici (ufficio snello), nonché nei governi locali e centrali.

Casa dell'usato. L'uso della tecnologia lean nella vita di tutti i giorni consente di rendere la vita rispettosa dell'ambiente, di ridurre al minimo i costi energetici. La casa passiva è un tipico esempio di vita snella. Una casa passiva, o meglio una casa ad alta efficienza energetica, è una casa in cui i costi di riscaldamento sono circa il 10% del normale consumo energetico, il che la rende praticamente indipendente dal punto di vista energetico. La dispersione termica della Passive House è inferiore a 15 W. ora/mq all'anno (per confronto, in un vecchio edificio 300 W. ora/mq all'anno), e la necessità di un leggero riscaldamento della casa si verifica solo a temperature esterne negative. La casa passiva con un gelo di meno 20 si raffredda di 1 grado al giorno.

Svantaggi della produzione snella

Va inoltre notato che l'introduzione della produzione snella presenta alcuni aspetti negativi. In pratica, un numero abbastanza elevato di aziende che praticano la produzione snella seguendo Toyota fa ampio uso della cosiddetta manodopera. lavoratori precari con contratto a tempo determinato, che possono essere facilmente licenziati in caso di riduzione della produzione. Ad esempio, nel 2004 Toyota ha impiegato 65.000 lavoratori a tempo indeterminato e 10.000 lavoratori temporanei.

Guarda anche

• Toyota: 14 principi aziendali
• Design snello

Appunti

Letteratura

• Womack James P., Jones Daniel T. Produzione snella. Come sbarazzarsi delle perdite e ottenere prosperità per la tua azienda. - M.: "Alpina Editore", 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
• Womack James P., Jones Daniel T., Russ Daniel. La macchina che ha cambiato il mondo. - M.: Potpourri, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
• Golokteev K., Matveev I. Gestione della produzione: strumenti che funzionano., - San Pietroburgo. : Pietro, 2008. ISBN 978-5-91180-599-9
• Taichi Ohno. Il sistema di produzione Toyota: allontanarsi dalla produzione di massa. - M: Casa editrice IKSI, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4
• Shigeo Shingo. Uno studio del sistema produttivo Toyota dal punto di vista dell'organizzazione della produzione. - M: IKSI, 2010. ISBN 978-5-903148-35-6
• Pasquale Dennis. Sirtaki in giapponese: Informazioni sul sistema di produzione Toyota e oltre ISBN 978-5-903148-04-2
• Yasuhiro Monden. Sistema di gestione Toyota. - M. Casa editrice IKSI, 2007, ISBN 978-5-903148-19-6
• Mi piace Jeffrey. Tao Toyota: 14 principi di gestione dell'azienda leader mondiale - M.,: "Alpina Publisher", 2011. ISBN 978-5-9614-1590-2
• Scosso John, Rother Michael. Impara a vedere i processi aziendali: la pratica della mappatura del flusso di valore (2a edizione). - M.: "Alpina Editore", 2008. ISBN 978-5-9614-0621-4
• George L. Michael. Lean + Sei Sigma. Combina la qualità Six Sigma con la velocità Lean. - M: Alpina Editore, 2007 ISBN 978-5-9614-0636-8
• Mary Poppendyck, Tom Poppendyck. Lean software manufacturing: dall'idea al profitto. - M.: Williams, 2010. ISBN 978-5-8459-1538-2
• Marco Graban. Ospedali snelli: miglioramento della qualità, sicurezza del paziente e soddisfazione dei dipendenti ISBN 978-1-4200-8380-4

Collegamenti

Risorse specializzate:

• Herald Lin - Giornale e rivista online sulla produzione snella
• Produzione snella e tecnologie snelle - Tutto sugli strumenti di produzione snella, filosofia Kaizen, esperienza e prospettive di Lean in Russia
• Libri magri - ICSI Publishing
• Blog Kaizen - Materiali snelli
• Blog pratico sulla produzione snella e sul miglioramento continuo
• Corsi statali di alta formazione nel campo della produzione snella

Formazione scolastica:

• La Russian Lean School è un complesso di servizi educativi, inclusi corsi di certificazione, formazione professionale aggiuntiva, tour kaizen, corsi di formazione e seminari tenuti da esperti stranieri e russi di primo piano. Organizzazione e conduzione delle escursioni
• MBA-Production Systems - Programma MBA-Production Systems presso la Graduate School of Business dell'Università statale di Mosca intitolata a MV Lomonosov. Diploma di Stato
• Il gruppo di società Orgprom è uno dei principali fornitori russi che fornisce una gamma completa di servizi per lo sviluppo della produzione snella
• - Istituto di pratica snella. Diploma di Stato
• Certificazione Lean e ISO - Relazione tra ISO e Lean Systems.

Sindacati, movimenti sociali, organizzazioni pubbliche:

• Movimento pubblico interregionale “Lin-forum. Lean Manufacturing Professionals” unisce gli sforzi di tutti gli appassionati di lean manufacturing. Ha oltre 900 membri

Articoli e materiali importanti:

• Miglioramento snello e bilanciamento della gestione

La storia dell'applicazione delle tecnologie Lean - le cosiddette tecnologie di produzione snella - va avanti da diversi decenni. Nonostante ciò, ovunque, soprattutto nel nostro Paese, il sistema Lean è percepito come esclusivamente nuovo e non pienamente applicabile alle realtà europee e americane, e ancor più russe. Si dice spesso che solo i lavoratori giapponesi, abituati alle attività monotone e all'obbedienza, siano in grado di padroneggiare il lavoro delle tecnologie Lean: ritmico, accurato, basato sul lavoro di squadra. E allo stesso tempo partecipare personalmente al miglioramento continuo di ogni processo, di ogni luogo di lavoro. Come molti altri metodi di produzione e sviluppo del business, il concetto di tecnologie Lean parla molto di ciò che deve essere fatto, ma non dà una risposta alla domanda su come farlo. Tuttavia, quando si implementa una tecnica nella pratica, è urgente risolvere molti problemi tecnici. Questo libro ti spiegherà come farlo con perdite minime.

Una serie: libreria uomo d'affari

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dalla società litri.

Capitolo due. Lean - tecnologia. Dall'idea alla soluzione

Per far uscire le fabbriche Toyota dai box era necessario qualcosa di straordinario, non solo un insieme di regole e procedure, ma una nuova filosofia che sarebbe stata supportata da tutti coloro che sono coinvolti nella produzione di automobili in questa azienda. La tecnologia snella è diventata una tale bacchetta magica. Lean è un'attività continua per migliorare la competitività dell'azienda. Il sistema Lean è finalizzato ad ampliare la capacità dei dipendenti di risolvere i problemi e di indirizzare le proprie energie e la propria mente a vantaggio dell'azienda. Pertanto, idealmente, in un'azienda in cui le tecnologie Lean sono prese come base, sia l'azienda stessa che ciascuno dei suoi dipendenti hanno più successo allo stesso tempo.

L'approccio snello funziona, a prima vista, è estremamente semplice. In primo luogo, è necessario individuare le barriere che ostacolano la crescita della competitività dell'impresa. Successivamente, per valutare se questi blocchi possono essere superati, ridotti o aggirati. Inoltre, è prevista non una singola azione una tantum, non un impulso creativo di singoli dipendenti o dirigenti, ma un lungo processo, in cui sono coinvolti in egual modo sia gli imprenditori che i lavoratori ordinari che lavorano anche nelle posizioni più scarsamente qualificate .

Valori e perdite

In sostanza, le tecnologie Lean, qualsiasi azienda deve creare valore. E fare tutto il possibile per ridurre eventuali costi di produzione nel processo di creazione.

Il valore è solo il prodotto o servizio che il consumatore vuole acquistare, e il processo della sua produzione è l'intera catena tecnologica in generale, a partire dal fornitore delle materie prime e termina con l'acquirente effettivo. Particolare attenzione è riservata alla pianificazione e gestione, all'attento controllo della qualità, allo scambio di informazioni conveniente ed efficiente tra i reparti. La gestione snella è un'ottimizzazione completa della produzione. Ecco i principi per questo approccio:

i processi che creano valore devono essere costantemente ottimizzati;

i processi che non creano valore, ma sono allo stesso tempo necessari, devono essere ridotti al minimo;

le perdite devono essere eliminate completamente!

La principale differenza rispetto all'approccio tradizionale è che solitamente i costi di stoccaggio, così come tutti i costi associati a prodotti di bassa qualità, vengono trasferiti sul portafoglio del consumatore.

Pertanto, quando si utilizza il sistema di produzione snella, l'intero lavoro dell'azienda è suddiviso in operazioni e processi. Possono aggiungere valore o meno. Il compito di gestione diventa una riduzione sistematica di processi e operazioni che non aggiungono valore al consumatore.

Come si può fare?

È necessario avviare un'attività in modo che un prodotto specifico passi attraverso tre fasi principali di gestione:

eliminare problemi organizzativi o tecnici;

gestire le informazioni interne ed esterne alla produzione;

convertire le materie prime in prodotti finali.

Quindi dovresti organizzare il processo in produzione in modo che sia il più efficiente possibile per creare valore.

E iniziare a ridurre il tempo che intercorre tra lo sviluppo di un'idea e il rilascio dei prodotti finiti. La produzione snella consente di modificare la sequenza di produzione di qualsiasi prodotto senza restrizioni e, quindi, di rispondere ai cambiamenti della domanda e delle condizioni di mercato in tempi estremamente brevi.

Non dobbiamo dimenticare che il processo di miglioramento è infinito. Creando un prodotto che soddisfi le esigenze del consumatore, ci avviciniamo a uno dei principali postulati della produzione snella: dobbiamo puntare all'eccellenza.

Ogni impresa è un sistema di più blocchi: "produzione - gestione - flussi finanziari - vendite", e la funzione principale di riduzione del tempo tra lo sviluppo e il risultato finale è nella produzione. Pertanto, il miglioramento del processo di creazione di un prodotto è la base per lo sviluppo del business.

Per fare ciò è necessario impostare e risolvere problemi tecnici che consentano di eliminare i difetti, aumentare la produttività e ridurre i costi. E alla fine - per ridurre le perdite.

"Muda" è una parola giapponese speciale che si riferisce allo spreco, allo spreco, cioè a qualsiasi attività che consuma risorse ma non crea alcun valore.

I giapponesi sono abituati al risparmio, la natura stessa di una piccola isola giapponese ce l'ha. Hanno esteso la loro abilità alla produzione su larga scala.

Principi di magra

Il mondo ha capito da tempo che Toyota ha una tecnologia unica: un metodo ideale per la corretta organizzazione del flusso di lavoro. Ma invece di mantenere questo segreto al sicuro, Toyota ha iniziato a promuovere il TPS attraverso la consulenza e la formazione.

Ad oggi, molto è stato scritto e detto sui principi del TPS. Ma Toyota è ancora una sola. Dopotutto, ha iniziato a promuovere il suo sistema più di mezzo secolo fa.

Il sistema di produzione Toyota comprende 14 principi. Ma non basta memorizzare 14 punti per far funzionare la tua impresa. TPS è, prima di tutto, una certa filosofia.

Mezzo secolo fa, Eiji Toyoda, in qualità di leader, ha affermato che per le fabbriche Toyota, il modo in cui viene prodotta un'auto è molto più importante di come è progettata. E la vita ha confermato la correttezza di questo approccio.

Perché il processo giusto prima o poi porterà automaticamente al risultato giusto.

Quindi, 14 principi di TPS.

Il primo. Vantaggio a lungo termine: puoi accettare le perdite ora per raggiungere un grande obiettivo a lungo termine.

Secondo. Il flusso di produzione deve essere sempre continuo.

Terzo. Kanban: la produzione è organizzata just-in-time, senza tenere scorte intermedie.

Il quarto. Heijunka: distribuzione uniforme del carico sulla produzione in tutte le fasi del processo tecnologico.

Quinto. Andon e jidoka: spegnimento automatico della produzione in caso di guasti, difetti rilevati, al fine di correggere carenze sistemiche.

Sesto. Conservazione delle conoscenze accumulate: ciò che è stato realizzato dovrebbe diventare lo standard.

Settimo. Controllo visivo: a volte una semplice lampadina è più importante di un intero monitor.

Ottavo. Solo tecnologie ben collaudate possono essere introdotte in produzione.

Nono. Devi educare i tuoi leader nell'azienda, sinceramente devoti all'azienda.

Decimo. Formare e mantenere gruppi di lavoro in cui ogni dipendente è impegnato nell'azienda.

Undicesimo. Rispettare e sviluppare altre aziende, come partner fornitori.

Dodicesimo. Genchi genbutsu: prima di analizzare la situazione e prendere decisioni, il leader deve vedere tutto con i suoi occhi.

Tredicesimo. Nemawashi: le decisioni collettive dovrebbero essere prese solo dopo il consenso della maggioranza, ma dovrebbero essere attuate immediatamente in produzione.

Quattordicesimo. Hansei e kaizen: qualsiasi processo produttivo e gestionale può essere continuamente analizzato e migliorato.

Filosofia Kaizen

Kaizen significa letteralmente "cambiare in meglio" in giapponese.

Con questa parola i giapponesi in produzione intendono il miglioramento continuo, in cui tutti sono coinvolti, dal manager all'operaio.

Questo è un concetto molto completo, che non può essere ignorato e che considereremo in dettaglio. I giapponesi generalmente credono che qualsiasi cambiamento nella situazione esistente sul lavoro o nella vita di tutti i giorni sia già Kaizen.

Ad esempio, se volevi ripulire il desktop e utilizzavi lo strumento 5S (di cui parleremo più avanti), e dopo un po' ti rendevi conto che la pulizia secondo il tuo metodo richiede troppo tempo. Il modo più ovvio è abbandonare tutto e tornare al vecchio pasticcio. Oppure puoi andare dall'altra parte, analizzare le cause delle difficoltà, mettere un tavolo più piccolo o ottenere uno scaffale speciale per riporre le carte. Il tempo di pulizia è stato ridotto. Quindi codifichi a colori i tuoi documenti, impari a non sporcare i tuoi documenti e non hai bisogno di metterli in ordine. E così puoi migliorare il posto di lavoro, e te stesso insieme ad esso, all'infinito. Questa sarà la filosofia Kaizen in azione per te personalmente. Dopotutto, vai costantemente avanti e ogni minuto speso per la perfezione tornerà questa volta più tardi. Il processo di miglioramento consiste nel fare costantemente molti piccoli miglioramenti che creano un effetto potente.

In Occidente, spesso preferiscono fare una rivoluzione. Cambiando completamente tutto in una volta. Perché fare piccole cose quando puoi acquistare attrezzature nuove di zecca e ottenere un vantaggio su di esse?

Ma il processo produttivo, e in ogni azienda, consiste quasi interamente nella risoluzione di problemi attuali e sistemici che tecnologia, materie prime, trasporti, partner e tanti altri fattori non si stancano mai di presentare. È nella guerra contro queste difficoltà che passa la giornata di lavoro dei dirigenti e dei lavoratori. Ma, ahimè, nonostante il duro lavoro, i problemi non diminuiscono. L'attuale attività di risoluzione dei compiti raramente ti consente di dedicare tempo allo sviluppo. I giapponesi, usando Kaizen, hanno ricordato il buon senso e si sono resi conto che è più facile, sviluppando gradualmente il sistema, affrontare il compito una volta per tutte piuttosto che affrontarne le conseguenze ogni giorno. I giapponesi hanno vinto. Hanno trovato soluzioni ad altri problemi nella stessa vena. Questo approccio significativo è chiamato filosofia Kaizen.

Fine del segmento introduttivo.

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Il seguente estratto dal libro Filosofia magra. Produzione snella al lavoro ea casa (Andrew Stein, 2014) fornito dal nostro partner di libri -

Produzione snella, concetti di base

Pendere(Lean Production) - un sistema per l'organizzazione e la gestione dello sviluppo del prodotto, delle operazioni, dei rapporti con fornitori e clienti, in cui i prodotti sono fabbricati in stretta conformità con le esigenze dei consumatori e con meno difetti rispetto ai prodotti realizzati utilizzando la tecnologia di produzione di massa. Ciò riduce il costo del lavoro, dello spazio, del capitale e del tempo.

impresa snella(Lean Enterprise) è un sistema aziendale per organizzare e gestire lo sviluppo del prodotto, le operazioni, le relazioni con fornitori e clienti, utilizzando i principi, le pratiche e gli strumenti della produzione snella per creare un valore ben definito per il cliente (beni e servizi con qualità superiore e meno difetti ).

Le aziende snelle coinvolte nella produzione di una particolare famiglia di prodotti operano sulla base di un accordo in base al quale determinano il valore dei prodotti dal punto di vista del consumatore finale, eliminano le attività non produttive dal flusso del valore e svolgono attività che creano valore in un flusso continuo mentre "tirano" i prodotti dal cliente. Le imprese che hanno collaborato eseguono le procedure elencate continuamente durante l'intero ciclo di vita di questa famiglia di prodotti.

La definizione presentata del sistema di produzione snella esprime in modo molto conciso l'essenza di questo concetto. Proviamo a svelare alcune disposizioni di questa definizione.

Un principio importante del concetto di produzione snella è il miglioramento continuo e la partecipazione a questo processo dell'intero team.

"Creare un valore per il cliente ben definito" implica la comprensione di ciò che è valore per il consumatore. E qui non puoi fare affidamento solo sulla tua conoscenza. Il lavoro dovrebbe essere svolto per identificare tutte le componenti del valore per il cliente, a volte direttamente con il consumatore finale del prodotto/servizio. Questa è una garanzia che le esigenze del consumatore saranno soddisfatte nel modo più completo e al minor costo (è escluso il lavoro eccessivo).

Se un'azienda è impegnata nella produzione snella, mette in primo piano gli interessi del cliente, dell'acquirente, del cliente, del partner e dei propri dipendenti e tutti ne traggono vantaggio. Pertanto, l'introduzione della produzione snella è il miglior biglietto da visita per presentare l'azienda a partner e clienti.

“Con meno lavoro, in meno spazio, con meno capitali e in meno tempo”- nel concetto di lean manufacturing, ciò significa un'eccezione tutti i tipi di perdite(sovraproduzione, sovralavorazione, perdite di attesa, perdite di trasporto, spostamenti di personale, perdite dovute a difetti/rilavorazioni, ecc.).

2. Il concetto di lean manufacturing si basa su cinque principi che guidano i manager nel passaggio alla lean manufacturing:

Definizione di valore ogni famiglia di prodotti dal punto di vista del cliente.

Definizione di tutto fasi del flusso di valore per ciascuna famiglia di prodotti ed eliminando, per quanto possibile, le attività non a valore aggiunto.

Allineare le operazioni che creano valore in una sequenza rigorosa che assicura il movimento regolare del prodotto nel flusso, indirizzato al cliente.

Alla fine della formazione del flusso - creando la possibilità di "tirare" valutare i clienti della fase precedente.

Una volta determinato il valore, identificare i flussi di valore, eliminare le fasi che causano sprechi e formazione del sistema di disegno- ripetere l'intero processo tutte le volte che è necessario per raggiungere uno stato di perfezione in cui si crea valore assoluto e non ci sono sprechi.

È necessario spiegare cos'è spingere la produzione e tirare la produzione.

Spingere la produzione: elaborare i prodotti in grandi lotti alla massima velocità in base alla domanda prevista, quindi spostare i prodotti alla fase di produzione o al magazzino successiva, indipendentemente dal ritmo effettivo del processo successivo o dalle esigenze del cliente (consumatore). All'interno di un tale sistema, è quasi impossibile implementare strumenti di produzione snella.

Tirare la produzione- un metodo di gestione della produzione in cui le operazioni successive segnalano le proprie esigenze alle operazioni precedenti.

Esistono tre tipi di produzione pull:

Il sistema pull del supermercato (sistema di rimborso/rifornimento) è di tipo pull.

Sistema di tiro sequenziale - sistema di tiro di tipo c.

Sistema di tiro misto - sistema di tiro di tipo c.

Sistema di traino del supermercato- il più popolare. Con esso, in ogni fase di produzione c'è un magazzino, un supermercato, in cui è immagazzinato un certo volume di prodotti fabbricati in questa fase. In ogni fase vengono prodotti tanti prodotti quanti sono stati ritirati dal supermercato. Di norma, quando un prodotto viene ritirato da un supermercato mediante un processo successivo - un consumatore, quest'ultimo invia al processo precedente le informazioni sul ritiro utilizzando una carta speciale (kanban) o altro.

Ogni processo è responsabile del rifornimento del proprio supermercato, quindi la gestione operativa e la ricerca di oggetti di miglioramento continuo (kaizen) non è un grosso problema. Tuttavia, la sua applicazione è complicata in presenza di un gran numero di tipologie di prodotti.

Sistema di tiro sequenziale si consiglia l'utilizzo con una vasta gamma di prodotti prodotti da un unico processo, ad es. quando è difficile o quasi impossibile mantenere una scorta di ogni tipo di prodotto al supermercato. I prodotti sono essenzialmente realizzati su ordinazione, con lo stock totale nel sistema ridotto al minimo. Un sistema coerente richiede tempi di consegna brevi e prevedibili e una buona comprensione del flusso degli ordini da parte del cliente. Il funzionamento di un tale sistema richiede una leadership molto forte.

Sistema di tiro misto- comporta una combinazione dei due sistemi elencati. Si consiglia di applicarlo quando è in vigore la regola 80/20, ovvero quando una piccola percentuale di tipologie di prodotto (circa il 20%) costituisce la maggior parte della produzione giornaliera (circa l'80%).

Tutti i tipi di prodotti sono divisi in gruppi in base al volume di output: volume alto, volume medio, volume basso e ordini rari. Per il gruppo "ordini rari" è consigliabile utilizzare un sistema di pull sequenziale. Per altri gruppi - il sistema pull del supermercato. Con un sistema pull misto, potrebbe essere più difficile gestire il miglioramento e rilevare le deviazioni.

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Il Giappone sa molto sulla qualità dei suoi prodotti e molti di noi lo conoscono. Ma da dove prendono un tale desiderio di migliorare la qualità dei loro prodotti - è solo una questione di mentalità? Non è un segreto che i giapponesi abbiano i propri approcci alla gestione. Uno di questi approcci sarà discusso ulteriormente.

Pendere (pendereproduzione)è un approccio alla gestione di un'organizzazione basato sul miglioramento della qualità del prodotto riducendo i costi. Sembra qualcosa di impossibile, ma la pratica dimostra che ciò può essere ottenuto osservando alcune regole.

Il concetto di produzione snella è stato sviluppato dall'ingegnere e imprenditore Toyota Taiichi Ohno, insieme al suo collega Shigeo Shingo. Poi è stato adattato per le aziende americane e si chiamava Lean Production. Il concetto prevede il coinvolgimento nel processo di ottimizzazione di ogni dipendente dell'azienda e una completa focalizzazione sul consumatore.

Il compito principale della produzione snella è l'eliminazione continua degli sprechi: solo così si può raggiungere l'eccellenza, ridurre il costo del prodotto e migliorarne la qualità. Il Toyota Production System ha il termine muda, che significa tutti i possibili rifiuti, rifiuti, immondizia e costi.

Ci sono processi produttivi che sono e non hanno valore per il consumatore. Secondo il concetto di lean manufacturing, è necessario eliminare sistematicamente i processi che non rappresentano valore (ma aggiungono prezzo al prodotto).

La buona notizia è che qualsiasi azienda ha un'enorme opportunità di migliorare in qualsiasi area.

Tipi di perdite

Allora quali sono le perdite? Taiichi Ohno ne suggerì sette, ma successivamente se ne aggiunsero altri tre, anche se da ricercatori americani di management, e alla fine furono esattamente dieci.

1. Sovrapproduzione. Troppi articoli o non in tempo.
2. Aspettativa. Quando un prodotto grezzo attende in linea per la lavorazione, aggiunge valore al prodotto.
3. Trasporto non necessario. Deve essere ottimizzato per tempo e distanza. Qualsiasi trasporto aumenta il rischio di danni.
4. fasi di elaborazione aggiuntive.
5. Scorte extra. Le scorte nei magazzini bloccano i profitti.
6. Mosse inutili. Questa è una perdita di tempo.
7. Rilascio di prodotti difettosi. Oltre ai costi finanziari, ciò incide anche sull'immagine dell'azienda.
8. Potenziale creativo non realizzato dei dipendenti.
9. Sovraccarico di lavoratori o attrezzature(muri).
10. Irregolarità dell'operazione(mura).

Questi dieci tipi di perdite devono essere ridotti al minimo, se non del tutto eliminati (e senza allocare risorse finanziarie). Ciò contribuirà a migliorare la qualità e ridurre il prezzo del prodotto.

Quali azioni non aumentano il valore per il consumatore, ma aumentano il prezzo? Ad esempio, pratiche burocratiche, ordini di componenti, imballaggio e stoccaggio, elaborazione degli ordini, vendite e promozioni. Se si rimuovono tutti questi punti, è possibile ridurre notevolmente i costi di produzione. Il compito dell'azienda è ridurre i processi che non portano valore.

Principi di produzione snella

Sono abbastanza semplici, ma richiedono grandi capacità organizzative.

• Scopri cosa crea il valore del prodotto per il consumatore finale. Molte attività e processi nell'organizzazione sono completamente irrilevanti per il consumatore, quindi dovrebbero essere eliminati.
• Definisci solo i processi più necessari nella produzione dei prodotti, rimuovi quelli non necessari ed evita qualsiasi spreco.
• Garantire un flusso continuo di creazione del prodotto.
• Fai solo ciò di cui il consumatore ha bisogno. La quantità e i prodotti di cui ha bisogno.
• Riduci le azioni non necessarie, cerca l'eccellenza.

Strumenti snelli

Esistono molti strumenti di produzione snella e alcuni sono molto specifici per una particolare impresa o area aziendale. Abbiamo raccolto strumenti universali adatti a qualsiasi organizzazione.

• Just in time - consente di produrre prodotti esattamente in tempo e nella giusta quantità
• Kanban - il principio della gestione "just in time", che aiuta a distribuire uniformemente il carico di lavoro tra tutti i dipendenti
• Andon: un sistema visivo che consente a tutti i dipendenti di vedere lo stato delle cose nella produzione

Questi strumenti sono utilizzati in vari campi di attività: edilizia, medicina, istruzione, banche, logistica, commercio.

Il concetto di produzione snella è ancora relativamente giovane, ma viene costantemente migliorato. Questo è uno dei principi fondamentali del kaizen: il miglioramento continuo. Pertanto, non solo la struttura organizzativa dell'organizzazione migliora, ma anche l'approccio stesso, la produzione snella stessa. Il suo successo è innegabile, motivo per cui le idee del concept sono così popolari in tutto il mondo.

L'introduzione e il miglioramento del sistema produttivo da parte delle imprese russe non deriva dalla cieca imitazione di società straniere, ma al fine di ottenere gli specifici risultati finanziari ed economici necessari utilizzando metodi di non investimento.

Attualmente, nei paesi del mondo, l'evoluzione di strumenti, metodi, approcci, concetti, filosofie ha portato a una notevole varietà di tipologie di sistemi produttivi. I sistemi più promettenti sono dimostrati da organizzazioni giapponesi, occidentali e americane. Il posto centrale tra loro è occupato dal sistema di produzione, che ha recentemente guadagnato popolarità in tutto il mondo: il concetto di Lean Production, che in russo significa "Lean Production". Nella letteratura nazionale ed estera, c'è anche il nome Lean (Lin) e TPS (un'abbreviazione per il sistema di produzione Toyota - Toyota Production System).

La produzione snella è intesa come un insieme di approcci, metodi e strumenti volti a ridurre tutti i costi e le perdite e ad aumentare la produttività del lavoro.

In quasi tutti i settori dei paesi avanzati, il concetto di Lean Manufacturing è riconosciuto come una strategia per acquisire leadership di mercato e sviluppo industriale. Nelle imprese russe, il TPS ha iniziato ad essere introdotto solo negli ultimi anni. Ma quelle aziende che hanno iniziato a implementare un sistema di produzione snella hanno già ottenuto risultati concreti nelle loro attività.

La storia del Toyota Production System inizia in Giappone negli anni '50. Da 30 anni Tayoti Ohno e il suo collaboratore Shigeo Shingu creano, sviluppano e migliorano metodi per migliorare l'efficienza dello stabilimento Toyota, studiando e sistematizzando le competenze e le conoscenze esistenti nella gestione della produzione. Sulla base degli sviluppi, alla fine è stato creato il sistema di produzione TPS di Tayoti Ono. Basato sui principi della gestione costi-benefici, il sistema ha ottenuto risultati eccezionali nella riduzione dei costi di produzione delle automobili. In futuro, questo sistema iniziò ad essere studiato e implementato in America, poi in Europa occidentale e negli ultimi anni in Russia.

La base del concetto di produzione snella è una riduzione sistematica dei costi e di vari tipi di perdite nell'intera impresa, nonché una diminuzione del livello dei prezzi senza compromettere i profitti. Ciò si ottiene migliorando le proprietà del consumatore e la qualità dei prodotti realizzati in un periodo di tempo più breve. Tutto ciò aumenta la competitività non solo dei beni venduti, ma anche dell'impresa nel suo insieme.

All'interno del concetto di produzione snella, ci sono molti metodi. I più famosi sono i seguenti:

1) Sistema 5S: tecnologia per creare un ambiente di lavoro efficace;

2) kaizen: miglioramento continuo;

3) Sistema Just-in-Time - "just in time";

4) Sistema SMED - cambio rapido delle apparecchiature;

5) kanban, ecc.

Consideriamo più in dettaglio ciascuno dei metodi del sistema di produzione snella.

L'introduzione di un sistema di produzione snella dovrebbe iniziare con la metodologia 5S. Questo metodo prevede l'organizzazione del luogo di lavoro (spazio), tenendo conto della creazione di condizioni ottimali, del mantenimento della pulizia, della precisione, dell'ordine, del risparmio di energia e tempo. Solo in tali condizioni è possibile realizzare prodotti privi di difetti che soddisfano tutti i requisiti dei consumatori. L'implementazione della metodologia 5S prevede l'implementazione di 5 fasi:

Passaggio 1. Seiri: ordinamento e rimozione non necessari. In questa fase, tutti gli elementi sul desktop sono divisi in necessari e non necessari. Quindi, le cose non necessarie vengono rimosse, il che porta il posto di lavoro a una cultura più sicura e migliore.

Passaggio 2. Seiton: osservanza dell'ordine, autorganizzazione, determinazione di un luogo per ogni oggetto. Le cose dovrebbero essere posizionate sul desktop in modo che siano facilmente accessibili.

Passaggio 3. Seiso: eseguire una pulizia sistematica del luogo di lavoro, mantenere la pulizia, pulire accuratamente le apparecchiature.

Passaggio 4. Seiketsu: standardizzare il processo, ovvero correggere per iscritto i tre passaggi precedenti. Creazione di documenti sulla manutenzione delle apparecchiature, precauzioni di sicurezza e altro.

Passaggio 5. Shitsuke: migliorare la disciplina e l'ordine. La manutenzione del luogo di lavoro deve essere conforme agli standard fissati dall'azienda, che devono essere costantemente migliorati.

Il secondo metodo è il kaizen (tradotto dal giapponese "kai" - cambiamento e "zen" - buono) - un graduale miglioramento continuo di tutti i processi aziendali, svolto continuamente, giorno per giorno e da tutti i dipendenti dell'impresa. Pertanto, il cambiamento non viene fatto dagli individui in un determinato momento, ma da tutti quotidianamente. Tali cambiamenti possono essere raggiunti, ad esempio, attraverso l'organizzazione del posto di lavoro, che riduce

tempo per trovare strumenti e materiali, o migliorando il funzionamento delle apparecchiature, la sua manutenzione, riducendo il numero di guasti, ecc. L'elenco dei miglioramenti può essere continuato all'infinito, l'importante è che i miglioramenti dovrebbero essere apportati ogni giorno da ciascun lavoratore, in tal modo la produzione migliorerà, il lavoro dei dipendenti sarà efficiente e sicuro.

L'essenza del sistema Just-in-Time (dall'inglese "just in time") è la seguente: il processo di spostamento dei prodotti in produzione e fornitura da fornitori di materiali, risorse, materie prime avviene chiaramente in tempo. I lotti arrivano per l'elaborazione esattamente nel momento in cui il lotto precedente è stato completato, quindi non ci sono tempi di fermo per i lavoratori o attesa per le parti da elaborare.

Il sistema SMED è l'implementazione del cambio di attrezzatura per il minor periodo di tempo in modo che non influisca affatto sulla velocità di lavoro.

Utilizzando i metodi elencati del sistema di produzione snella nelle imprese nazionali, va tenuto presente che questo sistema si basa sulla loro combinazione organica simultanea nell'ambito del concetto principale, la filosofia. Pertanto, quando si implementa il Toyota Production System, non si dovrebbe copiare ciecamente l'esperienza di un'altra organizzazione, sottraendo al contesto i singoli strumenti del sistema. Qui, prima di tutto, è necessaria l'idea stessa, la filosofia.

Non ci sono regole e approcci uniformi per l'implementazione della produzione snella nelle imprese, tutto dipende dalle specificità dell'azienda stessa. Tuttavia, alcuni specialisti nel campo della gestione stanno cercando di sviluppare algoritmi originali, sequenze di utilizzo

Produzione snella. Ad esempio, il presidente e fondatore del Lean Enterprise Institute

James Womack ha creato il seguente algoritmo di incorporamento:

1) trovare un conduttore di cambiamento. Di solito nella sua persona c'è un leader-leader attivo, da cui viene l'iniziativa principale;

2) acquisire le conoscenze necessarie sul sistema di produzione snella;

3) trovare o creare una crisi;

4) costruire una mappa dei flussi di creazione di valore, al fine di individuare successivamente le perdite ed eliminarle;

5) realizzazione dei lavori nelle principali aree previste;

6) la voglia di ottenere subito il risultato;

7) realizzare miglioramenti continui secondo il sistema Kaizen.

Come puoi vedere, l'algoritmo elenca azioni e raccomandazioni in modo piuttosto semplificato, il che dimostra ancora una volta la specificità dell'implementazione di un sistema di produzione snella in un'impresa. I manager devono modernizzare intuitivamente i propri sistemi di produzione, trasferendoli al sistema produttivo della produzione snella. Tuttavia, vale la pena notare che se ciò può essere fatto, l'azienda sperimenterà cambiamenti significativi nelle sue attività.

Ad esempio, lo stabilimento automobilistico KamAZ ha iniziato a seguire i principi del sistema di produzione snella abbastanza recentemente, dal 2005. L'azienda dispone di manager appositamente formati che hanno difeso più di 50 progetti per migliorare il ciclo tecnologico della produzione, che ora lo stanno insegnando ai loro subordinati. Seguendo i metodi del TPS, l'acciaio subisce varie modifiche e aggiornamenti. Ad esempio, nove macchine non necessarie (con produttività molto bassa e guasti frequenti) sono state identificate e rimosse nell'officina stampi di KamAZinstrumentspetsmash OJSC, riducendo così di tre volte il numero di tempi di fermo non programmati di tutte le apparecchiature. Inoltre, sono in corso lavori per ottimizzare l'uso del suolo, che è nel bilancio dell'impresa (circa 1900 ettari).

Le aree inutilizzate sono pianificate per essere affittate o vendute, portando così profitti anziché costi di manutenzione.

Così, tra tutti i sistemi di produzione esistenti, il più riuscito e promettente è il giapponese Toyota Production System (TPS), o sistema di produzione snella, creato negli anni '50 del secolo scorso e modernizzato per oltre trent'anni da Tayoti Ono. In sé, include molti strumenti e metodi per migliorare il processo produttivo e l'intera impresa nel suo insieme. Questi includono principalmente metodi come il sistema 5S, kaizen, kanban, SMED, Just-in-Time. Solo il loro uso congiunto sulla base dell'idea principale del sistema consentirà all'impresa di ottenere i risultati desiderati. Non esiste un approccio unico per la sua implementazione, tuttavia, alcuni esperti stanno cercando di sviluppare algoritmi che spesso sono solo di natura generale, e quindi le aziende devono implementare il sistema in modo intuitivo, "al tocco", per tentativi ed errori.

Dopo aver considerato le caratteristiche dell'implementazione del sistema di produzione snello nelle imprese russe, è emerso che per aumentare la competitività, le imprese devono introdurre, modificare o migliorare i propri sistemi di produzione. Tuttavia, questo è un processo piuttosto dispendioso in termini di tempo che causa difficoltà alla maggior parte delle organizzazioni. Inoltre, oggi ci sono una serie di fattori esterni e interni che impediscono la creazione di un sistema efficace. Ad esempio, mancanza di informazioni, mancanza di specialisti qualificati, difficile situazione economica del Paese. Nonostante ciò, negli ultimi anni, sta guadagnando popolarità lo sviluppo del concetto di Sistemi di Produzione, in particolare il sistema di produzione snella. Il TPS viene implementato con successo nelle imprese di KamAZ, GAZ, Rusal e altri. Usano nelle loro attività una serie di metodi del sistema di produzione snella, come kaizen, il sistema 5S, kanban, just in time, cambio rapido di attrezzature e altri. E, soprattutto, i loro sistemi di produzione sono costruiti su un'unica filosofia sviluppata individualmente, che è il punto principale nell'implementazione del sistema di produzione snella. L'uso di un sistema di produzione efficiente ridurrà significativamente i costi, aumenterà la produttività del lavoro, migliorerà il processo di produzione, raggiungerà elevate prestazioni finanziarie, aumenterà la competitività dell'impresa e realizzerà molti altri cambiamenti qualitativi e quantitativi.

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