Yetkinlik (personel yönetimi). Personel yeterlilik yönetiminin teorik yönleri

yönetmen, danışman-eğitimci

LLP "BKT" (İşletme Danışmanlığı-Eğitim),

Almatı

Pazar eğilimlerinin doğru tahmini, stratejiler geliştirmenize, başarının önündeki olası engelleri tahmin etmenize ve bunları aşmanın yollarını hızla bulmanıza olanak tanır. Zorluk ve başarısızlık durumlarında tüm kaynakları harekete geçirebilmek, öncelikleri net bir şekilde belirlemek, çeşitli alternatifleri analiz edip bulmak çok önemlidir. optimum seçenekler kararlar. İş verimliliği öncelikle yöneticilerin yönetsel yeterliliği tarafından belirlenir.

Yönetsel (iş) yeterliliği bir dizi bilgidir, pratik deneyim, beceriler ve kişisel nitelikler Lider, belirli sonuçlara ulaşmak için belirli sorunları niteliksel olarak çözmesine izin verir.

Nitelikli yönetim, eğitim ve pratik deneyim yoluyla edinilen bilgi temelinde gerçekleştirilir.Yönetimin temeli bilgidir, diğer şirketlerin faydalı deneyimidir, kendi deneyimi lider, kanıtlanmış araçlar ve bunları kullanma becerileri. Yönetimde pratik bilgi teorik bilgiden daha değerlidir; Yararlı deneyim dikkatle incelenir ve aktarılır ve sorunları çözmek için iyi tasarlanmış bir araç, bilimsel teorilerden çok daha fazla fayda sağlar.

Yönetimin özüne dair anlayışımıza dayanarak, bir üst düzey yöneticinin en çok aranan yönetim yetkinliklerinin şunlar olduğunu söyleyebiliriz:

1. Stratejik düşünme (sistematik, planlı, “resmi” - sonucu öngörme yeteneği).

2. Şirketin pazardaki konumunu yönetmek için temel pazarlama ilkeleri bilgisi.

3. Finansal akışları yönetme becerisi dahil. Yeni projelere yatırım yapmak için mekanizmalar kullanın.

4. Üretim ve operasyonel faaliyetler (satın alma, lojistik, depolama) bilgisi.

5. Piyasa yasalarını anlama, pazarlama ve satış süreçlerini organize edebilme becerisi.

6. Yeni ürün veya hizmetler geliştirme becerisi.

7. Anlamak Bilişim teknolojisi ve süreç otomasyonuna yönelik yaklaşımlar.

8. İşletme yönetimini yürütmek.

9. İşletmeyi düzenleyen ilgili mevzuat bilgisi.

10. İnsan kaynakları yönetimi becerileri

11. Güvenliğin sağlanması - ticari, bilgilendirici, ekonomik, personel.

12. Halkla ilişkilerin sürdürülmesi (şirketin toplumda, iş dünyasında veya piyasada itibarını ve imajını oluşturmak - sizin seçiminiz).

Aynı zamanda, herhangi bir yönetici aşağıdakiler gibi belirli sayıda idari işlevi yerine getirir:

bilgilerin toplanması ve analizi;

  • karar verme;
  • planlama;
  • organizasyon;
  • koordinasyon;
  • kontrol;
  • motivasyon;
  • iletişim.

İyi bir yönetici, bir organizatör, bir yoldaş, bir akıl hocası, görev belirlemede uzman, bir lider ve başkalarını nasıl dinleyeceğini bilen bir kişi olmalıdır. Doğrudan astlarının yetenekleri, kendilerine verilen belirli işleri yerine getirme yetenekleri hakkında iyi bir anlayışa sahip olmalıdır.Yönetici, şirket içinde birim başkanları ile çalışanlar arasındaki etkileşimin ilkelerini bilmeli, şirket birliğinin ve doğru işleyişinin sağlanması için ekip çalışmasını geliştirmelidir. Yukarıda sıralanan bir üst düzey yöneticinin çeşitli beceri ve niteliklerini tek bir kişide birleştirmek imkansızdır, ancak sektörün özelliklerini, şirketin özelliklerini dikkate alarak belirli bir yönetim pozisyonu için gereksinimler listesini açıkça tanımlamak mümkündür. belirli bir şirketin yönetim sistemi ve kurum kültürü ve gelişim hedefleri.

Yetkinlik yöntemi, iş süreçlerinde tek bir dilin kullanılmasını içerdiği için dinamik olarak gelişen şirketlerde giderek daha popüler hale geliyor. Bu, bir işi tanımlamanın etkili bir yoludur çünkü çoğu iş 10 ila 12 bireysel yeterlilik kullanılarak tanımlanabilir. Örneğin, uluslararası inşaat şirketi Tarmak 10 yetkinlik kullanıyor ve Xerox şirketinin yönetim modeli 32 yetkinlik içeriyor.

Bir anlamda belirli bir modelde kullanılan yetkinliklerin sayısı önemli değildir; sektörün özelliklerine, şirketin özelliklerine, yönetim sistemine, kurum kültürüne vb. bağlıdır.Yetkinliklerin sayısı, yönetim işinin yürütülmesi ve yöneticinin performansının değerlendirilmesi için uygun olmalıdır.

Yurt içi uygulamada, bir yöneticinin ihtiyaç duyduğu iki ana yeterlilik grubu kullanılır:

1. İLEözel yeterlilikler– alanla ilgili beceri ve yetenekler mesleki faaliyetler. Örneğin, CFO'nun bir bilançoyu analiz edebilmesi ve bir programlama ekibinin başkanının en önemli programlama dillerinde yetkin olması gerekir.

2. Btemel yeterlilikler– kişinin entelektüel, iletişimsel, duygusal ve istemli niteliklerine dayanan bir grup yeterlilik.

Temel yeterlilikleri belirlerken, yönetim işinin genel özelliklerini dikkate almak gerekir:

  • Yöneticinin işinin zaman açısından net bir sonu yoktur. Kuruluşun piyasada günlük olarak faaliyet göstermesi ve doğru ve zamanında yönetim kararları alabilmek için öngörülmesi gereken risklerin ve fırsatların bulunduğu dış ortamdaki değişikliklerden sürekli olarak etkilenmesi nedeniyle her zaman meşguldür;
  • Bir yöneticinin çalışması, herhangi bir kuruluştaki yönetim sürecinin temelini oluşturur ve onun bilgisine, deneyimine ve yeniye ilişkin algısına (işte en iyi uygulamaların, yeni tekniklerin ve yöntemlerin uygulanması) dayanır;
  • Yöneticinin yönetim tarzı, kurumun kurum kültürünü şekillendirir ve imajını ve iş itibarını kökten etkiler;
  • Yönetsel çalışmanın önemli bir kısmı, yöneticilerin harcadığı zamanın yönetimin seviyelerine ve işlevlerine göre oranıdır. Seviye ne kadar yüksek olursa, temsili iletişim lehine o kadar fazla zaman ayrılır: iş toplantıları, müzakereler ve toplantılar. Yönetim seviyesi ne kadar düşük olursa, yönetici belirli bir departmanda belirli bir konuda operasyonel kararlar alma bağlamında astları arasında o kadar fazla zaman geçirir.

Yetkinlik modeli bir yöneticinin konumunu üç boyutta tanımlar:

  • görüş (vizyon) – stratejik ve taktik düzeylerde düşünme yeteneği, geleceği tahmin etme ve sorunların ortaya çıkmasını öngörme yeteneği;
  • aksiyon (eylem) – başarıya doğru dinamik ve aşamalı olarak ilerleme yeteneği istenilen sonuç(örneğin, eylemlerin net bir şekilde planlanması, hedeflerin peşinde ısrarcı olunması);
  • etkileşim (etkileşim) – işte en iyi sonuçların elde edilmesine yardımcı olacak başkalarıyla ilişkiler kurma yeteneği (örneğin, astları motive etme yeteneği, bir takımda çalışma yeteneği).

2007 yılında Anthropos-Consulting şirketi, farklı iş grupları için en eksiksiz yeterlilik listesini sunan “Yöneticinin Yetkinlikleri” (yazar V.E. Subbotin) bir sözlük referans kitabı yayınladı. Yetkinlik geliştirme uzmanlarına göre, bir yöneticinin faaliyetleri çeşitli yeterlilik alanlarına ayrılabilir:

  • Özel mesleki yeterlilikler – Bir yöneticinin sorumlu olduğu süreç ve fonksiyonların içeriğini oluşturan sorunları çözmesi için gerekli yeterlilikler. Özel yeterlilikler, ekipmanın, prosedürlerin ve teknolojilerin çalıştırılmasıyla ilgili konulardaki yeterlilik düzeyini yansıtır. üretim süreci. Temel olarak belirli bir konu alanıyla ilgili bilgi ve becerilerdir: örneğin finans ve muhasebe, bilgi teknolojisi, mühendislik, kimya, inşaat vb.
  • İş yeterlilikleri - bunlar yeterliliklerdir genel Herhangi bir faaliyet alanındaki yöneticiler için gereklidirler. Bu yetkinlikler MBA programlarının ana içeriğini oluşturur ve durumun sistematik analizini, stratejik kararların alınmasını, iş sorunlarını çözmek için dış ve iç şirket kaynaklarının çekilmesini, bütçelemeyi, gelir ve giderleri tahmin etmeyi, işletme maliyetlerini düşürmeyi, raporlamayı vb. içerir.
  • Bilgi Yönetimi Yetkinlikleri yöneticinin bilgiyle çalışma, bilgi akışlarını yönetme, organizasyondaki öğrenme ve geliştirme süreçlerini yansıtma yeteneğini yansıtır. Bilgi yönetimi yetkinlikleri; bilgiyi arama, kavramsal, analitik düşünme, problem çözme, organizasyonel gelişim süreçlerinin özünü anlama, çalışanların yeni bilgi ve beceriler kazanmasını sağlama gibi becerileri içerir.
  • Liderlik yetkinlikleri Liderlik ve insan yönetimi alanıyla ilgilidir. Yöneticinin kendi gücünü yönetme, astlarının faaliyetlerini belirli bir yöne yönlendirme, astlara destek sağlama, onlara ilgi gösterme ve onları güçlendirme yeteneğini yansıtırlar. Ek olarak, liderlik yeterlilikleri, liderin astlarında ortak bir göreve odaklanma durumu yaratma, çeşitli bir ekiple çalışma yeteneği, astların yaratıcı faaliyetlerini destekleme ve organizasyonda bir topluluk duygusu yaratma yeteneğine sahip olduğunu varsayar.
  • Sosyal veya kişilerarası yeterlilikler Bir yöneticinin insanlarla (halk, hissedarlar ve diğer paydaşlar) en iyi ilişkileri kurma ve sürdürme becerisini ifade eder. Bu yeteneğin varlığı, diğer insanları ve davranışlarını anlama, iletişim becerileri ve başkalarıyla etkileşim kurma, insanlarda uygun motivasyon oluşturma, çatışmaları önleme ve çözme yeteneği gibi belirli sosyal becerilerin geliştirilmesini gerektirir. İdeal olarak, sosyal açıdan yetkin bir yönetici, kendisini başka bir kişinin yerine koyabilir, beklentilerini doğru bir şekilde değerlendirebilir ve davranışını bu beklentileri dikkate alarak oluşturabilir. Bu, sosyal olarak uygun davranma yeteneğidir.
  • Kişilerarası yeterlilikler . Kendine güven, kişinin çevresini etkileme eğilimi, mevcut durumu iyileştirme ve kökten değiştirme arzusu, sonuçlara ve kendini geliştirmeye odaklanma, belirsizlik koşullarında hareket etme yeteneği, gelişmiş öz farkındalık ve öz-farkındalığa dayanırlar. kontrol becerileri.

Farklı liderlik pozisyonları için listelenen yeterlilik alanlarının her birinin göreceli olarak farklı olduğu açıktır. farklı anlam. Örneğin, bir ticari direktör kişilerarası yeterliliklere ihtiyaç duyar; üretim direktörü için teknik yeterlilikler alanı ön plana çıkabilir; İçin genel müdür– liderlik yeterlilikleri. Bireysel yeterliliklerin ve bunların gruplarının göreceli önemi elbette iş unvanına göre otomatik olarak belirlenmez. Her şey şirketin özelliklerine ve iş sorumluluklarının içeriğine bağlıdır.

Yetkinliklerin tanımlanmasında da farklı yaklaşımlar vardır. “Planlama” yeterliliğinin derlenmesinde farklı yaklaşımların kullanımını göstermek için bir örnek kullanalım. Yönetsel Yeterlilikler Sözlüğü şunu belirtir:planlama –bu, kişinin kendi faaliyetlerine ilişkin etkili bir program geliştirme yeteneğidirÇıkarmak .

Bir yöneticide bu kalitenin aşağıdaki değerlendirme türleri önerilmektedir:

1. Çalışma süresini etkili bir şekilde kullanacak, gereksiz çabalardan kaçınacak ve son teslim tarihlerini karşılayacak şekilde kendi işini organize etme ve planlama yeteneği.

2. Tamamlanması için gereken sürenin doğru tahminibir veya başka bir görev.

3. İşin ilerleme hızının periyodik olarak izlenmesison teslim tarihine uyacak şekilde ayarlamanız gerekir.

4. Belirli bir konuyu analiz etmeye zaman ayırma yeteneği, ancak işin zamanında tamamlanması gerektiğini her zaman unutmayın.

5. İş toplantılarına hazırlık, gerekli bilgilerin ön tanıtımı.

6. Zaman kontrol araçlarının (zamanlayıcılar, takvimler, haftalık planlayıcılar) etkin kullanımı.

7. Bireysel görevlerin aciliyetine ve önemine göre sıralanması.

8. Eğer iş etkileşim gerektiriyorsa, ortaklarınızın planlarını dikkate alarak çalışmayı planlayın.

İşletme koçu Z. Dmitrieva, “Çalışanları ve Şirketi Yönetmek” adlı kitabında şunları vurguluyor: Modern bir liderin yetkinlikleri beş bileşenden oluşabilir:

1. Resmi gereksinimler (eğitim, sağlık durumu, hukuki sebepler vb.)

2. Bilgi (özel bir alanda genel ve özel bilgiye sahip olmak, işletme ve ekonomi, yönetim, belirli bir pazar bilgisi, şirket düzenlemeleri vb.).

3. Beceriler ve yetenekler (Eylemleri gerçekleştirme, görevlerin etkin bir şekilde yerine getirilmesi için gerekli kararları verme yeteneği).

4. Ayarlar (görevlerin doğru bir şekilde yerine getirilmesine katkıda bulunan dünya görüşü, tutum ve tutumlar, örneğin “müşteri her zaman haklıdır” tutumu).

5. Ticari ve kişisel nitelikler (yönetim işlevlerinin yerine getirilmesine katkıda bulunan kişiliğin ve karakterin psikolojik özellikleri).

Bu durumda yeterlilik modeli şu şekilde görünebilir:

Yetkinlik "Planlama"

1. Resmi gereklilikler: eğitim, akıl sağlığı, verimli işleyen bir iş yapısında çalışma deneyimi, pozisyona uygunluk için resmi gereklilikler ve daha fazlası.

2. Bilgi: Stratejik, taktik ve yatırım planlama yöntemlerine hakimiyet, “Proje Yönetimi” dersi bilgisi, maliyet analizi, risk değerlendirmesi, senaryo planlama vb., temel zaman yönetimi teknikleri. Yönetilen işletme de dahil olmak üzere kaynakların sınırlılıkları ve nadirliği hakkında bilgi. MBA programına benzer iş süreçleri bilgisi.

3. Beceri ve yetenekler: Stratejik, taktiksel, yatırım planları hazırlama, risk yönetimi, öz-organizasyon, zaman yönetimi becerileri. Planlama araçlarını pratikte kullanma becerisi (operasyonel kaynak analizi yöntemleri, SWOT analizi, senaryo planlama vb.). Stratejik ve taktiksel problemleri çözme becerisi. Bilgiyle çalışma becerileri. İş hedeflerini belirleme, formüle etme ve önceliklendirme becerisi. Uygulamalı bilgisayar programlarını kullanma becerisi.

4. Tutumlar: iş hayatında stratejik planlamanın gerekliliğinin anlaşılması, önceden belirlenen plan ve hedefleri takip etme isteği, şirketi geliştirme arzusu.

5. Nitelikler: sistematik düşünme, analitik yetenekler, yaratıcılık, dikkatlilik, düşünmenin nesnelliği, tutarlılık.

Yaklaşımlardaki farklılığa ve yetkinliğin farklı sayıdaki bileşen bölümlerine rağmen, yeterlilik için tek tip gereklilikler vardır ve bunlar şöyle olmalıdır:

  • Kapsamlı. Yetkinlikler listesi tüm önemli iş faaliyetlerini tamamen kapsamalıdır.
  • Ayrık. Belirli bir yeterlilik, diğer faaliyetlerden açıkça ayrılabilen belirli bir faaliyetle ilgili olmalıdır. Yetkinlikler örtüşürse performansı doğru bir şekilde değerlendirmek zor olacaktır.
  • Odaklanmış. Her bir yetkinlik açıkça tanımlanmalı ve çok fazla kapsanmaya çalışılmamalıdır. Örneğin “teknik yeterlilik” çok spesifik olmalıdır.
  • Mevcut. Her bir yetkinliğin evrensel olarak kullanılabilmesi için erişilebilir bir şekilde formüle edilmesi ve tüm yöneticiler tarafından aynı şekilde yorumlanması gerekir.
  • Uyumlu. Yetkinlikler güçlendirilmeli organizasyon kültürü ve uzun vadeli hedefleri güçlendirin. Yetkinlikler çok soyut görünüyorsa kullanışlı olmayacak ve yöneticiler tarafından kabul edilmeyecektir.
  • Modern. Yetkinlik sistemi güncellenmeli ve kuruluşun mevcut ve gelecekteki (öngörülebilir) ihtiyaçlarını yansıtmalıdır.

Başarılı yönetim aşağıdaki eğitim türlerinden oluşur:HSert beceriler ve yumuşak beceriler.

Bir yönetim uzmanı olarak üst düzey bir yöneticinin oluşumu, iki gruba ayrılan becerilerin kazanılmasıyla başlar: sert beceriler ve yumuşak beceriler (bilgisayarlardaki donanım ve yazılıma benzetilerek).Zor beceriler – bu, işinizi yüksek düzeyde gerçekleştirmek için gerekli olan beceriler olan “donanımdır” profesyonel seviye. Bu, iş işleyişinin mekanizmaları, organizasyonun bütünleşik bir sistem olarak anlaşılması, ekonomi, pazarlama, finans ve doğrudan çalışmada kullanılan üretim (mesleki) becerileri hakkında temel bilgidir. Uzun bir süre iş performansının bu belirli becerilerin gelişim düzeyine bağlı olduğuna inanılıyordu. Bunda önemli bir rol akademik diploma, zeka seviyesi ve uzmanlık kurslarının tamamlanmasına yönelik sertifikaların sayısı tarafından oynanır.

Pek çok yönetici dikkatlerini zor becerileri geliştirmeye odaklıyor: teknik bilgi ve beceriler. Bunun nedeni, yerli yöneticilerin, ülkemizde elde edilmesi mümkün hale gelen yönetim ve pazarlama konusunda gerçekten kaliteli bilgi eksikliğinden kaynaklanmaktadır. son zamanlarda. Ek akademik eğitim alarak, MBA programlarında ve çeşitli seminerlere katılarak zor beceriler geliştirilebilir. Sert beceri eğitimiBir yöneticinin iş geliştirmeyi yönetme konusunda gerekli bilgiyi oldukça kısa sürede elde etmesini sağlar, stratejik planlama, operasyonlar, değişiklik modelleme ve organizasyon yapısı. Bu tür programların içinde yerleşik birçok tartışma ve etkileşimli seminer bulunur; bu, belirli durumların analizine ve rol yapma oyunları Edinilen teorik bilgiyi uygulamayı öğrenir. Zorlu beceri eğitim programlarının bir parçası olarak, "kendi türünüz" arasında yönetim deneyimi alışverişinde bulunabilir ve şu veya bu sorunun veya görevin diğer şirketlerde nasıl çözüldüğünü öğrenebilirsiniz. Akademik derece programlarının daha fazla zaman ve çaba gerektirdiği bilinmektedir; örneğin pazarlama konusunda kaliteli bilgi edinmek için iki günlük bir seminere katılmak yeterli değildir; ek eğitim birkaç ay süren.

Ancak başarılı bir çalışma için yalnızca mesleki bilgi ve zorlu beceriler yeterli değildir. Üst düzey yönetici statüsüne geçiş, yalnızca teknik becerilerde uzmanlaşmakla sınırlı değildir.Uygulamada yöneticiler sıklıkla sorumluluklarının üstesinden gelmekte başarısız olurlar. yüzündendeneyim eksikliği ve yüzündengelişmemişyumuşak beceriler

Daha yüksek seviye yönetim, daha karmaşık niteliklere, insanlarla etkileşim becerilerine sahip olmayı gerektirir: iletişim kurma, topluluk önünde konuşma, kendini haklı olduğuna ikna etme, kendi duygularını ve başkalarının duygularını yönetme, motive etme yeteneği. Bütün bunlar bir araya geldiğinde, yöneticinin derin bir kişisel yeniden yapılanmasını gerektiren sosyal becerileri oluşturur.

Üst düzey yönetim düzeyindeki bir yöneticiden beklenen çalışma, öncelikle çeşitli ve çok düzeyli iletişim, liderlik becerileri, yönetim ekibi oluşturma ve geliştirme becerisi ve belirsizlik koşullarında karar verme becerisini gerektirir. Bu becerilerin önemi, başarılı yöneticilerin zamanlarının %80'ini diğer insanlarla iletişim kurarak geçirmelerinden kaynaklanmaktadır. Bir kişi kariyer basamaklarını ne kadar yükseğe tırmanırsa, teknik beceriler o kadar az önem kazanır ve sosyal beceriler o kadar önemli hale gelir.

Edinimin özelliğiyumuşak becerilerNeRKişisel becerilerin geliştirilmesi, mevcut "dünya resmini", uzun vadeli alışkanlıkları ve davranış kalıplarını değiştirmek gerektiğinden, genellikle kendi üzerinde çalışmak için önemli çaba gerektirir. Uygulama yapan birçok yöneticinin yeni beceri ve yetenekler geliştirmek için daha fazla zamana ihtiyacı vardır. Mevcut deneyim ve çok sayıda gelişmiş teknoloji, davranışları analiz etmeyi ve geliştirilebilecek "büyüme alanlarını" bulmayı zorlaştırıyor. Yeni bir kişiliğin (veya yeni sosyal becerilerin) doğuşu her zaman kendini aşmak ve kendini eğitmekle ilişkilidir. Buna ek olarak, bazen değişim korkusu da engel oluyor: Eğer önceki davranış işe yaradıysa ve uzun yıllar oldukça başarılı bir şekilde çalıştıysa, o zaman diğerleri bu değişiklikleri nasıl algılayacak? Bu yüzdenÜst düzey yöneticilerin, gerçek sosyal becerilerde ustalaşmanın 3-5 aylık bir eğitimden sonra gerçekleşebileceği gerçeğine hazırlıklı olmaları gerekir. Yalnızca belirli bir beceriyi geliştirmek değil, aynı zamanda başka bir beceriye geçmek de gerektiğinde uzun vadeli eğitim talep edilebilir. yeni seviye yönetim (örneğin, şirket ciddi şekilde genişledi, rekabet keskin bir şekilde arttı, işin yeniden düzenlenmesi gerekiyor). Bu durumda tek eğitime katılmak etkisiz bir zaman kaybı olabilir. Bu tür programlar, iş ve işin artık ilgi ve zevk vermediği duygusal tükenmişliğin eşiğindeki yöneticiler için de faydalıdır. Daha sonra yeni keşifler elde etmek ve kişisel gelişim, bu “yönetim krizinin” üstesinden gelmeyi mümkün kılar.

Son zamanlarda organizasyonlar insan kaynakları yönetimi stratejilerini geliştirirken ve uygularken yetkinlik yönetimi teknolojilerini kullanmaya başladılar. Yetkinlik yönetimi, bir kuruluşun yetenek ihtiyaçlarını mevcut kaynaklarla karşılaştırma sürecidir. emek kaynakları ve bunları üretim gereksinimlerine uygun hale getirecek etki biçimlerinin seçimi.

Bu durumda kuruluşun ihtiyacı, kalkınma stratejisine uygun olarak belirlenen personelin gerekli niceliksel ve niteliksel bileşimi olarak anlaşılmaktadır. Kaynaklar, kuruluşun ulaşılmış yeterlilik, arzu, motivasyon ve arzu düzeylerine sahip çalışanları anlamına gelir. İhtiyaçların ve kaynakların karşılaştırılması sonucunda rotasyon, terfi, işe alım ve personel gelişimi ile ilgili yönetim kararları alınır.

Yetkinlik yönetimi teknolojisi, hedeflere göre yönetim, üretim gereksinimlerinin belirlenmesi ve kuruluş personelinin bu gereksinimlere uygun hale getirilmesine yönelik teknolojileri entegre eder.

Yetkinlikler, başarılı faaliyetler için gerekli olan personelin özellikleridir: bir dizi bilgi, beceri, yetenek, çaba ve davranış modeli.

Bilgi bütünü, bir işi gerçekleştirmek için gerekli bilgilere sahip olmayı içerir. Bilgi, kişinin entelektüel potansiyelini belirler.

Beceriler, uygulama araç ve yöntemlerine ilişkin bilgidir belirli görevler. Beceriler fiziksel güç ve el becerisinden uzmanlık eğitimine kadar uzanır. Becerilerin ortak noktası, özgüllükleridir.

Yetenekler, belirli bir aktiviteyi gerçekleştirmek için doğuştan gelen bir yatkınlık tarafından belirlenir. Yetenek aynı zamanda üstün zekânın kabaca eşanlamlısı olarak da düşünülebilir.

Amaçlanan çaba, zihinsel ve fiziksel kaynakların belirli bir yönde bilinçli olarak uygulanmasını içerir. Çaba, iş ahlakının temelidir. Herhangi bir kişi yetenek eksikliği veya ortalama yetenek nedeniyle affedilebilir, ancak yetersiz çaba nedeniyle asla affedilemez. İnsan çaba göstermeden, lokomotifi olmayan, yine “yeteneklerle” dolu ama rayların üzerinde cansızca duran arabalara benzer. Davranış stereotipleri, belirli işleri gerçekleştirmek için gerçekleştirilen görünür eylem biçimleridir. Davranış, durumlara ve durumsal uyaranlara verilen kalıtsal ve öğrenilmiş tepkileri içerir. Davranışlarımız değerlerimizi, ahlakımızı, inançlarımızı ve çevremizdeki dünyaya tepkilerimizi ortaya koyar. Bir kişi kendine güven gösterdiğinde, meslektaşları arasında ekip oluşturduğunda veya eyleme geçme eğilimi gösterdiğinde davranışı örgütün gereksinimlerine karşılık gelir.

Yetkinlikler ifade düzeylerine göre karakterize edilebilir. Yetkinliğin, kuruluş çalışanlarının anlayabileceği, teşhis etme olasılığını büyük ölçüde kolaylaştıran ayrıntılı bir açıklaması vardır. Örneğin “Esneklik” yeterliliği şu şekilde tanımlanıyor: “Farklı kişi ve gruplarla, çeşitli durumlarda çalışmaya hızla uyum sağlar. Organizasyon içindeki ve dışındaki değişimlere uygun olarak çalışma yaklaşımlarını değiştirir. Bir problemi çözmeye yönelik çoklu yaklaşımların yararlarını anlar ve takdir eder. Optimum planı seçtikten sonra bile alternatif çözümlere dönüş olasılığını korumaya çalışır. Başlangıçta seçilen yola ilişkin umutların haklı çıkmadığı durumlarda bile üretkenliği korur."

Kurumsal yetkinlik modelleri hem personel eğitimi sisteminde hem de personel yönetiminde önemli bir rol oynamaktadır. Bazı şirketlerde personelle çalışmanın anahtarı yetkinlik modeliyken, bazılarında ise yetkinlik profilleri uygulamalı araç olarak kullanılıyor. Örneğin, personel değerlendirmesi için.

Personel değerlendirmesinde yetkinliklerin kullanılması, İK yöneticilerinin yalnızca bir çalışanın geçmiş dönemde elde ettiği sonuçları değil, aynı zamanda bu sonuçlara ulaşmanın yollarını da analiz etmesine olanak tanır. İyi geliştirilmiş yeterlilikler, sertifikasyon faaliyetlerinin uygulanmasının kolaylaştırılmasına yardımcı olacaktır; eğer seçilirse standart modelŞirketin stratejik hedeflerine ve özelliklerine uygun olmayan yetkinlikler etkili bir şekilde çalışmayacaktır.

Batılı uzmanlara göre yeterlilikler; yetenekler, yetenekler, birbiriyle ilişkili fakat farklı bir dizi davranış ve uygun durumlarda ortaya çıkan insan niyetleridir. Günümüzde Batı'da faaliyetlerin yetkinlik bazlı bir yaklaşımla tanımlanması oldukça yaygın olarak kullanılmaktadır. Yetkinlik profili oluşturmak için yöntemler ve anketler geliştirilmiştir. çeşitli türler aktiviteler.

Rus İK yöneticilerinin sözlüğünde “yeterlilik” terimi son 6-7 yıldır karşımıza çıkıyor. Yetkinliklere ilişkin çalışmalar Batı-Rusya ortak bölgesinde ve çoğu büyük ülkede yürütülmektedir. Rus şirketleri Moskova ve St. Petersburg. Ancak bu İK aracına olan ilgi her yerde artıyor.

Yetkinlik kavramının pek çok tanımı bulunmaktadır. Pek çok uzman ve personel yönetimi uzmanı kendi yorumlarını sunuyor. Ancak yeterlilikleri anlamak için iki ana yaklaşım vardır: Amerika ve Avrupa.

Personel yönetimi sözlüğü. Amerikan yaklaşımı, yeterlilikleri bir çalışanın davranışının bir tanımı olarak tanımlar: yeterlilik, bir çalışanın sahip olduğu, doğru davranışı gösterebildiği ve sonuç olarak işte yüksek sonuçlar elde edebildiği temel özelliğidir.

Avrupa yaklaşımı, yeterlilikleri iş görevlerinin veya beklenen iş sonuçlarının bir açıklaması olarak tanımlar: yeterlilik, bir çalışanın kuruluşta kabul edilen standartlara (çalışan tarafından ulaşılması gereken minimum standardı tanımlayan) uygun şekilde hareket etme yeteneğidir.

Yetkinlik modeli, bireysel hedefleri ve kurum kültürü ile belirli bir organizasyon için, bir çalışanın görevlerini başarıyla yerine getirmesi için gerekli olan, uygun durum ve zamanlarda gösterilen, eksiksiz bir yetkinlikler ve davranış göstergeleri setidir.

Yetkinlik profili, yetkinliklerin bir listesidir kesin tanım belirli bir konumla ilgili tezahürlerinin düzeyi.

Bize göre yeterlilik, bir çalışanın iş fonksiyonlarını başarılı bir şekilde yerine getirebilmesi için gerekli olan ve gerekli davranış standartlarını yansıtan davranışsal bir özelliktir.

Yeterlilik, iş problemlerini çözmek ve gerekli iş sonuçlarını elde etmek için gerekli olan yetenektir. “Yeterlilik” kavramına bilgi ve beceriler, yetenekler, çabalar ve davranışsal stereotipler eşlik etmektedir.

Etkili bir yetkinlik modeli açık, anlaşılması ve tanımlanması kolay olmalıdır. basit bir dille, basit bir yapıya sahiptir.

Çoğu model 10 - 12 bireysel yeterlilik kullanılarak tanımlanabilir. Bir model ne kadar çok yetkinlik içeriyorsa onu kurumsal uygulamaya uygulamak da o kadar zor olur. Uzmanlara göre, bir model 12'den fazla yetkinlik içerdiğinde, böyle bir modelde bireysel yetkinlikler arasındaki farklar çok ince olduğundan belirli yetkinliklerle çalışmak zorlaşıyor.

Yetkinlik modeli, yeterlilik kümelerinden (bloklarından) oluşur. Yetkinlik kümeleri, birbiriyle yakından ilişkili bir dizi yetkinliktir (genellikle bir “paket”te üçten beşe kadar). Her bir yeterlilik kümesinin seviyeleri (bir dizi ilgili davranışsal gösterge) vardır.

Davranış göstergeleri, belirli bir yeteneğe sahip bir kişinin eylemlerinde gözlemlenen davranış standartlarıdır.

Tipik olarak aşağıdaki yeterlilik türleri ayırt edilir:

Kurumsal (veya temel) - şirketin beyan edilen misyonunu ve değerlerini destekleyen ve kural olarak organizasyondaki herhangi bir pozisyon için geçerli olan yeterlilikler, genellikle sunumda bulunabilir ve kurumsal yeterliliklerin bir listesi; bilgi materyallerişirketler.

Yönetim yeterlilikleri yönetimin her seviyesindeki pozisyonlara uygulanır. Yöneticileri değerlendirmek için kullanılır.

Farklı departmanlardaki belirli pozisyon gruplarına ilişkin olarak kullanılan özel yeterlilikler. Örneğin, her departmanın çalışanları için özel yetkinlikler geliştirilir: satış, bilgi teknolojisi, finans departmanı vb. Bunlar belirleyen bilgi ve becerilerdir. mesleki sorumluluklar, bunlardaki yeterlilik düzeyi, bunları belirli çalışan kategorileri tarafından pratikte kullanma yeteneği.

Kişisel yeterlilikler Meslek üstü nitelikte olan ve her türlü faaliyet alanında gerekli olan. Kişisel yeterlilik, ruhsal olgunluk, kişinin kendi yaşam hedeflerinin ve yaşamın anlamının farkında olması, kendisini ve diğer insanları anlaması ve davranışın derindeki güdülerini anlama yeteneği anlamına gelir.

Uygulama, bazı kuruluşların yalnızca temel yetkinlikleri kullandığını, bazılarının üst düzey yöneticileri değerlendirmek için yalnızca yönetsel yetkinlikler geliştirip kullandığını ve bazı şirketlerin yalnızca satış departmanı çalışanları için özel yetkinlikler geliştirdiğini göstermektedir.

Yetkinlikler ayrıca basit ve ayrıntılı olarak ikiye ayrılır:

Basit olanlar, örneğin bir şirketin başkanı tarafından geliştirilebilecek tek bir davranış göstergeleri listesidir;

Ayrıntılı olanlar, birkaç seviyeden (genellikle üç veya dört) oluşan yeterliliklerdir. Yetkinlik modelinin geliştirilmesi aşamasında seviye sayısı belirlenir.

Yetkinlik profili yalnızca çalışanlardan ne beklendiğini değil aynı zamanda nasıl performans göstermeleri gerektiğini de açıklar. Değerlendirme faaliyetlerini yürütmeden önce, çalışanın yaptığı işin içeriğinin geçmiş dönemde değişmiş olabileceği dikkate alınarak, yetkinlik profillerinin gözden geçirilmesi ve güncellenmesi gerekmektedir.

Düşünce için yiyecek

Ayırt edici terimler

Yetkinlik yaratma teknolojisi

Yetkinlik oluşturma teknolojisi birkaç aşamadan oluşur.

Birinci aşama: Şirketin stratejisinin ve hedeflerinin oluşturulması. Bunu yapmak için, kural olarak stratejiyi, rekabet avantajlarını belirleyen şirketin ana kişileri, sahipleri, üst düzey yöneticileri hakkında bir anket yaparlar. temel göstergelerŞirketin pazardaki başarısının faaliyetleri ve faktörleri.

İkinci aşama: Şirket personelinin gelişim stratejisinden kaynaklanan temel görevlerinin belirlenmesi. Burada, kuruluştaki çalışanların davranışlarının ne olması gerektiğini anlamak, belirli bir çalışanın kendisine verilecek sorumluluklar çerçevesinde geri kalan ekip üyelerine ve bir bütün olarak kuruluşa neler verebileceğini belirlemek önemlidir. zaten gerçekleştiriyor. Bu aşamada çalışanların yetkinliklerinin geliştirilmesine dahil edilmesi gerekmektedir.

Üçüncü aşama: İş sorunlarını çözerken çalışanlarda ortaya çıkması gereken anlık davranışsal tepkilerin belirlenmesi. Bunu yapmak için, en iyi çalışanların faaliyetlerini ayrıntılı olarak inceler ve analiz ederler, davranışlarının etkililiğini ve etkisizliğini belirlemek için kritik olaylar yöntemini kullanırlar ve modelin oluşturulduğu seviyelerde çalışanlara yönelik anketler düzenlerler. Dış müşterilerin şirketten beklentilerine yönelik araştırma yapılabilir. Anketlerin subjektifliğini azaltmak için bir takım tekniklerin kullanılması gerekmektedir.

Dördüncü aşama: özelliklerin toplam kütleden izole edilmesi ve belirlenen davranış göstergelerinin genel kategoriler - kümeler halinde gruplandırılması. Bu oldukça zor bir iş çünkü... genel ve spesifik özelliklerin tanımlanmasıyla model öğelerinin tekrar tekrar karşılaştırılmasını içerir. Ayrıca yorumsuz yapılamaz ve burada belirsizlik ve öznellik ortaya çıkabilir. Proje gruplarının çalışmaları yoluyla öznellik etkisiz hale getirilebilir.

Beşinci Adım: İşyerinde kabul edilemez (organizasyon açısından kabul edilemez çalışan davranışı), kabul edilebilir (iyi bir iş yapmak için minimum gereksinimler) ve olağanüstü (en iyi davranış) düzeylerini tanımlamak üzere her yeterlilik düzeyi için bir derecelendirme ölçeği oluşturun.

Yetkinlik sistemi iki şekilde oluşturulabilir.

İlk yol, hazır modellerin belirli bir firmaya uyarlanmasıdır. Bu tür standart modeller, genellikle yabancı şirketler olmak üzere önde gelen şirketlerin yönetim deneyimlerine ilişkin araştırmalar sonucunda oluşturulmaktadır.

İkinci yol ise sıfırdan bir yetkinlik modeli oluşturmaktır. Bu durumda dışarıdan danışmanların yardımına başvurabilir veya yetkinliklerinizi kendiniz geliştirebilirsiniz. Yöntemin seçimi birkaç faktöre bağlı olacaktır: kuruluşun hangi mali ve zaman kaynaklarına sahip olduğu, bu işin sürecini ne kadar iyi anladığı ve şirketin bir çalışma aracı haline gelmesi ve tüm süreçlerin gerekçelendirilmesi için yetkinlikleri ne kadar ayrıntıyla anlamak istediği. maliyetler. Veri toplama, analiz etme ve yetkinlikleri modelleme çabalarının sonucu, şirketin personel yönetim sisteminin oluşturulduğu belirli bir organizasyondaki çalışanların yetkinliklerinin bir modeli olmalıdır.

Teşhis olasılığını büyük ölçüde kolaylaştıran, kuruluş çalışanlarının anlayabileceği ayrıntılı bir açıklamaya sahip olan yeterlilikler, ifade düzeyleriyle karakterize edilebilir.

İlk seviye, anlayış düzeyidir - çalışan bu yeterliliklere olan ihtiyacı anlar, bunları göstermeye çalışır, ancak bu her zaman işe yaramaz.

İkinci seviye - temel seviye - yeterlilik normal şekilde geliştirilir, çalışan iş için gerekli nitelikleri sergiler.

Üçüncü seviye güçlü bir seviyedir (temel seviyeyi tamamlar) - yeterlilik şu şekilde ortaya çıkabilir: emek süreçleri, karmaşık sorunları çözerken.

Dördüncü seviye liderlik seviyesidir (temel ve güçlü seviyeleri destekler) - çalışan ekip için standartları belirler, yalnızca kendisi değil, diğerleri de bu yeterliliği göstermeye başladığında, çalışan diğerlerinin gerekli becerileri göstermesine yardımcı olur.

Yetkinlik değerlendirmesi

Yetkinliğe dayalı değerlendirmeler genellikle aşağıdaki amaçlar için kullanılır:

1. Çalışan yetkinliklerinin mevcut düzeyinin ve gerekli düzeye uygunluğunun değerlendirilmesi. Personel değerlendirme ihtiyacı esas olarak kuruluşun istikrarlı büyümesi ve gelişmesi aşamasında ortaya çıkar. Bu zamana kadar şirket zaten olumlu ve olumsuz iş deneyimi biriktirmiş, personel yönetimi de dahil olmak üzere belirli kurumsal standartlar geliştirilmiş ve yürürlüktedir. Ve eğer kuruluş bir yeterlilik modeli uyguladıysa, o zaman yetkinlikler elbette personel değerlendirmesinin ayrılmaz bir bileşeni haline gelecektir. Yetkinlik bazlı değerlendirme sistemi, yalnızca faaliyetlerin sonuçlarını (tam olarak neye ulaşıldığı ve belirlenen hedeflere doğru şekilde ulaşılıp ulaşılmadığı) yeterli bir şekilde değerlendirmeyi mümkün kılmakla kalmaz, aynı zamanda çalışanın gelişim için doğru yönü belirlemesini de mümkün kılar.

2. Oluşum personel rezervi En iyi sonuçları gösteren çalışanlardan ve bunu takip eden yaratımdan bireysel planlar her "yedek" için gelişme. Yetkinliğe dayalı yaklaşım, kariyer gelişimi için başvuran bir yöneticinin bilgi ve becerilerinin yapısının bir sonraki yöneticiye uygun olması için hangi eğitimden geçmesi gerektiğini belirlememize olanak tanır. kariyer adımı. Bunu yapmak için şirketin, yedek çalışanların eğitimi ve geliştirilmesi için mesleki ve kişisel niteliklerin geliştirilmesine yönelik faaliyetleri içeren genel bir kurumsal sistem oluşturması gerekir.

3. Belirli yeterlilikleri geliştirmeyi amaçlayan eğitim programlarının (bireysel ve grup) geliştirilmesi. Alınan çalışanlar yüksek notlar(pozisyondan bağımsız olarak) koç ve mentor olarak hareket edebilirler. Yeterlilikler neyin ve nasıl öğretileceğinin seçiminde bir kriter görevi görür. Üstelik uygulama, mesleki bilgi ve deneyimi (yani yeterliliği) etkilemenin, yeterlilikleri etkilemekten daha kolay ve basit olduğunu göstermektedir. Bir çalışanı deneyim kazanabileceği ve mesleki bilgisini geliştirebileceği yeniden eğitim ve ileri eğitim kurslarına göndermek yeterlidir. Değişimin zorluğuna rağmen dahili kurulumlarİnsan davranışının güdüleri üzerindeki etkisi konusunda uzmanlar, personelin özellikle yeterlilikler konusunda eğitilmesini önermektedir.

4. Personelin seçimi ve işe alınması, aday seçiminde değerlendirme görüşmelerinin yapılması. Yetkinliğe dayalı seçim yöntemi çoğunlukla düşük işletme verimliliği, personel değişimi ve düşük çalışan tutma oranları olan şirketlerde kullanılır. Personel seçiminde mesleki yeterlilik modeli bir seçim kriteridir gerekli çalışanlar Bu, arama sürecinde harcanan zamandan ve paradan önemli ölçüde tasarruf sağlar. Arama ve seçme daha spesifik ve etkili hale gelir çünkü şirketin kimi aradığına dair net bir fikri var. Resmi kriterlere (eğitim, bilgi, iş deneyimi) göre yeni çalışanların işe alınmasının yanı sıra, başvuru sahiplerinin kurum veya departmanın kurumsal kriterlerine göre seçilmesi de mümkün hale geliyor. Bu durumda adayın kurumsal ve özel yetkinliklere uygunluğu önemli bir durum pozisyon için diğer başvuranlarla karşılaştırıldığında başarı.

5. Bir çalışanı, kendi hedeflerine ve şirketin hedeflerine ulaşmak için harekete geçmeye teşvik etme süreci olarak personel motivasyonu. Şirketin gereksinimleri bir yetkinlik modeli içeriyorsa, yetkinlikler ile ücretlendirme ilkeleri arasındaki ilişkinin belirlenmesi gerekir. Yeterlilikler işyerinde belirli davranışları gerektirir ve ödüller bu davranışları motive eder. Bir yetkinlik modelinin oluşturulması, değerlendirme tedbirlerini başarıyla tamamlayan çalışanlara ilişkin olarak şirketin ücretlendirme politikasının ayarlanması için de gereklidir. Değerlendirme sonuçları ile ücret paketindeki değişiklikler arasındaki ilişki, nitelikli personel çekmede sorun yaşanan ve nitelikli çalışanlar için ücretlendirmenin gerekçelendirilmesine ihtiyaç duyulan şirketlerde mevcuttur.

Personel değerlendirmesinin avantajları ve dezavantajları

yetkinlik modeline dayalı

Personeli yetkinlik modeline göre değerlendirmenin bazı avantajları vardır.

Kuruluş açısından bu faydalar şunlardır:

1. Geliştirme ortak standartlarİş performansı tanımları, farklı departmanlardaki çalışanlar arasında karşılıklı anlayış kurulmasına yardımcı olur ve farklı seviyeler. Örneğin “etkili çalışmanın” ne olduğu ve “ekip çalışmasının” ne anlama geldiği konusunda herkeste ortak bir anlayış geliştirilir.

2. Bir çalışanı değerlendirmede tutarlılık: Tüm uzmanlar, bir çalışanın "değerli niteliklerinin" ne olduğu konusunda aynı anlayışa sahiptir ve nelerin değerlendirilmesi gerektiğini ve nelerin göz ardı edilebileceğini bilir.

3. Her çalışanın güçlü ve zayıf yönlerini belirleme ve bu bilgiyi kariyer planlaması ve gelişimi için kullanma becerisi.

4. Personel rezervi oluşturulması ve çalışanların kariyerlerinin planlanması için gerekçeler mevcuttur.

5. Yapılan işe ilişkin kalite standartları geliştirilmektedir.

Çalışanlar için bu faydalar farklıdır:

1. Bir çalışanın ne yaptığını, hangi niteliklere ihtiyaç duyduğunu ve kendisine hangi gereksinimlerin getirildiğini daha iyi anlamak.

2. Elde etme imkanı geri bildirim güçlü yönleriniz hakkında ve zayıflıklar, genel potansiyel ve kariyer beklentileri.

Yetkinlik modeline dayalı personel değerlendirme yönteminin aşağıdaki dezavantajlara da sahiptir:

1. Oldukça uzun ve emek yoğun hazırlık süreci bir yeterlilik listesi hazırlamak, bir uzman grubu oluşturmak ve onları eğitmek de dahil.

2. Her kriterin ve ifade düzeyinin ayrıntılı bir değerlendirmesi oldukça emek yoğun ve dolayısıyla pahalı bir süreçtir.

3. Yetkinliklerin oluşumunda gelişimle ilgili hatalar da mümkündür:

Çakışan yeterlilikler. İki veya üç farklı yeterliliği tanımlamak için benzer göstergeler kullanılır; bu, değerlendirme faaliyetleri sırasında karışıklığa yol açar ve değerlendirmenin güvenilirliğini azaltır. Böyle bir hatanın önüne geçebilmek için, biri bu yetkinliklerin her ikisinde de yetkin, diğerinin ise herhangi birinde yetkin olmayan birkaç çalışan bulmak gerekiyor. Bu tür çalışanların bulunması durumunda yetkinliklerin örtüşmediği sonucuna varabiliriz;

Karmaşık yeterlilikler. Çok hantal ve karmaşık bir şekilde formüle edilmiş yeterlilikler, işi önemli ölçüde karmaşıklaştırır;

Çatışan yeterlilikler. Yeterlilikler, zıt anlamlara gelen ifadeler içerebilir; örneğin, biraz çelişkili; birbirini dışlayan davranış göstergeleri. Bir yetkinliğin çelişkili olup olmadığını kontrol etmek için, yetkinliğin bir bileşenine sahip olan ve ikincisine sahip olmayan bir çalışanın seçilmesi gerekir. Böyle en az bir kişi varsa, bu durumda yeterlilik çelişkilidir ve personel değerlendirmesinde kafa karışıklığına yol açacaktır;

Tanımda davranış göstergelerini değil, istenen sonucu içeren yeterlilikler. Gösterge, faaliyetin sonucunu göstermemelidir; çünkü sonuç, yeterliliğin bir tanımı değil, iyi yeterliliğin bir sonucudur;

Yetersiz gelişmiş yetenekler. Yeterlilikler ayrıntılı olarak tanımlanmamıştır, bu nedenle davranış türleri yeterince ayrıntılı olarak tanımlanmayacaktır;

Standartları yanlış tanımlayan yeterlilikler. Örneğin, “karar verme” yeterliliği (bir yönetici karar verebilir ancak bu kararlar doğru olacak mı?). Standartları tanımlarken yapılan hata, yetkinliklerin seviyelere ayrılmamasıdır: bu durumda nitelikli ve vasıfsız icracılar aynı değerlendirmeyi alacaktır;

Başka bir şirketten ödünç alınan yetkinlik modelleri. Bu durumda çalışanlar için geçerli olmayacaktır; günlük işlerinde yetkinliklerin değerini göremeyeceklerdir;

Yanlış tanımlanmış yetkinlikler. Çalışanlar günlük işler ile yetkinlikler arasında bir çelişki bulabilir ve bu da yetkinlik modelinin göz ardı edilmesine yol açabilir;

Başarısız bir şekilde uygulanan yeterlilikler. Çalışanlar yetkinliklere neden ihtiyaç duyulduğunu anlamıyor, yönetim bunları önemli görmüyor ve bunların değerlendirme faaliyetleri sırasında kullanılması boş bir formalite olarak kalıyor. Büyük olasılıkla başarısızlığın nedeni, yetkinlik modelinin geliştirilmesi aşamasında bile çalışanların tartışmaya dahil edilmemesi;

Yetkinliklerin zamanında uygulanmaması. Bir şirket, çalışanların çoğunluğunun çıkarlarını etkileyen birçok önemli değişikliğe uğradığında (yeni ürünler, çalışma yöntemleri tanıtıldığında), yetkinlikler daha az önemli bir proje olarak kabul edilir;

Yetkilerin yanlış kullanılması. Davranış göstergeleri, bir çalışanı değerlendirirken katı bir kriter olarak kullanılmamalıdır. Yetkinliklerin yalnızca personeli değerlendirmek için bir araç olduğunu ve kullanımının belgelendirme faaliyetleri sırasında diğer değerlendirmelerin kullanımını hariç tutmadığını unutmamak önemlidir. Şirket tarafından tanımlanan davranışsal göstergelerin yerine, değerlendirme komitesinin parçası olan amirinizin veya İK yöneticisinin kişisel yorumunu koymaktan kaçınmalısınız.

Düşünce için yiyecek. En Popüler 25 Yetkinlik Mülakat Sorusu

Kariyer danışmanı ve başarılı bir kariyerin sırlarını anlatan kitapların yazarı Arlene S. Hirsch, "Kariyerinizi Organize Etmek ve Planlamak için Kanıtlanmış 101 Tarif" adlı kitabında en olası soruların bir listesini sunuyor.

Bana nasıl olduğunu anlat:

1. Baskı altında etkili bir şekilde iş yaptı.

2. Bir çalışanla yaşanan çatışma durumunu çözdük.

3. Bir problemi çözmek için yaratıcılıklarını kullandılar.

4. Sorunun bariz çözümünü kaçırdınız.

5. Ekip üyelerini sizin planınıza göre çalışmaya ikna edin.

6. Projeyi zamanında tamamlayamadık.

7. Olası sorunları öngörmeyi ve önlemeyi başardım.

8. İyi yapılmış bir iş hakkında rapor verildi.

9. Bilgi eksikliği olduğunda sorumlu bir karar vermek zorunda kaldım.

10. Popüler olmayan bir karar vermeye zorlandık.

11. Zor bir ortama uyum sağlamak zorunda kaldım.

12. Sizin bakış açınızdan farklı bir görüşe katılıyorum.

13. Kendi davranışlarından memnuniyetsizlik hissettim.

14. Bir hedefe ulaşmak için kişisel niteliklerini kullanırlar.

15. Kızgın bir müşteriyle ilgilendim.

16. Başarılı bir çözüm veya proje sundu.

17. Zor bir engeli aştım.

18. Bir şeyin önemini abartmak ya da küçümsemek.

19. Karmaşık bir proje üzerinde çalışırken bir aciliyet düzeni oluşturuldu.

20. Önemli bir sözleşmeyi kazandınız veya kaybettiniz.

21. İyi bir nedenden dolayı birini kovmak zorunda kaldık.

22. Yanlış kararı seçtik.

23. İşe alırken aday seçerken hata yaptık.

24. İyi bir işi reddettim.

25. İşten uzaklaştırıldılar.

Bir yeterlilik modeli ne zaman etkilidir?

Etkin çalışan bir yetkinlik modelinin Mark Parkinson tarafından formüle edilmiş belirli kriterleri vardır.

Yetkinlikler şöyle olmalıdır:

1) Kapsamlı. Yetkinlikler listesi tümünü eksiksiz olarak kapsamalıdır. önemli işlevlerçalışma faaliyeti. Bu, 10 - 12 yeterlilikle kolaylıkla başarılabilir.

2) Ayrık. Belirli bir yeterlilik, diğer faaliyetlerden açıkça ayrılabilen belirli bir faaliyetle ilgili olmalıdır. Yetkinlikler örtüşürse işleri veya kişileri doğru bir şekilde değerlendirmek zor olacaktır.

3) Odaklanmış. Her bir yeterlilik açıkça tanımlanmalı ve çok fazla üzerini örtmeye ya da bazen söylendiği gibi “şişirmeye” kalkışılmamalıdır. Örneğin “teknik yeterlilik” çok spesifik olmalıdır.

4) Mevcut. Her bir yeterliliğin evrensel olarak kullanılabilmesi için erişilebilir bir şekilde formüle edilmesi gerekir. Tüm yöneticiler tarafından farklı şekilde yorumlanabilecek kurumsal jargonun aşırı kullanımından kaçının.

5) Uyumlu. Yetkinlikler organizasyon kültürünü güçlendirmeli ve şirketin uzun vadeli hedeflerini güçlendirmelidir. Yetkinlikler çok soyut görünüyorsa kullanışlı olmayacak ve yöneticiler tarafından kabul edilmeyecektir.

6) Çağdaş. Yetkinlik sistemi güncellenmeli ve kuruluşun mevcut ve gelecekteki (tahmin edilebilir) ihtiyaçlarını yansıtmalıdır. Herhangi bir iş analizi tekniği gibi, stratejik vizyona sahip olanların katkısını gerektirecektir.

Bir personel yönetimi aracı olarak yetkinlik bazlı yaklaşım, bir çalışanın yönetim düzeyine, mesleğine, pozisyonuna ve gerçekleştirdiği görevlere bağlı olarak mesleki ve davranışsal gerekliliklerin net bir şekilde tanımlanmasını sağlar.

Modelin çok yönlülüğü şu gerçeğinde yatmaktadır:

1. Model, personel yönetim sistemini doğrudan kuruluşun stratejik hedeflerine bağlamanıza olanak tanır. Bu bağlantı, yönetici ve uzmanların mesleki ve kişisel niteliklerinin belirlenmesiyle kurulur, temel yeterliliklerşirketin geleceği.

2. Yetkinlikler, şirketin kurum kültürünün oluşmasına ve hem şirket yönetimi hem de çalışanlar tarafından kuruluşun misyon ve hedeflerine ilişkin ortak bir vizyona ulaşılmasına katkıda bulunur.

3. Model, işteki insanların gerçekte gözlemlenen davranışlarını yöneticiler ve uzmanlar için basit ve erişilebilir bir dille açıklar; bu da yetkinliklerin kullanımının etkisini artırır.

4. Yetkinlik modeli, personel yönetim sisteminin temelini oluşturur:

İşe alım prosedürü basitleştirildi - adayın özelliklerini pozisyonun gereklilikleri ile karşılaştırmak mümkün hale geldi;

Çalışanlara, kendilerine yüklenen gereklilikler ve işin başarılı bir şekilde yerine getirilmesine yönelik standartlar konusunda net bir anlayış sağlanır;

Çalışan eğitimi ve gelişiminin etkinliği artar, çünkü eğitim programları, yetkinliklerde belirtilen kurumsal standartlara ulaşmak için tasarlanmıştır;

Yönetici, astların performansını değerlendirmek ve bunun sonucunda personelin şirketin karşı karşıya olduğu görevlere uyumunu değerlendirmek için kriterler alır;

Personel gelişimini ve kariyer planlamasını sağlar.

Böylece yetkinlik bazlı yaklaşım, günümüzde organizasyondaki ana personel yönetimidir.

T.Vetoshkina

KAFA Tarih Sosyolojisi Bölümü

Ural Eyaleti

madencilik üniversitesi

Yekaterinburg

Mühür için imza atıldı

Genel Müdür

Lewis Carroll, "Alice Aynanın İçinden"

Yönetimdeki çarpıklıklar, yöneticinin yönetsel yeterliliklerinin eşit olmayan gelişiminin sonucudur.

kime: sahipleri, üst düzey yöneticiler, idareciler ve onlar olmak isteyenler

Size daha fazla para kazandırmak için aynaya nasıl bakılır?

Makale kapsamlı bir bilgi sağlar Alexander Friedman'a göre astların etkin yönetimi için yönetici yeterlilikleri listesi. Okuduktan sonra yönetim gelişiminizin vektörünü şekillendirebilecek ve mantıksal bir sonuç olarak kendiniz ve şirketiniz için daha fazla para kazanabileceksiniz. Yakında peri masalı ortaya çıkacak, ancak çok geçmeden eylem gerçekleşmeyecek. Önce biraz şarkı sözleri...

"Müfettiş! Bu seste o kadar çok şey var ki..."

"Müfettiş! Rus kalbi için bu sese ne kadar çok şey katıldı! İçinde ne kadar çok şey yankılanıyordu..."- Alexander Puşkin'in ünlü şiirindeki bir cümleyi düzelteyim.

“Lider olmak şanlı ve onurludur. Kendinizi tanıyın, emirler verin ve yanaklarınızı şişirin.”, - kafalarında bu düşüncelerle birçok kişi lider olmayı hayal ediyor. En kötüsü de pek çok işte böyle davranıyorlar liderlik pozisyonu alıyor.

Belirtiler tanıdık mı: "Kendi başınıza yapmak daha kolay", "Kayma", "Standartları göz ardı etmek"?

Tanrı sizi, yönetimsel yeterliliklerinize bakarak kendinizi aldatmanızdan korusun!

Doğru, bu yaklaşımla bir gün şirketinizde/bölümünüzde aşağıdaki hoş olmayan belirtiler ortaya çıkar: “Bunu kendi başınıza yapmak, astlarınıza devretmekten daha kolaydır” Temel sorunların çözümü önemli bir "kayma" ile ilerler, astlar iş yapmak için kalite standartlarını ve teknolojiyi göz ardı eder.

Daha önce " " yazımda da belirttiğim gibi böyle bir durumda öncelikle aynaya bakmam lazım ve sonuçlar çıkarıyoruz.

“Başkalarına öncülük ederdim, bana öğretsinler”

Tamam, diyelim ki (önceki paragraftaki makaleyi okuduktan sonra) liderin tüm sorumluluğu üstlenir astlarının tüm eylemleri için. "Tamam, taşıyor. Peki bununla ne yapmalı? Şirketteki/bölümdeki mevcut durum nasıl düzeltilir?”- salondan sabırsız çığlıklar duyuluyor.

Etkili bir lider olmak için belirli yönetim yetkinliklerine sahip olmanız gerektiğini hiç düşündünüz mü? Ne yazık ki portföyle birlikte aktarılmıyorlar. Ve yalnızca iki seçenek var; ya yalnızca deneyiminize güvenin (çoğu kişinin yaptığı gibi) ya da - Yetkinliklerinizi bilinçli olarak geliştirin(bu durumda deneyim iyi bir katkı olacaktır).

Yalnızca iki seçenek var: ya yalnızca deneyiminize güvenin (çoğunun yaptığı gibi) ya da bilinçli olarak becerilerinizi geliştirin

Ama!.. Bir şeyin bilinçli olarak geliştirilebilmesi için öncelikle tanımlanması gerekir. Mesleki faaliyetlerimde “bisikletleri yeniden icat etmekten” kaçınmaya çalışıyorum. Bu nedenle liderlerin gelişiminin temeli “ Stüdyoyu Aç" alınmış Alexander Friedman sistemi“Astların çalışmalarını etkili bir şekilde yönetmek için bir dizi yönetici yeterliliği.”

Yönetim yeterlilikleri: çok şey onlara bağlı mı?

Mütevazı yönetim deneyimim şunu gösterdi: devre %100 çalışıyor. Onun yardımıyla, en az gelişmiş (ve korkarım bazılarının tamamen eksik) yetkinliklerimi belirledim. Ve sonra - her şey aynı anda hem basit hem de karmaşık - onların amaçlı gelişimini üstlendim. Aslında bunu düzenli olarak yapmaya devam ediyorum.

Kontrol Listesi “Alexander Friedman'a göre astların çalışmalarını etkin bir şekilde yönetmek için üç grup yönetici yeterliliği”

Gruplarla çalışmak mantıklıdır sırayla. Öncelikle “1 Numaralı Grup”tan, ardından “2 Numaralı Grup”tan yetkinlikleriniz üzerinde çalışmaya başlayın ve ancak bundan sonra “3 Numaralı Grup”u ciddiye alın.

Aşağıdaki materyali kendiniz için mümkün olduğunca faydalı hale nasıl getirebilirsiniz? Bunu bir tür kontrol listesi olarak kullanın. Tüm becerilerinizi/yeterliklerinizi e-tablonuzda listeleyin.. Her birinin yeterlilik düzeyini beş puanlık bir ölçekte derecelendirin. Her öğenin yanında, bu yeterliliği geliştirmek için sonraki adımlarınızı belirtin.

Almak isteyenler için benim kişisel Güncel tablo, yazının sonunda küçük bir sürpriz hazırladım.

Grup No. 1 “Kendi verimliliğinizi yönetmek”

  1. Çözümlerin geliştirilmesi
  2. Çözümlerin sunumu
  3. Planlama
  4. Kişisel gelişim

Bu gruba ait yetkinlikler öncelikli olarak belirlenmektedir. kişisel etkililik lider. Her birini ayrıntılı olarak analiz etmeyi öneriyorum.

1.1. Çözümlerin geliştirilmesi

En önemli şey, herhangi bir karar vermeden önce, hedefleri tanımla başarmayı planladığınız şey. Aklınıza gelen ilk çözümden kaçının (her zaman düşünmeye zaman ayırın).

Birkaç alternatif çözümü düşünün. İlgili kriterlerin bir listesini yapın

Birkaçını düşünün alternatif seçeneklerçözümler. Oluştur önemli kriterlerin listesi, "hangi seçeneği seçeceğinize" karar vereceksiniz. Kaliteyi artırmak için yönetim kararları temel bilgileri öğrenmek faydalıdır mantıksal düşünme ve niteliksel bilgi analizi yöntemleri.

1.2. Çözümlerin sunumu

Aslında bu Çözümünüzü “satmak”: astlar, meslektaşlar, üst düzey yöneticiler. Bu neden gerekli? “Satıldı” kararları çok daha büyük bir şevkle (verimlilik) uygulanıyor.

Bu yeterliliğin geliştirilmesinde materyaller yürütme, oluşturma ve mantıksal yapılanma sunumlar.

1.3. Operasyonel planlama

Hem kendi işinizi planlamaktan hem de planlamayı kullanmaktan bahsediyoruz tüm astlar için. Ancak planların uygulanmasının izlenmesinin de önemli olduğunu unutmamalıyız. Bu, aşağıda "Grup No. 2"nin "Kontrol" yeterliliğinde tartışılmaktadır.

1.4. Kişisel gelişim

Burada her şey basit. Hem insanları yönetmede hem de yönetim yetkinliklerinizin hedeflenen gelişiminde sürekli olarak gelişmeniz gerekir (herkes biliyor ama kimse bilmiyor). Düzenli olarak çalışın hacamat onların eksiklikleri.

Yapıcı eleştiriyi dikkatle dinlemeyi öğrenin. Sadece hedeflerinizi karıştırmayın: İhtiyacınız var zayıf noktalarınızı bulun onların daha fazla gelişmesi amacıyla ve “ruh arayışına” girmemek için. Yeterlilik sınırları dahilinde Vladimir Tarasov'un iyi değerlerini kullanmanızı öneririm: "Yatay bir kariyer seçin" ve "Kendinize gerçeği söyleyin." "" Makalesiyle başlayabilirsiniz.

Grup No. 2 “Astların eylemlerini yönetmek”

  1. Grup yönetimi
  2. Düzenleme
  3. Delegasyon
  4. Koordinasyon
  5. Kontrol
  6. Operasyonel motivasyon

Bu gruptaki yeterlilikler aşağıdakileri başarmanıza olanak tanır: astların gerekli davranışları yönetim sistemi açısından “oyun kurallarının” oluşturulması ve bunlara uygunluğun izlenmesi yoluyla.

2.1. Yetkinlik "Grup yönetimi"

Çalışmak gerekiyor hem grup davranışının hem de grup çalışmasının organizasyonunun kuralları ve kalıpları. Nerede faydalı olacak? Toplantılar, grup tartışmaları yürütmek, astların kolektif çalışmalarını yönetmek vb.

Düzenli olarak meydana gelen aşırılıklar: grup yönetiminin yönlendirici yöntemi veya toplam anarşi. Eğer durum sizde de böyleyse, bu, yöneticinin bu yeterliliği ciddi şekilde "arttırması" gerektiğini gösterir.

2.2. Düzenleme

Hem kendinizde hem de astlarınızda gelişmeniz gerekiyor. Şirketinizde düzenlenmemiş iş süreçleri kalırken, bunların uygulanması yalnızca çalışanlarınızın hafızasının, bilgisinin ve iyi niyetinin kalitesine bağlıdır.

Ayarlamanın tüm sırları düzenleme sistemleri“” Yazısında “Yanıyorum”.

2.3. Delegasyon

Yetki devri, sadece "bunu yap..." gibi kısa sözcükleri değil, astların acil gelişim alanını dikkate alarak ayrıntılı bir görevin belirlenmesidir.

Delegasyon- işin yanı sıra sorumluluk ve yetkinin astlara devredilmesi. Yetki verirken gerekli 2 önemli faktörü göz önünde bulundurun:

  • görevin karmaşıklığı, yeniliği, sonucun kritikliği / önemi.
  • bilgi, deneyim, kişisel özellikler ast (başka bir deyişle çalışanın acil gelişim alanı).

Önemli bir nokta: Durum nedeniyle görevlerin çoğunu devredememeniz durumunda düşük seviye astlarda belirtilen faktörlerin yapılandırılması, ardından ya geliştirilmesi gerekiyor gerekli seviyeye; veya, - istemiyor ve/veya gelişemiyorsa, - ateş. Kendinizi kandırmayı bırakın - bir mucize olmayacak!

Bana göre yetki devrini etkili bir şekilde kullanmak çok önemlidir. uygulamaya koymakta fayda varşirketinizde/bölümünüzde “ ”. Aksi takdirde etkili bir şekilde yetki verebilirsiniz ancak yapılan işin sonuçları sizi tekrar tekrar hayal kırıklığına uğratır.

2.4. Koordinasyon

Destekleme yeteneği “geri bildirim” modu Astlarınızın görevlerini yerine getirirken onlara iş süreci boyunca destek sağlayın. Desteği, astların "maymunu nakletme" (daha önce kendilerine devredilen işi tamamen veya kısmen iade etme) girişimlerinden ayırmanızı öneririm.

“Maymunları” hareket ettirmek gerekli tomurcuk halindeyken kıstırmak. Astlarınızın "maymun nakli" yapma olasılığını göz ardı etmemelisiniz çünkü onlar buna alışmışlardır (daha önce siz onlara bunu yapmalarına izin vermiştiniz!). Basit bir öneri: Benzer bir sorunla karşılaştığınızda basit bir soru sorun: "Bana bir maymun mu nakletmek istiyorsun, yoksa ben bir şekilde mevcut durumu yanlış anladım mı?"

Nasıl “maymun kurbanı” olunmayacağı hakkında daha fazla bilgi edinin “”.

2.5. Kontrol

Kontrolün özü, görevin parametrelerinin ve elde edilen sonucun uygunluğunu değerlendirmektir. Kontrol 3 ana türe ayrılır:

  • Kontrolü başlat: Astınızın görevi tamamlamak için gereken her şeye sahip olduğundan ve görevi doğru anladığından bir kez daha emin olun.
  • Ara kontrol: Görev tamamlamanın doğruluğunun değerlendirilmesi ara aşamalar(Bu aşamaların, tespit edilen sapmaların düzeltilmesi için çok geç olmayacak şekilde düzenlenmesi önemlidir).
  • Son kontrol: Elde edilen nihai sonucun değerlendirilmesi. Görevlerin hiçbir zaman %99 tamamlanmadığına dikkat etmenizi öneririm. Bir görevin sonucunun yalnızca 2 seçeneği olabilir: ya tamamen tamamlandı ya da tamamlanmadı.
Başlangıç ​​ve ara kontrollere özellikle dikkat edin. Bitiş çizgisinde çoğu zaman herhangi bir şeyi düzeltmek için çok geçtir.

Kontrol sonuçlarına göre, takdir edildi yapılan işin kalitesi ve sonuçları. Sonuç negatifse ne yapmalı? Önce nedenini bulun. Ve ancak o zaman sorumluları tespit edip cezalandırın.

2.6. Operasyonel motivasyon

Lider mutlaka temelleri anlamak motivasyon teorileri kurumsal motivasyon sisteminin tüm özelliklerinde olduğu gibi. Astlar (ve özellikle yönetici) motivasyon sistemini anlamıyorsa, sistem çalışmayı durdurur.

Bu nedenle yöneticinin görevi astlarına her şeyi (% 100 anlama aşamasına kadar) iletmektir. kurumsal motivasyon sisteminin nüansları+ tamamlayıcı olarak cephaneliğinizden kişisel operasyonel motivasyon yöntemlerini ekleyin. Etkili motivasyon yöntemlerinden biri hakkında daha fazla bilgi edinin "".

Bu arada kısa bir soru: "Motivasyonlu çalışan kimdir?" Hadi dostum, sınavda değiliz. Motivasyonlu çalışan- işini şirketin ihtiyaç duyduğu şekilde yapmak isteyen bir kişi.

Grup No. 3 “Astların düşüncelerini yönetmek”

  1. Operasyonel Liderlik
  2. İletişim teknikleri
  3. Koçluk

Herhangi bir liderin hayali, astlarının eylemlerini ve eylemlerini etkilemektir. onların düşünceleri aracılığıyla. Ve bu sayede işin istenen sonucunu elde edin. Peki neden bir peri masalı olmasın?

Ah, hayır! Bu o kadar basit değil. Yetkinlikler “3 Numaralı Gruplar” Uzmanlaşmanızı ve yalnızca yetkinliklerdeki bir yükseltmeden sonra aktif olarak kullanmanızı öneririm. “1 Numaralı Gruplar” Ve “2 Numaralı Gruplar”. Hayır, elbette buradan başlayabilirsiniz. Dur tahmin edeyim, kimsin: hipnozcu mu yoksa dahi mi?

3.1. Operasyonel Liderlik

Liderlik astları etkileme yeteneğidir Resmi yetkilerini kullanmadan. Yetkinliği geliştirmek için duygusal bölümünüzü (EQ) geliştirmek mantıklıdır.


Eminim ki birçok kişi liderliğin ne olduğunu daha ayrıntılı olarak anlamak ister. Hakkında liderlik mekanizmaları Vladimir Tarasov, “Kişisel Yönetim Sanatı” adlı sesli kursta çok detaylı konuşuyor. Dinlemenizi, not almanızı ve tekrar dinlemenizi şiddetle tavsiye ederim.

Operasyonel liderlik olmadan yapmak mümkün mü? Evet, yapabilirsin. Ancak “liderlik” ile şirketinizin/bölümünüzün performansı, tahmin edilebileceği gibi, onsuz olduğundan daha yüksek olacaktır. Bu arada, "operasyonel" kelimesi, iş ilişkilerinizin profesyonel çerçevesiyle sınırlı anlamına gelir.

3.2. İletişim teknikleri

İçin kullanılır diğer tüm yeterliliklerin güçlendirilmesi(astlarınız, meslektaşlarınız, yöneticileriniz ve diğerleriyle iletişim şekliniz). Meslektaşlarınız, astlarınız ve yönetimle etkileşimin etkinliğini (dolayısıyla işinizin etkinliğini) belirleyecek olan iletişimdir. Bunun bariz bir sonucu: İletişim tekniklerine ne kadar hakimseniz, o kadar iyi olursunuz. İşyerinde ve hayatta daha fazlasını başaracaksınız.

Elbette "Tanrı'dan" iletişim kuran insanlar var ama bu sizinle ilgili değilse ne yapmalısınız? Önemli değil. Göreviniz en azından bu yeterliliği geliştirmektir. Açık orta seviye . Bu, bir yöneticinin görevlerini başarıyla tamamlamak için fazlasıyla yeterli olacaktır. "" okumanızı tavsiye ederim.

3.3. Koçluk

Astlarına kurulum ve kurulum konusunda yardımcı olmak mesleki hedeflerinize ulaşmada. Ancak bu yeterliliğin son derece dikkatli kullanılması gerekir. Birini "koçluğa götürmeden" önce birçok faktörü hesaba katmak gerekir: kişinin ahlaki ve psikolojik durumu, yetenekleri, acil gelişim alanı, deneyimi vb.

Yetkinlikten yararlanın – bir çalışan çok daha fazlasını başarabilir daha fazla verimlilik ve iş sonuçları(çok az kişi antrenör olmadan ciddi yarışmaları kazanır).

Hem çalışan hem de şirket kazanır. Hem daha fazla para kazanıyor hem de piyasada daha rekabetçi oluyorlar

Bana göre doğru yaklaşımla durumu anlıyoruz “Kazan-Kazan”: 1) İşgücü piyasasında bir astın değeri artar, hayatta daha fazlasını başarabilir. 2) Şirket, daha deneyimli ve verimli bir çalışan sayesinde ek kar elde eder.

Bir liderin en önemli sorumluluğu nedir?

Yöneticinin sorumluluklarından hangisinin daha önemli olduğu konusunda birçok anlaşmazlık vardır. Bana göre bir liderin önemli sorumluluklarından biri de Yönetim yetkinliklerinizi düzenli olarak geliştirmeye ve iyileştirmeye katılın.


Şirketinizin/bölümünüzün yönetimindeki çoğu dengesizlik (ve bunlar her zaman şu veya bu şekilde mevcuttur), yukarıdaki yeterliliklerdeki yeterlilik dereceniz arasındaki son derece dengesiz oranın bir sonucudur.

Diyelim ki şirketinizde/bölümünüzde köklü bir “Planlama”nız var. Ancak “Kontrol” yetkinliğine sahip değilseniz planlamanın tüm faydaları boşa gidecektir. Ve fayda yerine planların ve verilen görevlerin yerine getirilmemesi, Yönetim sisteminin temelini zayıflatacak ve senin otoriten.

Yöneticiler için ev ödevi

Şimdi elinize bir kalem alın ve ödevini yaz:

  1. Kendinize bir yöneticinin yukarıda belirtilen yönetsel yetkinliklerinin bir listesini içeren bir tablo yapın.
  2. Her birindeki yeterliliğinizi beş puanlık bir ölçekte derecelendirin.
  3. Her öğenin yanında, bu yeterliliği geliştirmek için sonraki adımlarınızı belirtin. Evet, tercihen belirli son tarihlerle.

Masamı emin ellere vereceğim

Bu yazıyı okuyanlar şunu da okudu

Bir iş görüşmesi sırasında üst düzey yöneticilerin ve orta düzey yöneticilerin yönetim yetkinlikleri nasıl değerlendirilir?

Potansiyel müşteri yaratma sistemi ve sürekli ek satışlar için İnternet'te bir web sitesi ve İŞLETME'yi tanıtma ve geliştirme stratejisi

Bir liderin hangi yetkinliklere sahip olması gerekir? Çok ilginç soru Bugün bir şirketi etkili bir şekilde yönetebilen bir patronun nelerden oluştuğunu anlamak için bir cevap gerekiyor.

Yönetici yeterlilik türleri:

  • Genel kurumsal;
  • Kişisel;
  • Profesyonel;
  • Yönetici.

Genel kurumsal yeterlilikler

Şirketin çalışanları için genel gereksinimleri.

Örnek:

Yönetici, tüm çalışanlar gibi, mevcut becerileri kullanmanın yanı sıra yenilerini de öğrenmelidir. Üstelik sadece sürekli öğrenmeden değil, aynı zamanda edinilen bilgiyi kullanmaktan da bahsediyoruz. pratik çalışma. Belirlenen hedeflere ulaşmak için koordineli eylemler gerçekleştirerek meslektaşlarınızla etkili bir şekilde etkileşim kurabilmek gerekir. Müşterilere, onların ihtiyaçlarına ve aynı zamanda sonuç odaklı olmak, şirkete verilen görevleri başarıyla çözmek, işletmenin işleyişi sırasında belirlenen hedeflere sürekli ulaşmak gerekir.

Bir yöneticinin kişisel yeterlilikleri

  1. Yenilik, yenilik;
  2. Çözümlerin geliştirilmesi;
  3. Bilgiyle çalışma yeteneği;
  4. Hedeflere ulaşmak;
  5. Öz-düzenleme ve dayanıklılık;
  6. Girişim ve kararlılık;
  7. Sosyallik ve güven;
  8. Başkalarına karşı tutum;
  9. Gelişim yönelimi;
  10. Kendinize karşı yapıcılık.

Bir liderin kişisel yeterlilikleri doğadaki potansiyelle ilişkilidir. Bu durumda bir liderin nitelikleri ve yeterlilikleri çok güçlü bağlantılara sahiptir. Örneğin, tüm yöneticilerin yeterince proaktif ve kararlı olmaması, şirketin yönetimini olumsuz etkiler; güven eksikliği, şirketin rakipler arasında istikrarsız davranışının nedeni haline gelir vb. Ancak istenirse yukarıdaki yetkinliklerin tümü geliştirilebilir. . Kişisel yeterliliklerin geliştirilmesi, şirketin verimliliğini sağlayabilecek modern bir lider olmanızı sağlar.

Bir yöneticinin mesleki yeterlilikleri

Mesleki yeterlilikler, belirli bir mesleğin gereklilikleri + liderlik pozisyonu. Bu durumda yöneticinin yetkinliği şunları içerir:

  • Mesleki bilgi, beceri;
  • Başarı yönelimi;
  • Faaliyetlerin organizasyonu, kontrolü;
  • Çalışanların motivasyonu ve gelişimi;
  • Astları etkileme yeteneği;
  • Kendi işinizi organize etme yeteneği.

Etkili bir lider, şirketin faaliyetlerinin yönü hakkında her şeyi bilmeli ve bu konuda tam bir anlayışa sahip olmalıdır. Ancak başarılara odaklanarak yönetebilmek önemlidir. İşini organize edebilen, uygulamanın ilerleyişini izleyebilen ve aynı zamanda faaliyetlerinin organizasyonunu unutmadan astlarını sonuçlara ulaşma konusunda motive edebilen bir yönetici, şüphesiz, ilgilenen her şirket için değerlidir. etkili liderlik.

Bir liderin yönetsel yeterlilikleri

Yönetsel olarak kabul edilen yönetsel yeterlilikler nelerdir? Vurgulayalım İLK 5:

  • Liderlik;
  • Stratejik düşünme;
  • Teknolojik yeterlilikler;
  • Organizasyon becerileri;
  • Kendi verimliliği.


Liderlik, güvenin varlığını, her durumda hızlı karar verme yeteneğini ve ekibe liderlik etmeyi gerektirir. Stratejik düşünme - kalıpların dışındaki sorunları çözebilme, ayrıştırma ve tahmin etme eğilimine sahip olma. En değerli yönetici, şirket faaliyetlerinin teknolojik yönlerini tam olarak anlayan ve tam kapsamlı teknik bilgiye sahip olan kişidir. Buna karşılık organizasyonel beceriler, yöneticinin birleşik bir ekip oluşturma becerisini gerektirir ve bu da onun şirket için güçlü bir çerçeve oluşturmasına olanak tanır. Kendini sunma yeteneği, ikna etme yeteneği ve kişinin düşüncelerini doğru bir şekilde ifade etme becerisiyle ifade edilen öz yeterlik de önemlidir.

Bir lider için hangi yeterlilikler önemlidir? Bunları nasıl geliştirebiliriz?

Yukarıdaki yetkinliklerin tümüne şüphesiz modern bir liderin sahip olması gerekir. Şirketin ve bir bütün olarak işletmenin sürekli gelişmesi, orada durmadan yeni zirvelere ulaşmasıyla ifade edilen yönetimin başarısı ve sonuçlara ulaşılması bunların her birine bağlıdır.

Bir şirket yöneticisinin yetkinliklerinden herhangi biri geliştirilebilir. Yöneticilere yönelik eğitimler, etkili liderlikten bahsedebilecek bir seviyeye ulaşma fırsatı sağlar. Eğitim katılımcıları, kendilerini geliştirmelerine olanak tanıyan bilgi aktarımı konusunda geniş deneyime sahip uzmanlar tarafından eğitilmektedir. Dersler sadece teoriye dayalı değildir. Eğitimlere dahil edilen uygulamalar, öğrenme sonuçlarını iyileştirir ve edinilen bilgileri gelecekteki çalışmalarda başarıyla uygulamanıza olanak tanır.