Сантехника
Какие ценности важны для компании. Как донести корпоративные ценности до каждого сотрудника

Какие ценности важны для компании. Как донести корпоративные ценности до каждого сотрудника

Сложно найти нечто более абстрактное и неоднозначное, нежели понятие «корпоративная ценность». О ценностях говорят и в контексте управления компанией, и в контексте маркетинга, и в контексте брендинга. И понятие «корпоративная ценность» действительно имеет отношение ко всем этим областям.

Применительно к менеджменту ценность дает ориентиры для сотрудников и даже влияет на бизнес-стратегию компании. В маркетинге ценность подчас является главным фактором, отличающим компанию от конкурентов. Не менее важна ценность организации и в брендинге, ведь во всех своих коммуникациях компания должна олицетворять некую выбранную ценность (или ценности), дабы сформировать определенный имидж. Но важность и вместе с тем разноплановость понятия порождает серьезную проблему: когда задействованы разные специалисты и различные направления деятельности, общая картина размывается вплоть до потери смысла, что и случилось с понятием «ценность компании». Мы встречали организации, где перечень корпоративных ценностей был вывешен во всех кабинетах, но это не имело никакого влияния ни на позицию компании на рынке, ни на ситуацию внутри нее. В данной же статье мы постараемся привести все к единому знаменателю, упростить принципы и показать, как эту корпоративную ценность (или ценности) найти и использовать.

Корпоративная ценность — зачем?

В наше время никого не удивить терминами «миссия» и «видение». Эти понятия давно вошли в лексикон управленцев, которые пытаются применять их (с разной степенью успеха). Безусловно, современная уважающая себя компания без стратегических целей, определяемых миссией и видением, выглядит довольно странно, если не сказать нелепо. Миссия и видение определяют конкурентные преимущества компании (маркетинговая составляющая), ее образ в сознании различных потребителей и общества в целом (брендинговая составляющая) и подход к управлению персоналом (мотивационная составляющая) как в текущей, так и в стратегической перспективе.

Существует определенный скепсис в отношении миссии и видения, в том числе и у самих руководителей, считающих эти термины «консультантскими штучками». Причины подобного скепсиса во многом понятны: провозглашение миссии и видения не гарантирует хоть какого-то приближения к их реальному воплощению. Что тормозит? Слабая проработка понятия, определяющего то, каким образом планируется организовать все силы и ресурсы для реализации Миссии и Видения. И здесь, главным инструментом видится именно корпоративная ценность (или ценности) в силу своей объединяющей, мотивирующей и направляющей роли. Если ценности не внедрены в сознание работника, он не станет ими руководствоваться, то есть не будет работать как нужно, а значит, все провозглашения окажутся пустыми. Ценности являются инструментом, который позволяет интерпретировать миссию и видение компании понятным для исполнителей или других персон образом. И, соответственно, адекватные ценности, корректно внедренные в компанию, позволяют создать условия для достижения ее стратегических целей. Ценность «переводит» стратегические цели на понятный для исполнителей язык.

Ценность или ценности говорят рынку, чем компания отличается от конкурентов, в чем ее ключевое преимущество. Например: «У нас самый полный пакет услуг» или «У нас самый быстрый сервис». Соответственно, усилия компании необходимо направлять на достижение и поддержание этой позиции.
Ценность или ценности должны диктовать сотрудникам (как минимум, давать общее понимание), как работать — быстро или же педантично. Отсюда вытекает и мотивационная политика компании в отношении персонала, определяющая такие ключевые вопросы, как «за что наказывать» и «за что вознаграждать».
Ценность или ценности, воплощенные в образах и символах, показывают рынку, что олицетворяют в своей работе компания и ее сотрудники. Корпоративный брендинг — это не пустое украшательство при помощи фирменного стиля, а формирование нужного образа, и ценность должна определять создание такого образа при помощи различных коммуникативных средств.

Таким образом, ценности компании становятся для руководства инструментом реализации стратегических целей. Определив миссию и видение, необходимо сразу же обозначить те ценности, которые будут внедряться в компании и позволят реализовать поставленные задачи. Впрочем, с этим, наверное, никто не будет спорить. Сложности начинаются, когда мы пытаемся перейти от теории к практике, от разговоров о ценностях компании к их определению и реальному внедрению.

Бег во все стороны

Попробуйте поискать информацию о ценностях компании — и вы утонете в количестве ссылок, которые выдаст поисковая машина. Там будут и системы ценностей компании, и ценностный менеджмент и прочее, прочее. Однако попробуйте найти адекватное определение ценностей компании — и вы будете разочарованы: даже подобия единого представления не найти. На чем покоится все это словотворчество о ценностях? На каких-то смутных представлениях авторов, не более. Впрочем, в менеджменте вообще любят оперировать абстрактными терминами — можно запросто снискать себе славу гуру со всеми вытекающими последствиями. Однако если говорить об эффективности, то примеры реальной помощи всего этого ценностного словоблудия находятся с трудом, если имеются вообще. Авторы менеджерских трактатов о ценностях, похоже, живут в каком-то вымышленном мире и уж точно не ведают, что творят. Надеемся, читатель, освоив идеи данной статьи, согласится с нами.

И менеджмент, и маркетинг с брендингом в данном случае имеют самое непосредственное отношение к ряду аспектов управления социумом в микро- или макроформате. Следовательно, самое правильное — взять определение ценностей, принятое в социальной психологии. По Д.А. Леонтьеву , понятие «личностная ценность» подразумевает три формы существования. Первая — это общественные идеалы, общие представления о совершенстве, должном и правильном в отношении различных аспектов жизнедеятельности, существующие в группе. Вторая форма — это предметное воплощение общественных идеалов в деятельности конкретных людей. Третья форма — мотивационные структуры личности (индивидуальные модели должного, совершенного, правильного), побуждающие ее в своем поведении следовать идеалам. Эти три формы, благодаря переплетению и взаимовлиянию, приводят к сохранению или разрушению друг друга.

Проще говоря, чтобы человек хорошо работал, во-первых, в его группе должно быть четкое представление о том, что такое работать хорошо, и о том, что работать хорошо — правильно. Во-вторых, нужно, чтобы это представление было наглядно воплощено в реальности, будь то четкие инструкции или актуальные примеры для подражания. Тогда человек примет эту ценность, такой социальный стандарт как индивидуальный и будет уже сам руководствоваться им в своей деятельности (постоянно сверяясь с данной ценностью как общественным идеалом и предметами, в которые она воплощена).

Аналогичная ситуация складывается, когда мы говорим не о группе работников компании (в контексте менеджмента), а о группе потенциальных и реальных потребителей (представителей других компаний, участников рынка). У этой группы также имеется свой набор представлений о том, что такое работать правильно, есть перед глазами предметные воплощения (компании, которые работают правильно или неправильно — на их взгляд). В реальных действиях (например, выборе партнера) они также мотивированы этими представлениями о должном и том, какие компании соответствуют данным представлениям («черные» и «серые» схемы работы мы исключим из рассмотрения, как не соответствующие деловой этике).

Думающий практик менеджмента, прочтя предыдущий абзац, сразу должен увидеть, насколько важны ценности и как непросто их сформировать. Нужна и система внутренней пропаганды, и система мотивации работников (как материальной, так и нематериальной), и система обратной связи и контроля, и система внешней коммуникации. В конце концов, нужно менять даже подход к работе компании как таковой — чтобы такое, казалось бы, простое и понятное словосочетание, как «соблюдать сроки», было усвоено и стало стандартом для сотрудников. Даже одно-единственное изменение принципов работы компании требует огромного количества усилий для внедрения. А теперь можно посмотреть на умствования различных «гуру». Там, как правило, фигурируют целые системы ценностей или же, как минимум, набор из нескольких ценностей. Разумеется, грамотно и успешно (!) внедрить в группу несколько понятий одновременно невозможно — группа, будь то работники или клиенты, этого просто не усвоит. Для того чтобы некие утверждения стали реальными личностными ценностями, задающими определенные аспекты поведения (работы), они должны быть непротиворечивыми, четкими, однозначными, постоянно продвигаемыми и поощряемыми. Такой элементарной вещи почему-то не понимают ни руководители, ни консультанты, поэтому постоянно предпринимаются попытки внедрить взаимоисключающие ценности (например, скорость работы и ее качество). Увы, это всегда остается просто сотрясанием воздуха: несколько ценностей не усваивается, социальная реальность не меняется одними воззваниями.

Таким образом, ценности компании стали пустым звоном, бессмысленной болтовней, за которой видны лишь надутые щеки умничающих «гуру». Впрочем, все эти прекраснодушные глупости по-прежнему можно увидеть и на веб-сайтах компаний, и в кабинетах отдельных боссов: «Наши ценности — это дружелюбие, качество, оперативность, уважение к клиенту и высокая компетентность наших работников». Но для внедрения хотя бы одного понятия в сознание работников и представителей других компаний требуется очень непростая и длительная программа на уровне стратегии и тактики. А что делается? Возможно, таблички с ценностями напечатали, на сайте вывесили, кадровик периодически народ воспитывать пытается, уволили парочку «не разделявших ценности». И хорошо, если гимны не поют и речевки не кричат… А результат? Либо не виден, либо достигнут вовсе не за счет того, что ценности как-то изменились, а потому что гайки закрутили и еще увольнением пригрозили.

Российский бизнес, как и российская действительность, при глубоком изучении очень напоминает карго-культ (от англ. cargo cult — «поклонение грузу». В культах карго жителями Меланезии проводились ритуалы, похожие на действия белых людей, в ожидании аналогичного эффекта: прибытия самолета с грузом и т.п. Иными словами, карго-культ — это копирование внешних проявлений и ритуалов в надежде на повторение эффекта, вызванного другими причинами). В России слепо копируются некие демократические институты в ожидании, что наша жизнь изменится. Без создания системы, позволяющей этим институтам работать. Копируются и менеджерские теории — без понимания их внутренней сущности, в ожидании того, что это как-то поможет. Для примера рассмотрим систему ценностей одной компании, взятую с ее корпоративного сайта. Опустим обычную болтовню о лидерстве и «клиенте — нашем короле». Итак, на сайте приведены следующие ценности (приведено с сокращением описаний).

Высокое качество продукции.
Безупречный сервис.
Клиентоориентированность компании.
Ответственность.
Открытость.
Постоянное развитие.
Командная работа.
Доверие.
Честность.
Этичность.
Единые стандарты общения. Вежливость друг к другу.
Равенство возможностей. Демократичность.
Уважение права частной собственности.
Неравнодушие.
Инициативность, творчество.
Скорость во всем и упрощение всего, что можно упростить.
Постоянно меняться и менять все вокруг.
Амбициозные цели и достижение их.
Культура одежды — деловой стиль.
Порядочность.
Настойчивость в достижении цели.
Предусмотрительность и планирование.
Приверженность высоким стандартам и стремление к их усовершенствованию в общении и делах.
Профессионализм.
Результативность.
Трудолюбие.
Оптимизм.
Лояльность и патриотизм.
Глобальное мышление.
Профессиональное и личностное развитие.
Чистые столы. Порядок в голове — порядок во всем.
Пунктуальность.
Улыбка — это наше постоянное настроение в работе.

Некоторые из приведенных 33 ценностей противоречат друг другу (скорость и качество), какие-то дублируют друг друга (порядок и пунктуальность), другие непонятны (постоянно меняться), а отдельные просто бессмысленны в контексте работы компании (неравнодушие). Иначе как безумием это не назвать. Успокаивает лишь то, что внедрением подобного безумия в компании, скорее всего, никто не занимается, в противном случае ее офис превратился бы в некий гибрид лечебницы для умалишенных и тоталитарной секты. Зачем такое словоблудие размещено на сайте компании и, возможно, фигурирует в корпоративных документах? Иначе как карго-культом это не объяснить.

Для сравнения можно привести систему ценностей компании Disney.

Никакого цинизма.
Воспитание общеамериканских ценностей и их пропаганда.
Творчество, мечты и воображение.
Фанатичное внимание к последовательности действий и деталям.
Сохранение «магии» Диснея и управление ею.

Согласитесь, ничего лишнего с одной стороны, и четкое понимание того, как должно быть, — с другой. Эти ценности можно увидеть в работе на любом уровне, отследить и проконтролировать; соблюдение этих ценностей можно поощрить. И очень легко поверить, что такие понятия действительно определяют и деятельность компании на рынке, и подход каждого работника, участвующего в создании продукта. Впрочем, компания «Дисней» существует достаточно долгое время, и эти ценности уже успели внедриться в ее жизнь, выросли вместе с компанией. В наших же организациях, не обладающих многолетней историей следования выбранному пути, начинать нужно с внедрения одной-единственной ценности, которая явится первым шагом в нужном направлении, — простой, понятной работникам и актуальной для компании. Только тогда можно будет продумать адекватную схему ее внедрения и увидеть эффект.

Ценность: что первично

Однако здесь возникает другая проблема: ценность все же является слишком разноплановым понятием (для развития компании в целом это что-то одно, для персонала — другое, для рынка — третье), что также усложняет поиск нужной ценности и провоцирует создание несуразных списков ценностей, содержащих взаимоисключающие параграфы. В итоге, при наличии всевозможных ценностей, их влияние стремится к нулю. Если люди не понимают самого простого (а они и не могут этого понять из-за противоречивости требований), то работа будет выполняться не быстро и качественно, а «как-то так, как получится». Разумеется, и отношение к компании будет соответствующим, несмотря на все воззвания о «дружественности», «короле-клиенте», «социальной ответственности», регулярные мотивационные тренинги, стратегические сессии и тому подобные ухищрения.

Итак, при поиске ценности первым делом необходимо расставить приоритеты. Что первично для компании? Business first, конечно же. Следовательно, самой важной является та корпоративная ценность, которая определяет ключевое отличие компании от конкурентов. На основании нее уже необходимо сформировать правильные ориентиры для сотрудников, дав ту же корпоративную ценность для внутреннего использования. Соответственно, исходя из выбранной ценности нужно создавать и корпоративный бренд, чтобы он олицетворял данное понятие. При разработке стратегии также необходимо учитывать этот важнейший рыночный ориентир, преследуя цели достижения и удержания такого представления в глазах потенциальных и реальных потребителей. Иными словами, придется отодвинуть всевозможных специалистов по управлению, брендингу и даже по стратегиям. В данном вопросе должны рулить маркетологи, тем более что поиск корпоративной ценности с точки зрения маркетинга достаточно прост и понятен.

Корпоративная ценность в таком контексте — по большому счету, лишь ответ на вопрос «Какие мы?». Позиционирование отвечает на вопрос «Кто мы и что мы делаем?», а ценность уточняет позиционирование компании ответом на вопрос «Как мы это делаем?». На корпоративном рынке разница между продуктами, представленными различными компаниями, малоразличима или вообще отсутствует. Конечно, можно привести в пример мировых монополистов с эксклюзивными разработками, у которых нет аналогов. Но для большинства компаний подобные примеры абсурдны. На корпоративном рынке сам продукт в большинстве случаев глубоко вторичен, у конкурентов всегда можно найти более или менее точный аналог или заменитель. Нередки случаи, когда продукт всех участников конкретного рынка попросту идентичен в силу стандартизации или иных причин.

Вследствие описанной особенности корпоративного рынка акцент смещается с продажи конкретного продукта на продажу компании как продукта, бренда со своей идеологией и репутацией, на выстраивание отношений, формирование доверия в нужном ключе. Все это начинается с первичных заявлений на рынке о том, «кто мы» и, что более важно, «какие мы», и заканчивается удержанием привлеченных клиентов точным соответствием данным ранее обещаниям. В данном контексте корпоративная ценность является стержнем, на который, как на шампур, нанизываются и коммуникация, и принципы работы сотрудников, и рыночные цели. На корпоративном рынке главный товар — не продукт компании, поскольку его всегда можно заменить, а доверие, которое ценится выше всего (если, конечно, не опираться только на демпинг или нелегальные схемы). Для крупной компании процесс создания имиджа и доверия также должен быть упорядочен.

Ценность: механизм поиска

Еще раз повторимся: ценностей может быть и несколько, конечно, но лучше, чтобы это было одно понятие. Чем проще мы сформулируем корпоративную ценность, тем легче окажется донести ее до всех участников процесса (от сотрудников до клиентов), тем понятнее она будет, поэтому очень советуем выбросить на свалку те корпоративные ценности, которые у вас уже найдены или обозначены. Усложнить можно многое, но сила — в простоте и понятности.

Теперь встает вопрос пространства поиска ценности. Итак, с одной стороны, ценности должны определять особенности работы самой компании. С другой стороны, эти ценности должны быть адекватны рынку и являться маяком для клиентов, реальных или потенциальных. Отсюда мы вывели свой принцип поиска корпоративной ценности для бренда компании.

1. На каждом корпоративном рынке актуальны несколько факторов выбора. По умолчанию это, конечно, цена и качество. Но сюда добавляются и сроки, сервис, кредитные условия, уровень знаний, размер компании, скорость реакции, наличие отзывов клиентов и целый ряд других факторов. Этот список необходимо адаптировать для вашего рынка (набор факторов, влияющих на выбор, в целом схож, но на каждом рынке есть свои нюансы). Данные факторы и есть те ценности, важные для потенциального или реального клиента, из которых придется выбирать. Как видите, работать надо только с тем, что может быть важно для клиента или партнера, а не использовать абстрактные понятия, ничего не говорящие участникам рынка.

2. Нужно расположить эти факторы на радиальной диаграмме и разместить в ней всех основных конкурентов, после чего найти место и для своей компании, по возможности оценивая ситуацию критично и адекватно, без сектантского накручивания себя, любимых. Разумеется, как и в других маркетинговых действиях, исследования всегда желательны и позволяют получить более реалистичный ответ на поставленный вопрос.

3. Теперь можно посмотреть на эту картину и задать себе ряд вопросов.

A. В чем мы лучшие? Если ответ есть — ценность определена, можно вас поздравить. Если же ситуация такова, что вы ничем не лучше конкурентов, то переходим к следующему вопросу.

B. В чем мы можем быть лучшими? Если предпосылки есть — у вас опять же имеется корпоративная ценность и ориентир на будущее. Если же вы не можете быть лучшими, то следующий вопрос даст вам надежду.

C. В чем мы хотим быть лучшими? Вы ничем не лучше других и просто так других не победите. На основании исследования запросов клиентов можно обозначить потенциальные приоритеты и выбрать максимально доступный для вас. Теперь у вас есть хотя бы цель, причем актуальная для рынка и понятная для вас самих. Есть чем заняться, есть к чему стремиться.

Рис: пример анализа рынка конкурентов по ценностям

Определив свои ключевые преимущества, нужно донести их до всех людей, которые так или иначе «потребляют» компанию, — клиентов, сотрудников, менеджмент. Выбранную корпоративную ценность необходимо перевести на язык отделов и направлений, чтобы каждый понимал свои ориентиры. Для рынка, например, важна цена, а для компании — экономия издержек (причем эта экономия издержек для склада — что-то одно, для отдела продаж — иное, а для отдела сервиса — третье). После этого нужно донести данные варианты корпоративной ценности до всех сотрудников (информационно-пропагандистская составляющая), упорядочить рыночное предложение (маркетинговая составляющая), сформировать определенный имидж компании (брендинговая составляющая), наладить систему обратной связи и внедрить новые принципы мотивации сотрудников, поощряющие изменения в нужном направлении (мотивационная составляющая). Только тогда можно контролировать ситуацию, управлять ею и получить реально работающие корпоративные ценности. Очевидно, что внедрение даже одной корпоративной ценности являет собой достаточно непростой процесс, в ходе которого придется многое изменить в самой компании. И эта сложность лишний раз доказывает, что «гуру» и сами управленцы, озвучивая наборы ценностей, попросту не ведают, что творят.

Данная статья — хочется верить — не только помогает понять ошибки. Мы надеемся, что она дает точку опоры, имея которую, можно перевернуть Землю или хотя бы сделать первый шаг, после чего, действуя целенаправленно, логично и последовательно, прилагая максимум усилий, сохранить и улучшить ситуацию всеми способами и средствами. Тогда реклама станет не пустыми провозглашениями, а справедливыми и правдивыми высказываниями, ценностный менеджмент — не издевательством над работниками, а понятным ориентиром со своими стимулами, ну а брендинг — не пространным словоблудием, но средством управления образом компании в глазах всех заинтересованных сторон. Иначе мы не видим ни единого доказательства того, что во всех этих корпоративных ценностях вообще есть что-то стоящее.

Ценность как междисциплинарное понятие. Опыт многомерной реконструкции / Д.А. Леонтьев / Вопросы философии. — 1996, № 4.

Нордстре & Риддерстрале выделяют три движущие силы современности: изменения в технологии, организации и ценности. Эти силы действуют друг на друга, общество, компании, людей. Хотя фанки-профессура отдает предпочтение технологиям, я выбрал из книги те умозаключения авторов о ценностях, которые показались мне важными. Итак:
Ценности влияют на то, что мы делаем (потому что влияют на то, что мы думаем). Ценности нереально сильны, вездесущи и претерпевают существенные изменения от человека к человеку и от региона к региону. На их основе создаются союзы и происходят конфликты.
Ценности ранее формировались вокруг структур и четких ожиданий. Теперь же они стали чем-то переменным.
Кто бросает вызов привычным иерархиям и обладателям власти? Новый мир создается действиями людей, которые больше не согласны делать, что велят, быть, кем приказано, или жить, где предписано. Людей, вооруженных новыми ценностями и технологиями!

Ценности компании: «Мы с тобой одной крови»
Вы действительно хотите, чтобы ваша организация жила разделяемыми ценностями? А что собственно нужно сделать для того, чтобы по ним сотрудники сверяли свои ежедневные действия?
Словесное выражение ценностей в продвинутых компаниях можно увидеть везде: на баннерах, плакатах, чашках, ламинированных карточках, футболках…
Но выучить их еще недостаточно. Как сделать так, чтобы ваши коллеги могли объяснить, что они значат, а главное - жили по ним?
К примеру, в начале девяностых в компании AT & T Universal Card Systems у многих сотрудников компании были коллекции кружочков из разноцветного картона, из которых выстраивались креативные сооружения на стенах «личной ячейки». Каждому сотруднику дали семь таких кружков, отражающих семь ценностей компании. Если кто-то видел, что чьи-то действия иллюстрировали одну из ценностей, то он мог отдать один из своих кружков. Люди гордились этими знаками.

1. А может ли процветать компания, в которой трудятся люди, проповедующие разные ценности?
Описанная картинка отражает ситуацию в большинстве компаний. Несколько лет назад я посетил в Болдере успешную софтверную компанию, владельцами которой были наши соотечественники. На территории находились три корпуса. Один – фронт-офис, второй – управленческий, третий – рабочий для программистов. В первых двух работали американцы, в третьем – русские. Американцам строго-настрого было запрещено посещать место работы программистов. Почему? Мало того, что последние работали в свободном графике и мало кто из них знал английский, так еще и внутренне убранство корпуса сильно отличалось от тех, где работали американцы. Внешне можно было оценить, что в нем царил хаос: заваленная всяким хламом кухня и коридор, при входе стол для пинг-понга, рабочие места представляли собой столы с кучами бумаг…
Билл Гейтс, понимая, что люди разных культур плохо воспринимают представителей других культур, сделал простую вещь. Он разнес разные службы так, чтобы они не пересекались по работе, а между ними поставил «перепонки» – людей с невыраженной культурой, которым все равно – ты работаешь среди ночи, поставив ноги на стол и потягивая пиво, или ты ходишь на работу с 9 до 18 в чопорном пиджаке. Результат – его компания, которая может и изобретать новые продукты, и доводить до ума программы, и продавать их, и управлять всеми процессами. И при этом – не тратить нервы на то, что в другом подразделении работают не так, как в твоем...

Ценности компании: если ты босс

Компания IBS задалась амбициозной целью: определить главные особенности своей корпоративной культуры, а затем описать типаж идеального сотрудника, этой культуре соответствующего, - человека, работающего в фирме с удовольствием.
Компания решила вновь разобраться, чем она отличается от конкурентов. А для этого нужно определить основу бренда, в том числе ее ценности. В качестве консультанта IBS привлекла компанию Interbrand, которая объяснила, что ключевых ценностей должно быть три – так их удобнее запоминать, к тому же ценности можно расположить в виде треугольника: две – это наиболее сильные стороны организации, а третья – то, что компания собирается развивать в перспективе.
После обсуждения остались «амбициозность», «новаторство» и «ответственность за результат». Чтобы каждый понимал ценности однозначно, рабочая группа детально расшифровала все термины. Например, «амбициозность» в IBS понимают так: «Мы уверены в собственных силах и готовы к преодолению любых препятствий для решения самых сложных задач». Каждую из ценностей «разложили» по ключевым аудиториям: компания, сотрудники, клиенты, индустрия, общество (власть), причем для каждой из этих аудиторий – своя формулировка. Так для сотрудников амбициозность трактуется более узко и означает постоянное стремление к саморазвитию: «Мы всегда стремимся вперед и получаем удовольствие от работы».

2. Действительно ли определение главных особенностей своей корпоративной культуры является амбициозной целью? Зависит ли амбициозность от размера компании (в IBS работает 1500 сотрудников) или определяется чем-то другим?
3. Сколько ключевых ценностей может быть (должно быть) в компании? От чего зависит их число?
4. Какие модели положены в разработку ценностей ваших компаний?
Обычно, не утруждаясь подобными размышлениями, ключевой вопрос из уст главного может звучать примерно так:
- Какие слова в списке ценностей будут работать на наш имидж?
- Амбициозность?
- Хорошо, записываем амбициозность. Что еще?
- Новаторство, это сегодня в моде.
- Хорошо, новаторство записано. Что еще? Давайте еще запишем, как мы ценим наших клиентов...
- Клиентоориентированность.
- Хорошо, клиентоориентированность записана. Что еще?
Так вот, записанные таким образом слова не являются ценностями компании, и задача по их определению уж никак не выглядит амбициозной.
Корпоративная культура может быть как стратегическим ресурсом, так и существенным тормозом в развитии компании, поэтому ответ на первую часть вопроса для меня очевидна – это амбициозная цель. Если вспомним, что есть существенное различие между культурой корпоративной и культурой организационной, то оценка того, насколько представления менеджмента об организации расходятся или совпадают с представлениями персонала об этой же организации, снимает многие симптомы организационных проблем, снижает степень неопределенности в управлении организацией. А размер компании здесь не причем.
Зато в крупных организациях, пусть даже и расширенный, программный набор ценностей вряд ли будет по-настоящему универсальным для всей организации. И чем больше физические размеры компании, тем более пестрым будет этот перечень для разных профессиональных и иерархических групп. Ради успеха компании мы должны научиться искусству соединения профессионализма и души. Но стремиться к однородности восприятия ключевых ценностей нужно, как к идеалу. Главное, чтобы это стремление не «пожирало» ресурсы и не превращалось в самоцель. В погоне за единством ценностей можно построить секту или маленький корпоративный ГУЛАГ.
Количество ценностей в каждом конкретном случае будет зависеть от представлений конкретного человека и способности конкретных личностей согласовать этот перечень между собой. Заниматься этим просто необходимо, т.к. под этот набор ценностей формируются ключевые процедуры, в частности, привлечение, отбор, расстановка и карьера персонала.

Какие ценности сегодня ведут к успеху?

Согласно данным обзора Fortune, набор ценностей для компаний-лидеров рынка и компаний-середнячков сильно различаются:

Лозунг успешных компаний – «делай, налаживай, пробуй». А самое главное, эти компании отличаются энергией, источник которой – твердые убеждения.
Стив Фарбер, президент компании Extreme Leadership, высказался о ценностях, которые не работают на компанию, так: "По-моему, их проблема – в местоимениях. Здесь почему-то избегают местоимения «я». Но большинство людей воспринимают это безликое «мы» как «другие люди». Перечитайте-ка ваш корпоративный кодекс, заменив «мы» на «я». Ну как, появилось чувство вины?"
Мне импонируют ценности великих компаний, поддерживаю С.Фарбера и верю в то, что к успеху компанию, в которой я работаю сейчас, приведет следование следующим Ценностям и Принципам:
1. По сути, мы сервисная компания.
i. Продажи на массовом рынке всегда были сильной стороной компании. Нам надо просто использовать имеющиеся знания для создания продуктов, ориентированных на потребности наших Клиентов. И продавать их.
ii. Мы ни с кем не меряемся – есть только мы и рынок. Рынок является основой того, что мы делаем. Происходящее за пределами компании гораздо важнее происходящего внутри. В компаниях обычно слишком много думают о собственном восприятии сфер бизнеса, в которых они должны присутствовать и том, как она должна работать. На самом деле мы должны сосредоточить свое внимание на предоставлении Клиентам услуг. Успех в компании приходит в основном благодаря ее успеху у Клиентов, и ничему другому. Поэтому потребители – единственная причина существования компании, а нашим основным показателем успеха является удовлетворенность Клиентов и рост доходов.
2. Я внимателен к потребностям Сотрудников.
i. Я уверен, что в условиях жесткой борьбы за потребителя, когда происходит выравнивание уровня технической оснащенности, маркетинга и лоббизма, лидерство на рынке обеспечивается талантливым Персоналом. Иметь талантливых Сотрудников – это конкурентное преимущество нашего бизнеса.
ii. Я хочу, чтобы у наших Сотрудников были возможности для роста. Я заявляю, что люди – основной актив. Мы планируем соответствующие расходы на людей, в том числе на их обучение. Не делать этого – значит, обманывать людей. Предоставляя возможности роста, я исповедую принцип «Расти или уходи».
iii. Я буду непрестанно стремиться улучшать рабочую обстановку, обеспечивая наилучшие и наиболее комфортные условия труда. Это позволит нам работать в благоприятной и творческой атмосфере.
iv. Я совершаю честные и открытые действия, выполняю обещания. Вклад каждого признаю и поощряю.
3. Работа в команде.
i. На схеме организационная структура компании обычно показана в виде иерархии. Мы можем думать об иерархической структуре компании. Но иерархическое поведение в нашей компании неприемлемо! В повседневной жизни для меня важно участие человека в команде, а не его должность! Работая единой командой, я стремлюсь быть профессионалом, способным развиваться и вносить свой вклад в достижение целей нашей компании. Все решения принимаются в свете того, что они верны для компании в целом в длительной перспективе, а не в данный момент. Работа в команде лучший способ положить конец бюрократии и междоусобным войнам.
ii. Топ-менеджер в компании это не диктатор в образе одинокого героя, принимающего правильные решения, а «аггрегатор» различных точек зрения, который стремится познакомиться с максимальным числом точек зрения своих сотрудников. Я убежден, что «многие умнее немногих».
iii. Для хорошего настроения в коллективе я буду генерировать успешные события, а не только держать всех в рамках ограничений.
4. Толерантность.
В культуре многих компаний не принято задавать неудобные вопросы. Я открыт для них. Каждый может задать вопросы, не опасаясь того, что за этим может последовать наказание. Я всегда готов начать диалог, который приведет к взаимовыгодному решению.
5. Поиск нового.
i. В нашей повседневной работе я веду постоянный поиск новых решений, поощряя его и нацеливая на повышение надежности и результативности. Я стремлюсь сделать творческий подход к решению проблем повседневной реальностью – только так можно обеспечить высокое качество продуктов и услуг.
ii. Я понимаю, насколько полезно черпать идеи из других культур. Беря их на вооружение, я наилучшим образом использую это многообразие в организационных целях.
6. Я думаю и действую предельно быстро.
i. Скорость и быстрая реакция для нас так же являются ключом к будущему успеху. Я стараюсь быстрее, чем когда-либо раньше реагировать на идеи и предлагать Клиентам новые продукты. Планирование и анализ не должны вредить быстроте исполнения.
ii. Я стремлюсь добиваться наших тактических и стратегических целей с упорством и энтузиазмом, постоянно помня об успехе, которого мы хотим достичь общими усилиями.
7. Совершенство.
Превосходство во всем, что мы делаем. Я осознаю, что залогом успеха является совершенство во всех областях нашей работы. Поэтому я должен приложить все усилия к созданию, поддержанию и усилению нашего конкурентного преимущества.
Мне не раз доводилось слышать от оппонентов, что-то вроде того, что приведенные выше принципы очень похожи на стандарты компании, в которой они работают; что во многом вещи достаточно декларативные; что мол, реализовать подобные принципы на практике будет трудно, а еще труднее найти людей, которые будут жить в компаниях этими принципами…
А то! Идеальные картинки общества рисовали еще французские утописты. С другой стороны, неверование в принципы компании – это «пораженческое» настроение.
Как же быть?
Лично я за принципы! Следует обязательно декларировать принципы, по которым Сотрудникам следует «жить» в компании, далее фиксировать, что в организации не так, и исправлять ее, постепенно приближаясь к идеалу.
Будучи реалистом, понимаю, что можно и не достичь идеала на 100% за срок реализации коммерческого проекта. Однако стремиться изменить окружающий мир к лучшему буду. Набивая шишки на этом пути, в любом новом проекте у меня будет меньше проблем с достижением идеала.
Важно отметить по этому поводу мнение Джима Коллинза («Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением»), который делает важное предостережение:
«Не существует «правильной» системы ценностей. Неважно, какие ценности вы выбрали, всегда найдется успешная компания, которая опирается на совершенно иные принципы. Чтобы стать великой, компании не обязательно обладать страстью к клиентам (Sony этого не делает), или уважением к индивидуальности (Disney этого не делает), или качеством (Wal-Mart этого не делает), или социальной ответственностью (Ford этого не делает). Основные ценности существенны, но кажется, не важно, какими будут эти ценности. Суть состоит не в том, какая у вас система ценностей, а в том, есть ли она, знаете ли вы ее, строите ли вы свою деятельность, опираясь на нее, сохраняете ли ее с течением времени».
И при этом стоит помнить, что не обстоятельства определяют, кем вы становитесь, но ваш выбор в тех или иных условиях красноречиво говорит о том, какие ценности вы исповедуете.

Ценности компании: взгляд сотрудника

Ценности создаются в компании не только боссом и не только для босса. Поэтому есть смысл взглянуть на проблематику с другой заинтересованной стороны – работника. Ни один человек не доверит себя предприятию, которое не завязало с ним личных отношений.
Почти два десятка лет тому назад у нас канули в лета времена, когда при декларируемых ценностях социализма через призму «принципа демократического централизма» главной ценностью строителей коммунизма было «счастье детей». Как часто мы слышали от своих родителей: «зато мои дети будут жить счастливо». Старая эпоха ушла, и с ней ушли из организаций парткомы, комитеты комсомола, и что предлагает нам сегодняшнее общество?
Каковы реалии сегодняшнего дня? Большинство наших компаний еще являются потребителями компетентностей своих сотрудников и меняют деньги на их мастерство. Но значительная часть из нас уже поменялись и нам уже этого уже недостаточно! Разве только талантам требуются деньги и смысл, материальное и духовное? И если пару лет назад об этом у нас практически не говорили, то сейчас уже вовсю обсуждают. И все чаще нас интересуют наши переживания по поводу того, чем мы занимаемся в организации. В идеале обмен должен включать одновременно и мастерство и членство в клубе под названием «Компания». А что в первую очередь люди стараются там находить?
Интересные мысли по этому поводу я нашел у К. Бочарского :
«Последнее время на каждом собеседовании мой знакомый спрашивает у нанимателей, что он может создать для себя, проработав здесь два или три года. С чем выйдет? Зарплата не в счет. Она не является ценностью. (Э. В. Деньги вообще плохая ценность, как для работника, так и для компании в целом. Стоит прислушаться к таким профессионалам, как Генри Форд и Питер Друкер, первый из которых говорил, что если бизнес не приносит ничего, кроме денег, – это плохой бизнес. А второй: «Когда я вижу, что компания ставит во главу угла деньги, а не стратегические решения, я продаю ее акции».) Скорее, это хорошо знакомая концепция «работа за еду». Карьера – тоже сомнительная ценность. Да и вообще, с каких пор надпись на визитке превратилась в актив?
По сути, на работе мы создаем для себя следующий капитал: личную репутацию и набор навыков. Последнее – это про кузнеца, который к старости заработал только на тяжелый молот. Сомнительная перспектива. В какой момент великая идея «создания ценности для себя» превращается в «работу за еду»?
Было бы не плохо разобраться с каждым сотрудником, чтобы понять, какую ценность он хочет создать и что в этом плане ожидается от сотрудничества с корпорацией. Именно они и станут залогом превращения компании в суперэффективый рыночный организм.
Главное в этом деле – не забыть про уборщицу».

5. Кто же должен в организациях исполнять роль комиссара, пока в обществе нет единой ярко выраженной государственной идеологии? Да, ее сегодня нет в нашей стране, но это не значит, что в компаниях нет «души». «Душа» есть у любой организации.
6. Вы знаете, какую ценность вы создаете для компании, а какую хотите создать для себя, сотрудничая с компанией?
7. Вы знаете, какую ценность создают для себя ваши сотрудники?
8. Так какие ценности мы, менеджеры, декларируем сегодня своим сотрудникам? Позволяют ли они чувствовать им себя на работе естественно?
Вы считаете, что в вашей компании есть душа, и заданные выше вопросы не вызвали у Вас сложности с ответом. Замечательно! Тогда контрольный вопрос.
9. Сколько ваших сотрудников выйдет на работу, если вы не заплатите им?
К сожалению, для большинства руководителей это сложные вопросы или задачи, решение которых не актуально. Но, к счастью, не для всех. В качестве примера приведу слова Стюарта Лоусона, председателя правления банка «Союз»:
«Сегодня молодые люди в бизнесе более сфокусированы на том, что может им дать та или иная должность. Как я сказал своему племяннику, который работает в одной мультинациональной корпорации: будь уверен, что не двигаешься слишком быстро, так что можешь забыть все, чему научился, а также свой предыдущий опыт. В конце концов, мы – то, чему мы научились, а не та сумма, которую мы положили последний раз в карман. На моей стене висит мое приглашение на работу в 1975, в котором сказано, что моя зарплата будет составлять 2700 фунтов в год. Оно висит, чтобы напоминать мне одну вещь. Никогда не работать за деньги. Потому что деньги приходят за успехом, они не приходят за вещами менее значимыми.
Мой совет: прежде всего решить - интересна ли мне эта работа, мотивирует ли она меня на дальнейший рост, достаточно ли она хороша для меня, или я могу найти что-то лучше. Ты то, что есть в твоем опыте, ты то, чего ты достиг».
Замечательный образец бескомпромиссности следования своим ценностям.
К.Бочарский так ответил на свой же вопрос:
«Я тоже постоянно об этом думаю. Вариантов ответов масса, но практически всегда их можно «декомпозировать» на составляющие, ну или они являются скорее средством – промежуточной инстанцией – для достижения чего-то другого. А хочется же добраться до корней.
На сегодняшний день мне кажется, что это:
а) тупо бабки. Выглядит это так – повышение капитализации себя, как актива, а затем монетизация его в той или иной форме;
б) петля обратной связи, в которой циркулирует добро, т.е. кто-то называет это «созидание», кто-то «принесение пользы», кто-то реализация себя, кто-то социальная значимость, кто-то – следование своей гражданской позиции и пр. По большому счету речь идет о том, что большинству хочется повышать также и «активы» своей души. Мне, например, тоже.
Мало того, в последнее время меня особенно от этого прет. Ну, т.е., когда мир у тебя в голове делится на справедливость и несправедливость, правду и вранье, смысл и бессмыслицу, совершенно понятно - на какой стороне должен быть ты. И если это условие не выполняется, то и в выполнении п. 1 чаще всего оказывается, что нет никакого смысла.
Ну, вот как-то так...»
Что касается меня лично, то мне хочется быть участником успеха за соответствующее денежное вознаграждение. Мне хочется созидать, творить, раскручивать новое, поднимать на новые высоты существующее. Хочется внести свой вклад в достижение ощутимых, конкретных результатов.
Многие из нас выросли оттуда, где СТРАНА звучало гордо и своим трудом мы действительно ее славили. И поскольку организация - это способ жизни общества, то в этом смысле я работаю и на страну.
Когда мне приходилось выступать в качестве соискателя, то большинство представителей работодателя сосредотачивались на том, что я достиг в прошлом, практически не интересуясь тем, что я хотел бы достичь в будущем. С другой стороны, большинство соискателей, с которыми мне приходилось беседовать, стремились показать, какими они были успешными в прошлом, тогда, когда мне хотелось услышать, какими они будут успешными, работая у нас. Это одна из главных причин, по которой мне не нравится собеседование, как инструмент оценки потенциального сотрудника.

Ценности компании: взгляд клиентов
Ключевые ценности компании важны не только для организации в целом и ее сотрудников в отдельности. Для полноты картины необходимо взглянуть на ценности своей компании не только глазами своих коллег (управленцев и трудяг), но и клиентов.
Мы видим, что все больше и больше людей и компаний совершают свои покупки в соответствии с рядом вечных принципов, которые они принимают и которые, по их убеждению, действительно способны выдержать натиск времени. И если ценности компании соответствуют ожиданиям потребителя, то стоит ему проникнуться ими, ее своеобразным «вероисповеданием», то вернуться в «прежнюю веру» им будет очень сложно. А значит, никакая конкуренция не страшна будет компании, предложившей своим клиентам совместный путь к совершенству.
Поэтому стоит всегда помнить, что в зависимости от того, кого или что вы прославляете, ваши сотрудники и клиенты прославят и увековечат то, что питает их ценности или, наоборот, ваш бизнес легко может рухнуть, если моральный выбор будет не в вашу пользу.

Эдуард Колотухин

О том, каковы ключевые ценности компании, новому сотруднику обычно рассказывают при принятии на работу. Каждый пункт этого списка имеет важное значение, поэтому предприниматель, формируя перечень для своей организации, должен тщательно отбирать действительно актуальное. Основные ценности компании нужно не просто декларировать, но и постоянно поддерживать в рабочем процессе, поэтому выбор должен сочетаться и со сферой деятельности, и с особенностями хозяйствования юридического лица. Принимая решение для своей организации, не будет лишним изучить опыт крупных компаний.

Организационные ценности

Доминирующей в этом списке можно смело назвать стратегическую доходность. Сотрудники компании должны понимать, на чем основан спрос, уметь строить обоснованные прогнозы на ближайшее будущее (а плановый отдел - и на довольно отдаленное). Задача работников - оценивать ассортимент, прибыльные нормативы. В рамках работы над определением стратегической доходности нужно уметь анализировать выбранную нишу, свой регион, клиентскую базу, рыночную долю.

Создание ценностей компании в аспекте стратегической доходности предполагает учет условий экономики, социума, политики, науки, техники, экологии. Обязательно проводятся маркетинговые исследования, рассматриваются возможности инвестирования. Компания должна четко формулировать преимущества, которые позволяют выделяться на фоне конкурентов, развивать их. Нужно знать тенденции рынка, риски, с которыми сопряжено предпринимательство. Развитие материальных и нематериальных ценностей предполагает разработку нескольких альтернативных путей достижения задуманного.

Проактивность

Один из классических примеров ценности компании - способность реагировать не только на уже произошедшее событие, но и на то, которое пока еще только «на горизонте», предсказано отделом стратегического развития. Компания должна уметь наносить «упреждающий удар», анализировать настоящее и будущее, бороться с негативными тенденциями рынка и конкретного бизнеса. Вместе с тем предполагается формирование таких условий, которые выгодны и оптимальны для предприятия. Нужно уметь не только гибко подстраиваться под внешние изменения, но и инициировать изменения ситуации в свою пользу. Формирование рынка предполагает развитие «впереди спроса».

Инновационность

Если описанные ранее примеры ценностей компании обычно рассказывают сотрудникам на собеседовании и при принятии на работу, напоминают на внутренних собраниях и совещаниях, стремление к инновациям - это такой аспект стратегии организации, который используют и в рекламных целях для создания положительного имиджа среди покупателей. Принято понимать под этим термином способность в рамках собственной инициативы формировать новые решения, подходы к известным проблемам. Понятие ценности компании «инновационность» включает в себя быстроту, полноту осуществления нововведения. Чтобы привлечь внимание клиента и с полным правом готовить к тому, что организация действительно стремится к инновациям, нужно опережать конкурирующие фирмы в этом аспекте.

Фактически, проактивность доступна только такой компании, которая уже работает с инновациями. В противном случае, «предупредительный удар» просто невозможно нанести - не хватит технических, информационных возможностей завоевания рынка будущего на основе прогнозов в настоящем времени.

Конкурентность

Об этом примере ценности компаний слышали все, даже очень далекие от мира предпринимательства люди. Термином принято обозначать способность формирования, продвижения некоторого преимущества, выделяющего организацию на фоне конкурирующих предприятий. Основная идея - привлечение клиентского внимания, инвестиций, высококвалифицированного персонала и лучших поставщиков.

Говоря о конкурентности как корпоративной ценности компании, предполагают регулярность сравнительного анализа с ключевыми соперниками в выбранной области рынка. При этом нужно учитывать все важные признаки, контролировать фокус конкуренции и оценивать направление развития приоритетного клиентского сообщества. Для этого расчеты производятся на базе основного ассортимента. Дополнительно важно оценивать заинтересованность инвесторов в предприятии и его соперниках, а также принимать меры по выделению относительно прочих компаний в том же секторе рынка таким образом, чтобы инвестиции вливались именно в этот бизнес.

Эффективность

Идея этого элемента системы ценностей компании заключается в способности достигнуть роста, превышающего ожидаемые темпы. Анализируют объемы производимого продукта, генерируемой полезной информации, предоставленных услуг и реализованных сделок. Вычисляют соотношение между результатом и трудозатратами, материальными, временными ресурсами, израсходованными в рабочем процессе. Не будет лишним провести сравнительный анализ достигнутого и запланированного для достижения. Такая работа представляет собой сравнение эффективности и результативности.

Социальные аспекты

Уже давно предприниматели поняли, что успешным может быть только такой бизнес, который активно продвигается в обществе. Социальность - это такой пример ценности организации, который отражает стремление к совершенствованию среды. Организация может гордиться своей деятельностью, если предпринимаются попытки развивать штат, улучшать населённый пункт, повышать качество жизни, уровень. Если организация готова пойти на убытки ради достижения этой цели, формируется позитивный имидж, привлекающий внимание широкой аудитории.

Тесно сопряженной с описанной ценностью является ориентированность на клиента. Специалисты организации должны постоянно контролировать особенности целевой аудитории и осознавать базу клиентов, заботиться об интересах каждого. Есть много путей реализации этой ценности - стимулирование более активного спроса и удовлетворение, углубление уже имеющегося. Одновременно с этим необходимо работать над формированием конкурентных преимуществ, которые оценит наиболее приоритетная клиентская группа. Задача предприятия - трудиться над созданием спроса на предлагаемые им новинки, оценивая не только настоящее, но и перспективы ближайшего будущего. Несмотря на то, что, на первый взгляд, такая ценность кажется важной только для самого бизнеса, в реальности ориентированность на клиента приносит выгоду обеим сторонам процесса.

Инициатива и командная работа

Рассчитывать на успех может только такая компания, корпоративная культура которой поощряет не просто исполнительность, а нацеленность на улучшение результатов. Персонал необходимо заинтересовать так, чтобы каждый стремился выполнить возложенные на него задачи качественно, достигнув лучших результатов. Это положительно влияет на организационную среду и в перспективе улучшает результаты предприятия в целом. В то же время, важно не просто давить на работников, вынуждая их стремиться к повышению показателей, а формулировать правильную мотивацию, что позволит всякому человеку, трудоустроенному в компании, действительно искренне стремиться к успеху. Такой подход показывает наилучшие результаты.

Стремление и способность работать в команде - это еще одна ценность, тесно связанная с корпоративной культурой. Речь идет о единстве персонала, стремлении к однообразным целям. Команда должна работать согласованно, синхронизируя действия по достижению заданного. Задача руководителя - не просто контролировать процесс, но и создавать условия, в которых все члены команды смогут развивать свои навыки и способности. Это касается не только исполнительных задач, но и управленческих. Если в организации несколько подразделений, задача руководителя - сформировать такую корпоративную культуру, которая бы стимулировала взаимодействие между подразделениями.

Идти вперед, но не любой ценой

Если проанализировать современный сектор предпринимательства, станет заметно: девиз компании (пусть не любой, но внушительного процента предприятий) содержит утверждение о стремлении к достижению всех сформулированных целей. Это действительно важно и должно декларироваться ценностями организации, поддерживаться ими, выбранной стратегией развития. Задача руководящего персонала - корректно формулировать цели и прорабатывать тактику действий, позволяющую добиться декларированного, а персонал должен тщательно следовать за «путеводной звездой». Немаловажен выбор целей, которые приводят к совершенствованию разных аспектов деятельности организации.

В то же время, достижение задуманного не должно реализовываться любой ценой. Необходимо помнить об обязательствах, верности данному слову и надежности. Такие ценности важно продвигать как «на местах», то есть, внутри коллектива, так и в качестве основной черты имиджа предприятия в целом. Вертикально, горизонтально - необходимо очень ответственно относиться к обязательствам, только это поможет действительно успешно избегать неприятных, конфликтных ситуаций, способных подорвать репутацию фирмы.

Доверяй и управляй

Разрабатывая девиз компании, маркетологи очень часто предлагают руководителю остановиться на чем-нибудь, что призывало бы клиента доверять именно их организации. Действительно, умение оперировать такими доводами многое значит на современном рынке, но важно не только говорить громкие слова, но и так вести дела, чтобы практика подтверждала заявления маркетингового отдела, опубликованные в рекламных кампаниях по продвижению продуктов. Доверие предполагает уверенность в том, что все стороны сделки готовы выполнить взятые на себя обязательства. Если заключены договоренности, нужно их соблюдать, если установлены правила - им необходимо следовать.

Одновременно с этим анализируют и управляемость предприятия как ценность компании. Под термином принято понимать уровень контролируемости подсистем компании относительно руководства. Оценку управляемости можно дать, если проанализировать согласованность активности всех сотрудников предприятия, подразделений. При этом, в первую очередь, внимание уделяют работам, связанным с реализацией управленческих решений. Управляемость также показывает, насколько корректный и долговечный организационный порядок удалось создать в пределах компании.

Качество как путь к успеху

Пожалуй, эта ценность декларируется любой организацией (впрочем, не факт, что официально заявленное будет соблюдаться на деле). Когда проводятся тренинги, собеседования, инструктажи, совещания, обязательно выступающий призывает всех придерживаться нормативов качества и тщательно прорабатывать все поставленные задачи.

В общем случае, под качеством принято понимать соответствие итогов по рабочему процессу стандартам, клиентскому запросу. Для выявления качественного уровня нужно сравнить показатели полезности, а также производимые ранее продукты. Необходимо, чтобы характеристики современных были лучше. Качество предполагает анализ предоставляемых клиенту предметов, услуг в сравнении с теми, которые может предложить конкурент. Совершенствование относительно собственных предложений в прошлом и сопернических в настоящем и прогнозируемом будущем - залог успеха организации.

Достойно, адекватно и упорядоченно

Говоря о ценностях компании, особенно стоит отметить достоинство. Этим термином принято обозначать уважительное отношение к личности каждого работника предприятия. Компания обязана признавать индивидуальность трудоустроенных сотрудников. Адекватность, в свою очередь, предполагает возможность и склонность к решению конфликтных ситуаций компромиссными путями, разрабатывая решения, приемлемые для всех сторон процесса.

Упорядоченность - это такой показатель работы предприятия, который выражен через систематизацию всех трудовых процессов. Работа должна быть рационализирована, а лишние трудовые затраты исключены. Одновременно в интересах компании, таким образом, настроить рабочий процесс, чтобы сырье, время, деньги тратились минимально. Это также относится к упорядоченности как декларированной ценности компании.

Работая вместе, быть лучшим

Некоторые современные предприятия, обозначая ценности, характерные им, особое внимание уделяют синергии. Термином принято обозначать такую дополнительную энергию, принципиально новый качественный уровень, который достигается комплексным подходом с применением нескольких факторов, каждый из которых по отдельности уже может стимулировать успех. Компания, продвигающая синергию как ценность, настраивает рабочий процесс, генерируя импульсы, помогающие развиваться.

Не менее важную роль играет состязательность. Этот пример ценностей компании предполагает, что работники воспитываются в стремлении быть не хуже прочих, а по возможности превосходить. Анализ по этому аспекту предполагает взаимное сравнение объектов, субъектов рабочего процесса.

Каждое успешное предприятие должно иметь свои правила и принципы, которыми будут руководствоваться все сотрудники. Ценности компании позволяют не только стабилизировать отношения в коллективе, но и положительно сказываются на взаимодействии с клиентами, поставщиками и партнерами. В нашей статье мы поговорим о том, как подготовить правильные корпоративные ценности и внедрить их в рабочий процесс подчиненной организации.

Значение и влияние ценностей компании

Рост и развитие компании зависят от многих нюансов, среди которых можно выделить один очень важный фактор – наличие единой цели и подчиненность общей идее всего персонала. Каждый сотрудник (от низшего звена до топ-менеджмента) должен вносить вклад в совместное дело и осознавать важность своей работы. Именно такой подход служит основой формирования ценностей успешной компании.

Однако на практике нередки ситуации, когда сотрудники крупной организации нацелены исключительно на решение задач своего подразделения. В таком случае можно смело говорить о том, что в фирме недостаточно развита корпоративная культура. Создание ценностей компании и их внедрение в деятельность предприятия поможет каждому члену коллектива почувствовать себя частью единого целого и настроиться на работу с полной самоотдачей. В первую очередь необходимо уделить внимание доверию.

Ориентируясь на систему ценностей компании и понимая ее важность, персонал не будет совершать поступки, выходящие за рамки установленных норм. Внедрив такой принцип, как доверие, вы повысите уровень корпоративной культуры и улучшите взаимоотношения внутри рабочего коллектива. Доверие помогает сотрудникам стать более открытыми, относиться к нестандартным ситуациям как к типовым моментам, а также не бояться оказывать помощь друг другу.

Разумеется, при формировании корпоративных ценностей невозможно предусмотреть все нюансы, которые могут возникнуть в ходе рабочего процесса. Но именно ценности компании служат для сотрудников тем ориентиром, которым они будут руководствоваться в каждой конкретной ситуации.

Правильным выходом из любого нестандартного положения будет совершение того поступка, который способствует достижению общих стратегических целей и отвечает установленным принципам деятельности предприятия. И наоборот, если принятое решение противоречит общей миссии и ценностям компании, значит, оно отрицательно повлияет на всю работу организации. Корпоративная культура напрямую зависит от базовых принципов фирмы.

Стратегия развития, нормы и принципы – понятия сугубо индивидуальные для каждого предприятия, но это не отменяет необходимость их создания. Именно наличие ценностей компании позволяет сотрудникам комфортно чувствовать себя в коллективе и эффективно выполнять свою работу на благо общей цели.

Стратегическая доходность направлена на прогнозирование спроса:

на продукцию предприятия;
в соответствии с допустимым уровнем рентабельности;
с учетом клиентской базы, доли рынка и конкретных объемов продаж;
в актуальных для организации нишах, отраслях и регионах.

При составлении прогнозов обязательно следует учитывать социально-экономические, политические, научно-технические, экологические факторы, размер инвестиционного фонда, преимущества перед компаниями-конкурентами, а также зависящие от них тенденции, риски и возможные варианты развития бизнеса.
Проактивность предполагает умение персонала адекватно реагировать на любые нестандартные ситуации и достойно выходить из них, а также строить свою деятельность таким образом, чтобы вероятность возникновения последствий, угрожающих успеху компании, была сведена к минимуму. Более того, как ценность компании она подразумевает не только восприятие сложившегося положения, но и содействие формированию наиболее благоприятных для развития организации условий (подобную политику еще называют market-making).

Инновационность – умение отслеживать актуальные веяния, предугадывать новые тенденции и внедрять свежие идеи раньше, чем это сделают предприятия-конкуренты. Освоение данной ценности также позволяет облегчить процесс овладения навыками проактивности.

Конкурентность включает в себя создание и развитие преимуществ, которые дают фирме возможность занимать достойное место среди конкурентов на всех рынках – клиентов, поставщиков, инвесторов и труда. Кроме того, как ценность компании она подразумевает проведение систематического анализа деятельности организаций-соперников, сравнение их результатов с достижениями своего предприятия, а также изучение основных аспектов конкурентной борьбы в разрезе ведущих групп покупателей и главных вкладчиков.

Эффективность – принцип, направленный на формирование предпосылок для увеличения производства и роста продаж на прогнозируемом уровне или выше него по сравнению с затраченными ресурсами (финансами, временем и трудом).

Социальность – готовность вкладывать средства предприятия в улучшение качества жизни и повышение уровня квалификации персонала. От того, насколько комфортные условия для работы вы создадите, будет зависеть уровень отдачи со стороны коллектива.

Клиентоориентированность – понимание того, что интересы заказчика, а также удовлетворение его запросов и потребностей имеют первоочередную ценность для успешного функционирования компании на потребительском рынке. Основными аспектами этого принципа являются:

удовлетворение спроса со стороны потребителей и стимулирование его роста;
создание конкурентных преимуществ для особых групп покупателей;
углубление спроса (увеличение ассортимента товаров и услуг);
формирование интереса на вводимые на рынок новшества, подготовленные организацией.

Инициативность – это желание выполнять работу максимально эффективно и постоянно повышать свои показатели, не боясь проявить себя.

Командность – это общие ценности, которые направлены на достижение успеха компании, а также взаимное развитие начальствующего и рядового составов.

Достижительность – это постоянное движение вперед. Она определяется количеством целей, уровнем стремления к их реализации, а также быстротой постановки новых задач.

Взаимная обязательность подразумевает выполнение обещаний и взятых на себя обязательств по отношению к окружающим: клиентам, партнерам, коллегам.

Управляемость. Суть данной ценности заключается в уровне контроля подчиненных подразделений начальствующим составом. К числу ее проявлений можно отнести: следование отдельно взятых работников и служб одной общей цели, административным приказам и отсутствие нарушений внутреннего распорядка.

Качество – соответствие деятельности компании запросам ее клиентов, систематическое улучшение свойств и характеристик производимой продукции (оказываемых услуг).

Достоинство заключается в уважении личности каждого работника предприятия (результатов его труда, личных проблем и т. д.).

Бесконфликтность. Данная ценность подразумевает мирное существование в коллективе, стремление избегать конфликтных ситуаций и умение достигать компромисса на взаимовыгодных для обеих сторон условиях.

Упорядоченность проявляется в рациональном подходе к распределению рабочего времени, трудовых и материальных ресурсов.

Состязательность подразумевает стремление сотрудников отличаться от своих коллег в лучшую сторону. Данная ценность видна в сравнении специалистов одного подразделения между собой.

Синергия – дополнительный энергетический импульс, который является результатом слияния различных факторов успеха, присущий компании как единому целому.

Целеустремленность отмечается в желании выполнения всех поставленных задач, а также демонстрации инициативы при разработке новых.

Стратегичность заключается в понимании основных целей компании и выстраивании в соответствии с ними своей трудовой деятельности.

Стабильность – поддержание баланса во всех сферах функционирования предприятия (постоянный состав кадров, внутренний распорядок, клиентооборот и уровень прибыли).

Лидерство на рынке – опережение организаций-соперников благодаря наличию конкурентных преимуществ и уникальных качеств. Достижению ценности способствует множество факторов: безупречная репутация, правильная стратегия развития бизнеса, стремление к созданию инновационных продуктов.

Безопасность заключается в устойчивости к угрозам различного характера (как внутренним, так и внешним), которые могут нанести ущерб фирме.

Карьера – еще один пример ценности компании, который заключается в возможности движения сотрудников по служебной лестнице. Карьера тесно связана с внедолжностным развитием, то есть повышением влияния работника в соответствии с его ролью в организации.

Бережливость – сведение затрачиваемых в ходе трудовой деятельности ресурсов к минимуму с условием того, что это никак не повлияет на качество и конечный результат.

Те, кто посещал школу, колледж или институт, наверняка помнят, что выдаваемый материал лучше всего усваивался на семинарах. То есть на тех занятиях, на которых учащемуся предоставляли возможность самостоятельно разрабатывать планы, решать задачи, участвовать в обсуждениях, задавать вопросы и т. д. Такой подход актуален и для бизнеса.

Привлечение сотрудников компании к подготовке и обсуждению внедряемого проекта принесет большую пользу, нежели приказ от начальства. Это значит, что персонал скорее будет руководствоваться теми ценностями компании, в создании которых он принимал непосредственное участие, чем спущенными сверху.

Предлагаем рассмотреть примерный алгоритм формирования главных принципов предприятия:

Шаг 1. Организуйте в каждом отделе фирмы небольшую рабочую группу. Если в подразделении мало человек, можно привлечь всех.

Шаг 2. Перед каждым членом рабочей группы поставьте задачу – написать десять принципов, которыми в первую очередь должны руководствоваться сотрудники компании во взаимоотношениях с коллегами, клиентами и партнерами, а также в ходе осуществления своей текущей деятельности. Предупредите людей, что при формулировке ценностей следует использовать имена существительные и короткие предложения, к примеру: «Взаимопонимание», «Целеустремленность», «Командность» и т. д.

Шаг 3. Теперь составьте общий список, убрав повторяющиеся наименования. Попробуйте прибегнуть к помощи флипчарта. Он позволит сплотить коллектив и поучаствовать каждому сотруднику в формировании ценностей компании. Возьмите лист бумаги и разделите его на несколько частей. Затем распределите все принципы по группам в зависимости от смысла. Для того чтобы всем была доступна идея предложенной ценности, автору лучше пояснить, что он под ней понимает.

Шаг 4. После составления списка пригласите сотрудников для его обсуждения. Для участия в данном процессе не следует привлекать больше 20–25 человек, а если численность коллектива очень велика, приглашайте не более одного-двух представителей от каждого отдела.

Шаг 5. Финальный этап заключается в утверждении списка ценностей сотрудников компании и направлении его руководству на рассмотрение. После одобрения начальством все сформированные принципы следует зафиксировать в нормативных документах предприятия.

К сожалению, во многих организациях участие руководства заканчивается на этапе подписания бумаг (иногда положения, в которых зафиксированы принципы, выгружаются в Интернет). Незаинтересованность со стороны начальства может значительно снизить эффективность внедрения и работы корпоративных ценностей. Избежать такого исхода поможет система поощрений, которая будет побуждать сотрудников компании выстраивать свою деятельность в соответствии с принятыми принципами.

В число задач руководства предприятия также входят:

Систематическое общение с подчиненными в неформальной обстановке.
Демонстрация соблюдения корпоративных ценностей на личном примере.
Создание жаргонизмов, которые будут отражать фирменные принципы организации.
Регулярное проведение занятий, направленных на повторение ценностей компании, с сотрудниками всех подразделений.
Фиксация различных корпоративных историй и доведение их до подчиненных специалистов.
Разработка поощрительной системы для тех работников, которые стараются соблюдать все установленные ценности. Можно привлечь к этому процессу общественность. Например, учредить конкурс, победитель которого будет выбран путем открытого голосования.

Вот и подошла к концу наша статья о ценностях компании. Искренне надеемся, что вы смогли найти в ней полезные идеи для своего бизнеса. Не исключено, что какие-то мысли стали для вас открытием, а что-то оказалось просто интересным фактом, расширившим понимание процесса сложных продаж. Какие из представленных моментов вам захотелось применить на практике? Насколько вы довольны тем, как идет ваш бизнес? Проанализируйте свои ответы на эти вопросы, тогда наша статья сможет оставить существенный след в вашем сознании.

Помните, что при возникновении любых вопросов, сомнений или даже возражений вы имеете возможность написать нам на почту [email protected] или воспользоваться формой обратной связи на официальном сайте. Опытный бизнес-тренер Евгений Котов, основатель тренинговой компании «Practicum Group», с удовольствием ответит на них, а возможно и подискутирует с вами, ведь в споре рождается истина.

До новых встреч!

Во многих компаниях корпоративные ценности как теория относительности: об их существовании знают все, а о том, что это такое, - лишь немногие. На мой взгляд, подобное положение вещей - одна из самых непростительных ошибок, которые может допустить руководитель.

Корпоративные ценности выполняют в компании ту же задачу, что и мораль в обществе: позволяют ей существовать и развиваться. Таким образом, компания, в которой корпоративные ценности существуют лишь формально, неизбежно окажется нежизнеспособной в долгосрочной перспективе.

Причин, по которым в некоторых российских компаниях до последнего времени не уделяли достаточного внимания корпоративным ценностям, может быть несколько. С одной стороны, люди, выросшие до и во время реформ 1990-х, приобрели стойкое отвращение к навязыванию каких-либо моральных принципов «сверху». С другой - все так торопились развиваться и зарабатывать, что на формирование ценностей просто не было времени, да и о долгосрочной перспективе многие, вероятно, не думали.

Однако если посмотреть на крупные мировые компании, становится очевидно, что корпоративные ценности и корпоративная культура в целом действительно важны для них и играют существенную роль в организации взаимоотношений сотрудников, построении бизнес-процессов, стратегическом планировании и принятии решений. И в этом отношении опыт Microsoft весьма показателен. Ценности компании описывают ее уникальные особенности и ту специфику работы, которая отличает Microsoft и позволяет ей на протяжении стольких лет оставаться лидером динамичного и высококонкурентного ИТ-рынка.

Любой человек, который начинает работать в Microsoft, знакомится с ценностями компании и принимает решение, в какой степени они подходят лично ему, готов ли он их разделить. И это не формальная процедура, а действительно важный этап в работе наших HR-менеджеров. Разумеется, любую готовность и заинтересованность можно имитировать. Однако опыт показывает, что сотрудники, которые не проявляют на этом этапе достаточной искренности и внимания, в итоге сталкиваются с большими трудностями в работе. И это как раз хорошая демонстрация того, что корпоративные ценности не просто постулируются, но и функционируют. Лично я, принимая решение о работе в Microsoft, рассматривал корпоративные ценности как один из важнейших критериев выбора. И, конечно, совпадение моих личных ценностей с ценностями компании не могло не вдохновить.

Очень важно, чтобы человек искренне проникся ценностями. Для этого они должны коррелировать с его собственными моральными стандартами, социальными устремлениями и пониманием личного пути развития. Мне кажется, что понять и разделить корпоративные ценности Microsoft сможет любой человек, которому интересна его работа, профессиональный рост и новый опыт. А это, в свою очередь, прекрасное описание большинства хороших специалистов. Впрочем, судите сами.

Самокритичность

Мне кажется, что это одна из ключевых ценностей, поскольку именно она не позволила компании почивать на лаврах и заставила ее неоднократно менять основополагающие принципы и направления развития бизнеса. Кстати, этот принцип существует буквально на всех уровнях. Например, когда я пишу отчет, мне необходимо указать недостатки, зоны улучшения, даже если общие результаты прекрасны.

Ответственность

Любой человек, работающий в Microsoft, представляет компанию и несет ответственность перед более чем миллиардом клиентов и партнеров компании. А это значит, что он должен быть готов к профессиональной напряженной работе. И здесь речь идет не о той ответственности для галочки, которая заставляет многих лентяев приходить на работу первыми, а о принципиальной неспособности выполнять свою работу хуже определенного профессионального уровня.

Готовность брать на себя решение сложных задач

Готовность решать сложные задачи, ставя амбициозные цели, встречается не так уж часто. Многим людям просто некомфортно работать, когда от них постоянно требуется принимать решение, совершенствовать свои знания, осваивать новые направления. Однако многим именно это и нравится, не позволяет заскучать и дает чувство удовлетворенности собой и сделанной работой. Я сам не люблю рутину и искренне восхищаюсь людьми, которые могут ставить грандиозные задачи вроде «Компьютер - в каждый дом, на каждый рабочий стол». Когда я пришел в компанию, то начал с того, что наметил одну из таких больших целей: удвоить бизнес в России. И сегодня мы уверенно продвигаемся к ее достижению.

Приверженность к технологиям, интересам заказчиков и партнеров

Наверное, в отдельных областях можно быть хорошим специалистом, занимаясь тем, что тебе не слишком интересно. Я знаю, что некоторые даже видят в этом один из признаков настоящего профессионала. Об этом можно подискутировать. Но я уверен в обратном: человек, который не интересуется технологиями, не может достаточно эффективно и профессионально работать в лидирующей ИТ-компании.

Честность и открытость

Эта ценность совпадает с общепринятыми нормами морали, существующими в обществе. Однако ее значение внутри компании в том, что ее репутация складывается не только из потребительских свойств продуктов и стоимости акций, но и из тех человеческих, гражданских качеств, которыми обладают ее сотрудники.

В заключение хочу сказать, что, как и всегда, я заинтересован в диалоге. Возможно, вы не согласны с чем-то из сказанного. Может быть, по вашему мнению, корпоративные ценности - просто инструмент промывки мозгов, или же вы считаете, что они необходимы только большим компаниям, а средний бизнес прекрасно без них обходится? Может быть, вы знаете примеры успешных компаний, в которых главной корпоративной ценностью является отсутствие корпоративных ценностей, или лично сталкивались с оригинальными, нестандартными способами их формирования?