KPI örnekleri ve bunları uygulama yolları. Temel Performans Göstergeleri KPI'lar - nedir ve nasıl kullanılır?

Temel performans göstergeleri, gerçekleştirilen eylemlerin etkinliğini değerlendirmenize olanak tanır. Tüm şirketin, bireysel bölümlerinin ve belirli çalışanların performansını değerlendirmek için kullanılabilirler. KPI sistemini kullanarak yalnızca gerçekleştirilen eylemlerin etkinliğini izleyip değerlendiremez, aynı zamanda etkili sistemücretler. Göstergenin çalışabilmesinin koşulu onu ölçebilme yeteneğidir.

Çoğu zaman bir şirketin çalışması çok sayıda kelime ve az sayıda rakam içerir. Üstelik bazen hiç sayı yoktur - bunların yerini duygular, kişisel görüşler ve öznel değerlendirmeler alır. Şirketin sonuçlara yönelik bir motivasyon sistemi yoksa yöneticilerle yapılan görüşmeler ikna niteliğinde olacaktır. Eğer bu şirketin hedeflerini karşılıyorsa bu formatta çalışmaya devam edebilirsiniz.

Amaç belirli bir sonuç elde etmekse, gerekli göstergeleri elde etmek için araçların geliştirilmesi ve bunların günlük uygulamalarda uygulanmasının yanı sıra belirli sayılara ve göstergelere "bağlı" bir personel motivasyon sisteminin geliştirilmesi ve uygulanması tavsiye edilir.

KPI(anahtar performans göstergesi) önemli bir performans göstergesidir. Gerçekleştirilen eylemlerin etkinliğini değerlendirmenizi sağlar. KPI'lar tüm şirketin, bireysel bölümlerin ve belirli çalışanların performansını değerlendirmek için kullanılabilir. KPI sistemini kullanarak yalnızca gerçekleştirilen eylemlerin etkinliğini izleyip değerlendiremez, aynı zamanda etkili bir ücretlendirme sistemi de oluşturabilirsiniz. Göstergenin çalışmasının koşulu onu ölçebilme yeteneğidir ( masa 1).

Masa 1. En yaygın KPI'lar ve bunların ölçüm/hesaplama sistemi

Anahtar Performans Göstergeleri	Ölçüm/hesaplama sistemi
Ticari göstergeler
Hasılat	Plan/gerçek (gerçek gelirin gelir planına oranı)
Kâr	Plan/gerçek (gerçek kârın kâr planına oranı)
Alacak hesapları (RE)	Plan/gerçek (uzaktan kumanda olgusunun uzaktan kumanda planıyla ilişkisi)
Diğer göstergeler	Plan gerçeği
Ticari olmayan (nitel) göstergeler
Raporların zamanında sunulması	Plan/gerçek (raporun sunulması için fiili son teslim tarihinin, raporun sunulması için planlanan son teslim tarihine oranı)
Müşteri ziyaret planının uygulanması	Plan/gerçek (müşteri ziyaretleri gerçeğinin müşteri ziyaretleri planına oranı)
Personel cirosu	Plan/gerçek (gerçek ciro yüzdesinin planlanan ciro yüzdesine oranı)
Çekilen yeni müşteri sayısı	Plan/gerçek (çekilen müşteri sayısının, planlanan çekilen müşteri sayısına oranı)
Diğer göstergeler	Plan gerçeği

Gereksinimler KPI sistemine:

• her gösterge açıkça tanımlanmalıdır;
• göstergeler ve standartlar ulaşılabilir olmalıdır: hedef gerçekçi olmalı ama aynı zamanda teşvik edici olmalıdır;
• gösterge, değerlendirilen kişilerin sorumluluğunda olmalıdır;
• gösterge anlamlı olmalıdır;
• göstergeler tüm şirket için genel olabilir, yani şirketin hedeflerine "bağlı" olabilir ve her bölüme özel olabilir, yani bölümün hedeflerine "bağlı" olabilir.

I. Tahakkuk sistemi ücretler motivasyon sisteminin bir parçası olarak

Personel yönetim sistemi, personelin şirkete bağlılık hissetmemesi durumunda yüksek maliyetli ve düşük etkili olma riski taşır. Çalışan bağlılığı oluşturmak için, onları görevlerini en etkili şekilde yerine getirmeye neyin motive ettiğine, yani motivasyonlarına dair bir fikre sahip olmak faydalıdır. Motivasyonun pek çok tanımı vardır, ancak bizim durumumuzda motivasyondan, çalışanları hedeflerine ulaşmaya ve görevleri tamamlamaya teşvik etme sürecini anlayacağız.

Personel motivasyon sisteminin maddi ve manevi unsurları içermesi arzu edilir. maddi olmayan motivasyon. Aşağıda, maddi bileşene asıl dikkat gösterilmektedir - bu, herhangi bir kuruluşun çalışanlarının en hassas olduğu bordro sistemidir (motivasyon şeması).

KPI bazlı ücretlendirme sistemişunları sağlar:

• kuruluşun mevcut ve uzun vadeli performansı üzerinde kontrol sağlamak;
• her çalışanın, departmanın ve organizasyonun kişisel etkinliğini bir bütün olarak değerlendirmek;
• gerekli sonuçları elde etmek için personeli yönlendirmek;
• bordro bütçesini yönetin ve hesaplama süresini azaltın.

II. Ücretlendirme sistemi oluşturma metodolojisi

1. Aşağıdaki motivasyon şemasının oluşturulacağı şirket yapısındaki pozisyonların (pozisyonların) listesini belirleyin (temel performans göstergelerinin organizasyon yapısı düzeyine uygunluğu ilkesi):

• Seviye " CEO» (işletme sahibi) - Birinci düzey hedefe ulaşmak (plan/gerçek)
• “Yönetim” seviyesi (bölüm başkanları) - İkinci seviye hedeflere ulaşmak + planlanan çalışmayı organize etme göstergeleri (plan/gerçek)
• Seviye “sıradan personel” - Belirlenen hedeflere ulaşmak + mevcut görevleri yerine getirmek (plan/gerçek)

2. Her biri rol için belirlenen hedeflere göre pozisyon ve ağırlık için temel performans göstergelerini (KPI'lar) belirleyin. bu seviyeörgütsel yapı.

3. Göstergeleri hesaplama prosedürünü belirleyin ( masa 2):

Masa 2. Hedefleri temel performans göstergelerine bağlamak

№ p/p	Şirket hedefleri	Olası temel performans göstergeleri ve hesaplama prosedürü (ölçüm)
1	Ticari hedef, A ürünü için 350.000 ruble tutarındaki aylık satış planını gerçekleştirmektir. 01/01/11 ile 31/12/11 tarihleri ​​arasında B bölgesinde aylık	1. Temel performans göstergesi – satış planı. Ölçüm sistemi: (gerçek satışlar) / (satış planı). 2. Temel performans göstergesi - %20 büyüme. Ölçüm sistemi: (gerçek büyüme) / (planlanan büyüme).
2	Ortalama gönderi miktarını %15 artırmaya yönelik ticari hedef	Temel performans göstergesi ortalama gönderi miktarıdır. Ölçüm sistemi: (gerçek ortalama gönderi miktarı) / (tarih itibarıyla planlanan ortalama gönderi tutarı).
3	B bölgesinde 01/01/11 ile 07/01/11 tarihleri ​​arasındaki dönemde müşteri sayısını %10 artırmaya yönelik niteliksel hedef	Önemli bir performans göstergesi şirketin veritabanındaki müşteri sayısıdır. Ölçüm sistemi: (veri tabanındaki gerçek müşteri sayısı) / (veritabanında planlanan müşteri sayısı).
4	Niteliksel hedef, 02/01/11 ile 03/01/11 arasındaki dönemde 50 müşteri (%30 anahtar ve %70 potansiyel) için bir etkinlik geliştirmek ve yürütmektir.	1. Temel performans göstergesi – etkinliğe müşteri katılımı. Ölçüm sistemi: (gerçek ziyaretçi sayısı) / (planlanan ziyaretçi sayısı). 2. Temel performans göstergesi – etkinlik bütçesi. Ölçüm sistemi: (gerçek bütçe) / (planlanan bütçe).

4. Gösterge tamamlanma yüzdesinin yayılımını, gösterge katsayısının değerini ve değerinin anlamını belirleyin ( masa 3):

Masa 3. Gösterge tamamlanma yüzdesi ve katsayısı (örnek)(*)

	Katsayı	Katsayının anlamı
Planın gerçekleşme oranı %50'den az		Kabul edilemez
Planın gerçekleşmesi %51-89	0,5	Düşük seviye
Planın %90-100 oranında uygulanması	1	Hedef değere ulaşmak (planı gerçekleştirmek)
Planın gerçekleşmesi %101–120	1,2	Liderlik
Planın gerçekleşme oranı %120'den fazla	1,5, 2 veya 1(**)	Agresif Liderlik veya Planlama Hassas Yönetimi**
(*) Bu tablo bir örnektir. Katsayılar olası bir seçenek olarak verilmiştir. (**) Katsayı, şirketin planın aşılmasına ilişkin politikasına bağlı olarak belirlenmektedir. 1,5 veya 2'lik bir katsayı, çalışanın planı önemli ölçüde aşmaya motive olduğu anlamına gelir. Böyle bir görev yoksa, katsayı = 1'in değeri çalışan için bir sınırlama görevi görecektir - daha sonra aşırı doldurmak için planı küçümsemeyecektir, çünkü bu durumda uygulamaya karşılık gelen bir katsayı alacaktır. planın %100'ü ve daha fazlası değil.

5. Ücretleri hesaplamak için kullanılacak motivasyonel bir formül oluşturun. Ücretlerdeki “sabit kısım”, “değişken kısım” ve “ikramiye” oranını belirleyiniz.

6. Ücretlerin değişken kısmını hesaplamak için formülü belirleyin.

7. Bir kontrol yapın: tüm olası KPI değerleri için olası tüm maaş seçeneklerini hesaplayın.

8. Bir “çalışan motivasyon planı” belgesi hazırlayın.

1. maddeden görülebileceği gibi, temel performans göstergeleri (KPI'ler), pozisyonun seviyesine bağlı olarak değişmektedir. örgütsel yapı ve bu seviyenin hedeflerine karşılık gelir. İkinci düzey hedefler örneğini kullanan bu bağlantı yukarıda tartışılmıştır. masa 2.

Anahtar an Bir göstergenin ölçümünde - elde edilen gerçek sonucun planlanan sonuca oranı.

“Aylık satış planı” göstergesinin hesaplanmasına örnek

Göstergenin aylık planlanan değeri: 350.000 RUB.
Ay sonunda göstergenin gerçek değeri: 330.000 RUB.
Planın tamamlanma yüzdesinin hesaplanması = 330.000: 350.000 x %100 = %94,3.

***
Planın tamamlanma yüzdesi belirlendikten sonra, sonucun şirket için ne anlama geldiğini belirlemeniz gerekir. Başka bir deyişle aylık satış hedefinizi %94,3 oranında tutturmak iyi mi kötü mü? Bu anlam katsayının değerine yansır ve çalışanın maaşını doğrudan etkiler.

Planın gerçekleşme yüzdesinin yayılması ve katsayıların değeri (anlam) şirket tarafından bağımsız olarak belirlenir (bunlardan etkilenirler: belirli bir pozisyon için maaşların büyüklüğü, elde edilecek sonuç, pazarın özellikleri ve şirketin ürünü, hedefleri, bordro standartlarının matematiksel hesaplamaları).

Motivasyon planında 3-5 KPI kullanmak en uygunudur.

III. Motivasyon formülü oluşturmanın ilkeleri

Standart motivasyon formülü şöyle görünür:

Maaş = Sabit kısım (maaş) + Değişken (değişken) kısım.

İkramiye ödemesi sağlanırsa, o zaman:

Maaş = Sabit kısım + Değişken kısım + Bonus.

Sabit ve değişken parçalar arasındaki oran, hedeflere, şirketteki duruma ve şirketin faaliyet gösterdiği pazarın özelliklerine bağlı olarak değişecektir. Örneğin, pazara yeni bir ürün tanıtıyorsanız, sabit kısmın planlanan gelirin sırasıyla %30'u ve değişken kısmın ise %70 olabileceği agresif bir plana ihtiyacınız vardır.

Örnek

“Satış müdürü” pozisyonunun piyasadaki ortalama maaşının 30.000 ruble olduğunu varsayalım. her ay. Farklı şekillerde gelişebilir. Örneğin, sabit kısmın %30'u, yani 9.000 ruble ve değişken kısmın %70'i, yani - 21.000 ruble. Toplam: 30.000 = 9.000 (sabit kısım) + 21.000 (değişken kısmın planlanan tutarı). Bu, örneğin bir ürünü pazara sunarken kullanılabilecek agresif bir plandır.

Şirket zaten istenen pazar payını işgal ediyorsa ve görev bunu korumaksa, şirketteki ve pazardaki durum istikrarlıdır, o zaman sabit kısım% 70'e ve değişken kısım% 30'a eşit olabilir. Bu durumda 30.000 = 21.000 (sabit kısım) + 9000 (değişken kısmın planlanan tutarı).

Bu, terimlerin yerlerinin değiştirilmesinin toplamı değiştirmediği nadir bir durumdur.Çünkü değişken kısmın toplam miktarı farklı değerlere sahip olabilir.

Daha başka örnekler için, ücretlerin sabit ve değişken kısımlarının oranını “50'ye 50” yani 30.000 = 15.000 (sabit kısım) + 15.000 (değişken kısmın planlanan miktarı) alalım.

IV. Temel performans göstergelerinin (KPI) ücretlerin değişken kısmı üzerindeki etkisi

Gerekli pozisyon için temel performans göstergelerini belirleyeceğiz, örneğin:

1. KPI1 - satış planının gerçekleşme yüzdesi;
2. KPI2 - iş planının tamamlanma yüzdesi.

Seçilen KPI'ların her birinin değişken kısmı ne ölçüde etkileyeceğini belirlemek için her birinin katkısını (ağırlığını) belirliyoruz ( masa 4):

Masa 4. Göstergenin ücretlerin değişken kısmı üzerindeki etkisi (örnek)

Buradan görülebileceği gibi masa 4 Her iki gösterge de maaşın değişken kısmını eşit derecede etkilemektedir. Bu, her birine ulaşmanın eşit derecede önemli olduğu anlamına gelir.

Masa 5. Planın tamamlanma yüzdesine bağlı gösterge katsayıları

Daha fazla hesaplamayı basitleştirmek için KPI1 "satış planının yerine getirilmesi" ve KPI2 "çalışma planının yerine getirilmesi" için aynı katsayı değerlerini ayarlayacağız ( masa 5 göstergelerin her birinin hesaplanması için uygun olacaktır).

V. Ücretlerin değişken kısmını (PV) hesaplamak için olası şema

IF = Planlanan değişken parça miktarı x (Ağırlık KPI1 x Katsayı KPI1 + Ağırlık KPI2 x Katsayı KPI2)

Masa 6. Herkesi kontrol etmek olası seçenekler tüm olası KPI değerleri için maaş tutarları
(İle ayrıntılı transkript bazı değerlere göre)

KPI1/KPI2	<50%	51–89%	90–100%	>100%
<50%	5000 (seçenek 4)	18 750	22 500	26 250
51–89%	18 750	22 500 (seçenek 3)	26 250	30 000
90–100%	22 500	26 250	30 000 (seçenek 1)	33 750
	26 250	30 000	33 750	37 500 (seçenek 2)

seçenek 1

Satış planının yerine getirilmesi %90–100 (KPI1 katsayı değeri = 1). Çalışma planının yerine getirilmesi %90–100 (KPI2 katsayı değeri = 1). Değişken kısım (PV) %50'dir ve 15.000 rubleye eşittir.

IF = 15.000 ovmak. x (%1 x %50 + 1 x %50) = 15.000 ovma.

Aylık maaş = 15.000 (sabit kısım) + 15.000 (değişken kısım) = 30.000 ruble.

Çözüm : Çalışan, bordro standardına göre belirlenen planlı bir maaş alır.

seçenek 2

Satış planının %100'den fazla yerine getirilmesi (KPI1 katsayı değeri = 1,5).

İş planının %100'den fazla yerine getirilmesi (KPI2 katsayı değeri = 1,5).

IF = 15.000 ovmak. x (%1,5 x %50 + 1,5 x %50) = 22.500 ovma.

Aylık maaş = 15.000 (sabit kısım) + 22.500 (değişken kısım) = 37.500 ruble.

Çözüm : çalışan 7.500 ruble daha alıyor. Planlanan maaşın yanı sıra göstergelerin her biri için planın uygulanması da %100'ün üzerindedir.

Seçenek 3

Satış planının yerine getirilmesi %51–89 (KPI1 katsayı değeri = 0,5). Çalışma planının yerine getirilmesi %51–89 (KPI2 katsayı değeri = 0,5).

IF = 15.000 ovmak. x (%0,5 x %50 + %0,5 x %50) = 7.500 ovma.

Aylık maaş = 15.000 (sabit kısım) + 7.500 (değişken kısım) = 22.500 ruble.

Çözüm : çalışan 7.500 RUB daha az alıyor. planlanan maaş.

Seçenek 4

Satış planının yerine getirilmesi %50'den az (KPI1 katsayı değeri = 0). İş planının yerine getirilmesi %50'den azdır (KPI2 katsayı değeri = 0).

IF = 15.000 ovmak. x (%0 x %50 + 0 x %50) = 0 ovma.

Aylık maaş = 15.000 (sabit kısım) + 0 (değişken kısım) = 15.000 ruble.

Çözüm : Çalışan 15.000 ruble daha az alıyor, çünkü değişken kısım 0'a eşit olduğundan, her gösterge için planın uygulanması% 50'den az.

Satış planı %101 oranında yerine getirilirse ve çalışma planı %49 oranında yerine getirilirse ne kadar ücret tahakkuk edeceğini hesaplayın (doğru cevap 26.250 RUB)

Masa 7. Motivasyon şeması oluşturma metodolojisini gösteren doldurulmuş form

№ p/p	Metodik prosedür	Gerçek değer
	Şirket yapısı içindeki konumunuzu belirleyin	Satış Müdürü (Satış Departmanı)
	Organizasyon yapısının bu seviyesi için belirlenen hedeflere dayalı olarak her birinin konumu ve ağırlığı için temel performans göstergelerini (KPI'ler) belirleyin	KPI1 - satış planının yerine getirilmesi. Ağırlık - %50 KPI2 - çalışma planının uygulanması. Ağırlık - %50
	Göstergeleri hesaplama prosedürünü belirleyin	Gerçek: plan x %100
	Gösterge tamamlanma yüzdesinin yayılımını, gösterge katsayısının değerini ve değerinin anlamını belirleyin	Gösterge tamamlanma yüzdesi	Katsayı
	Ücretleri hesaplamak için kullanılacak motivasyonel bir formül oluşturun. Ücretlerde “sabit kısım”, “değişken kısım” ve “ikramiye” oranlarının belirlenmesi	30 000 = 15 000 + 15 000
	Ücretlerin değişken kısmını hesaplamak için formülü belirleyin	IF = değişken kısmın planlanan miktarı x (ağırlık KPI1 x KPI1 katsayısı + ağırlık KPI2 x KPI2 katsayısı)
	Bir test yapın: tüm olası KPI değerleri için olası tüm maaş seçeneklerini hesaplayın	Yukarıya bakın “Tüm olası KPI değerleri için olası tüm maaş seçeneklerinin kontrol edilmesi (bazı değerlerin ayrıntılı açıklamasıyla)” ( masa 6)
	“Çalışan motivasyon planı” belgesini doldurun

Şirketin üst yönetiminin temel sorumluluğu bir strateji oluşturmak, işletmenin amaç ve hedeflerini belirlemektir. Bu hedeflerin hayata geçirilmesi yapısal bölümlerdeki çalışanların omuzlarına düşmektedir. Bilginin çalışanlar ve yönetim arasında yeterince paylaşılmaması durumunda şirketin büyümesi tehlikeye girebilir. Bunun temel nedeni yönetimin aşırı bilgi yüklemesi ve çalışma pozisyonlarındaki durumu rasyonel olarak değerlendirememesidir. Bu da personelin eylemleri üzerindeki kontrolün kalitesini ve stratejinin uygulanmasını etkiler.

KPI'ların şirket üzerindeki etkisi

Personelin belirli stratejik hedefleri yoksa ve yeterli motivasyon da yoksa bu durum çalışanların doğru rotayı belirleyememesi ve şirketin gelişimi adına hareket edememesine yol açmaktadır. Bu tutarsızlık çoğu zaman şirket kaynaklarının ikincil görevlerde israfına yol açar. Bu tür sorunlar oldukça sık ortaya çıkıyor ve dünya çapında birçok işletme bunlardan muzdarip.

Kendi kendine yeten bir işletme stratejisi demek zordur. Yönetimin arzusu, personel için görevler belirleyerek ve gerçekleştirilen işin kalitesi üzerinde kalite kontrolü yaparak hedeflere ulaşmaktır. Yönetim döngüsünü oluşturan bu hedefleri gerçekleştirmek için gerekli olan unsurlar zincirinde iki unsur bulunmaktadır:

Bu nedenle birçok modern girişimci KPI (temel performans göstergeleri), bunun ne olduğu ve yönetime nasıl yardımcı olabileceği ile ilgilenmektedir. Sonuçta yukarıda gösterilen zincirin zayıf halkası aslında yönetim ile personel arasındaki bağlantıdır. İşinde başarısızlıklar varsa, eksik bilgiler dikkate alınarak kararlar verilecektir. Bazı yöneticilere göre kararlarının doğruluğunun garantisi toplanan bilgi miktarına bağlıdır. Ancak bu durumda bu yanlış bir görüştür çünkü bilgiyi değerlendirmek için gereken süre artar ve miktarı kalitesinden hiç sorumlu değildir.

Yönetim araçları

Herhangi bir yönetimin, karar verme için yüksek kaliteli ve yeterli bilgi elde etmesine olanak tanıyan bir araca ihtiyacı vardır. Batılı şirketler uzun süredir bu amaç için temel performans göstergelerini ve dengeli puan kartını kullanıyor.

KPI'lar, personel çalışmasının sonucundaki veya beklenen sonuçtaki niteliksel ve niceliksel değişim üzerinde etkisi olan bir göstergeler sistemi (finansal ve finansal olmayan) olarak kabul edilir. Kontrol edilen her nesnenin katsayılarının yanı sıra bunların değerlendirilmesine yönelik metodolojiyi de içerir. Bu, kuruluşun performansının değerlendirilmesine dayalı olarak stratejik hedeflere ulaşmaya odaklanmanıza olanak tanır.

Temel performans göstergelerinin değerlendirilmesi, şirketin pazardaki maliyeti ve konumu dikkate alınarak, belirlenen hedeflere göre sonuçlarla ilgili olarak yönetimin ne kadar iyi yürütüldüğünü gösterebilen bir araçtır. Bu aracın tam ve kaliteli bilgi sayesinde yönetimin karar verme sürecini kolaylaştırabileceğini ancak organizasyonun ciddi sistematik sorunlarını çözemeyeceğini unutmamak gerekir. Bu teknik hazır çözümler sunmaz, sadece sorunun ortaya çıktığı alanı tespit eder.

Yeni ilerici şirket yönetimi yöntemlerine geçiş, üretim ölçeğini ve hızını artırmanın yanı sıra ürün kalitesini iyileştirmeyi de içeren eski yöntemlerin gerekli rekabet gücünü yaratmamasıyla haklı çıkar. Modern yönetim araçları sayesinde bir kuruluş, pazarda meydana gelen her türlü değişikliğe hızlı bir şekilde yanıt verebilir.

KPI sisteminin dengeli puan kartıyla birlikte temel amacı, şirketi yönetim ve ölçümün ana unsurlarını vurgulayabilecek kapsamlı bir gerekli göstergeler dizisine taşımaktır. Bu set sayesinde çalışanların mevcut ve gelecekteki başarıyı etkileyen faktörler hakkında hızlı bir şekilde bilgilendirilmesi için gerekli tüm niteliksel ve niceliksel özellikleri içerebilen bir organizasyon stratejisi oluşturulur. Ulaşılması gereken sonuçları formüle eden kuruluş, yalnızca hedefi tanımlamakla kalmaz, aynı zamanda bu hedefe daha iyi ve daha hızlı ulaşılmasını sağlayacak koşullar üzerinde de çalışır.

Gerekli tüm hesaplamaları doğru bir şekilde gerçekleştirmek için önemli olan bilgi miktarı değil, nesnelliği, doğruluğu ve alaka düzeyidir. Dengeli puan kartı kavramı, geleneksel finansal ve ekonomik göstergelerin bir stratejinin başarısı için yeterli olmamasıdır. Sorunları çözmek için, bu göstergeleri etkileyen faktörleri kontrol etmek amacıyla temel performans göstergelerini çeşitli düzlemleri dikkate alarak daha iyi dengelemek gerekir. Geçmişteki başarılara çok fazla takılmamalı, gelecekteki sonuçları değerlendirmelisiniz. Göstergeleri yalnızca bir faaliyet alanına odaklarsanız, bu şüphesiz nihai sonuç üzerinde kötü bir etki yaratacaktır.

Sistem uygulaması

Bir işletmede sistem uygulamak için sıralı olarak yapılması gereken belirli adımlar vardır. Bu sıranın ihlali nihai sonucu olumsuz etkileyebilir.

İlk aşama stratejinin oluşturulmasıdır

Açıkça formüle edilmiş bir strateji, istenen sonuçlara ve hedeflere ulaşmak için gereken ana adımları tanımlamalıdır. Görevlerin çalışanların bireysel departmanlarına atandığı belirli girişimlere bölünmesi gerekiyor. Bu sayede sadece paradan değil zamandan da önemli tasarruflar sağlanıyor.

İkinci aşama, temel faktörlerin belirlenmesidir.

Burada, verilen görevlerin uygulanması ve stratejinin uygulanması üzerinde etkisi olan en önemli faktörleri veya daha doğrusu ekonomik ve ekonomik faaliyetin yönlerinin parametrelerini belirlemek gerekir. Bu faktörlerin başarı üzerinde önemli bir etkisi vardır.

Üçüncü aşama – temel performans göstergeleri

Burada stratejinin başarıyla uygulanabilmesi için gerekli faaliyetler belirlenir. KPI'lar bunları belirlemek için bir araç olarak kullanılır. İkincil göstergeleri kullanmadan yalnızca en hassas olanları vurgulamaya değer. Personel için teşvik edici olmalılar. Temel performans göstergeleri sisteminin ana gereksinimleri arasında şunlar yer almaktadır:

• Göstergelerin sayısına ilişkin net sınırlar.
• Tüm şirket için aynı olmalıdırlar.
• Göstergenin dijital formatını elde etme imkanı.
• Başarıyı etkileyen faktörlerle doğrudan ilişkili olmalıdır.
• Metrikler, çalışanları organizasyonun gerektirdiği hedeflere ulaşma konusunda motive etmelidir.

Temel performans göstergeleri: örnekler

Örnek olarak iyi bir tamir atölyesini ele alalım. Bu organizasyonun stratejik hedefi, iyi üretimle ifade edilecek olan ürün üretim düzeyini artırmak, ürün kaybına neden olan faktörleri azaltmak ve maliyetini düşürmek olacaktır. Bu bağlamda KPI'lar yalnızca şirketin hedeflerini yansıtacak şekilde değil, aynı zamanda belirli bir bölüme ilişkin konuları da ele alacak şekilde ayarlanmalıdır. Onarım yapılırsa kuyunun çalışması durdurulacaktır, bu nedenle kapatmanın neden olduğu maliyetleri dikkate almakta fayda var.

Belirli bir bölüme ilişkin temel performans göstergelerinin yapısı aşağıdaki yapıya sahip olabilir:

Böylece, yukarıda örnekleri verilen KPI'lar (temel performans göstergeleri) kullanılarak çalışanların maliyetleri düşürmesi ve petrol üretimini artırması teşvik edilmektedir. Bu sadece şirketin genel hedeflerine karşılık gelmekle kalmaz, aynı zamanda belirli bir departmanın iş kalitesini de etkiler.

Dördüncü aşama dengeli puan kartıyla çalışmaktır

Bu aşama, finansal ve finansal olmayan göstergeleri içeren genelleştirilmiş bir sistemin geliştirilmesini içerir. Bu, hem kontrol nesnesini hem de işletmenin performansının genel resmini etkileyen faktörlerin değerlendirmesini dikkate alır.

Beşinci aşama – aracın uygulanmasına yönelik teknik bir çözümün seçilmesi

Bu aşamada göstergelerin doldurulacağı veri kaynağı belirlenir; alınan bilgilerin güvenilirliği için tüm koşulları karşılaması gerekir. Öncelikle yeni bir yönetim aracını uygulamanıza olanak tanıyan bir strateji oluşturmak gerekir. Şirketin durumunu ne kadar olumlu etkileyeceğini dikkate alarak hedeflere karar verin. Tüm göstergeleri doğru bir şekilde hesaplamak için bilgi akışını yapılandırmak da gereklidir. Kuruluşun ana amaç ve hedeflerine ulaşmak için hala gerekli olan ve temel performans göstergelerinin başa çıkmaya yardımcı olacağı birçok nokta vardır.

Bu makalede öğreneceksiniz

• KPI nedir ve ne tür temel performans göstergeleri vardır?
• KPI sistemleri neden sıklıkla çalışmıyor?
• Bir şirkette KPI sistemini uygulamanın maliyeti nedir?

Bu makale geliştirmeyle ilgilidir KPI yeni sistemin uygulanmasının etkinliğini artırmak için dikkate alınması gereken gerekli kriterlerin düzenlenmesi ve anlaşılmasında.

Herhangi bir personel motivasyon sistemi, işletmenin hedefleri ile çalışanların kendileri arasındaki bağlantıları bulmayı amaçlamalıdır. Kişisel ve kurumsal hedefler arasındaki böyle bir bağlantının etkinliği, çalışanların işletmenin hedeflerini açıkça anladığı ve gelirlerini etkileme fırsatını anladığı (ve yalnızca çalışanın performansına bağlı olmayan standart bir maaş almadığı) bir durumda mümkündür. . Bu nedenle, bölüm başkanları düzeyindeki çalışanların ücretlerinin, toplam gelirin yaklaşık %25'i kadar değişken bir kısmını içermesi gerekmektedir.

KPI nedir?

KPI sisteminin kendisi bir personel motivasyon sistemi olarak değerlendirilemez. Bu sadece kontrol sistemi için bir araçtır. Bugün hemen hemen her göstergeye genellikle KPI adı verilmektedir. Pek çok işletmenin neden yöneticilere yapılan satış yüzdelerinin ödenmesini KPI olarak adlandırdığını anlayamıyorum. Veya neden KPI'ya genellikle işgücüne katılım katsayısı deniyor - muhtemelen tamamen doğru olmayan bazı moda trendleri.

KPI – temel performans göstergeleri (performans göstergeleri). KPI'lar için yönetim sistemi kurmak, çeşitli departmanlardaki çalışanların performans göstergelerini karşılayarak işletmenin ana hedefine ulaşabilmesine dayanmaktadır.

KPI Türleri

1. Hedef göstergeleri. Bu göstergeler hedefe yakınlık derecesini yansıtır. Makalede bu hedef göstergelere özellikle dikkat edeceğiz.
2. Süreç göstergeleri. Sürecin etkinliğinin kanıtı. Belirli bir prosesin daha hızlı tamamlanıp tamamlanamayacağını veya kaliteyi etkilemeden maliyetlerin azaltılıp azaltılamayacağını değerlendirmenize olanak tanır.
3. Tasarım göstergeleri. Bu göstergeler belirli proje hedefleriyle ilgilidir; projenin tamamının ve bireysel bölümlerinin etkinliğini gösterirler.
4. Dış ortamın göstergeleri. Bu göstergeler doğrudan etkilenemez. Ancak, örneğin hedefleri geliştirirken bunların dikkate alınması gerekir. Dış KPI'lar fiyat dalgalanmalarını ve piyasadaki mevcut fiyat seviyesini içerir.

KPI sistemi küçük işletmelerde etkili midir?

İşletmenin yürürlükte bir yönetim sistemi yoksa, başarı yalnızca baş finansör, genel müdür ve baş personel görevlisinin (çoğunlukla bunlar Gelişimin 1. aşamasındaki işletmeler).

KPI entegrasyonunun başarısı çalışan sayısından etkilenmez. Başka bir koşulun karşılanması gerekiyor: uygun iş olgunluğu ve yeterli bir muhasebe sistemi. Yönetim klasiklerinden biri, sayılamayan şeyi yönetmenin imkansız olduğunu vurguladı. KPI – sayılabilir temel göstergeler. Niteliksel (derecelendirme, puan vb. şeklinde) veya niceliksel (zaman, para, malların hacmi, insanlar vb.) olabilirler. Ancak her durumda, temel performans göstergelerinin nesnellik ve verilerin karşılaştırılması açısından sayılabilir olması gerekir.

Olgun bir muhasebe sisteminin, örneğin süslü bir CRM modülü veya diğer popüler uygulamaları içermesi gerekmez. İlgili parametreleri Excel'de düzeltmek ve işlemek mümkündür. Ana koşul, şirkette sadece resmi muhasebe kayıtlarının değil aynı zamanda yönetim kayıtlarının da tutulmasıdır. Sonuç olarak, paranızın gidişatı, gelir ve gider bütçesi hakkında net bir anlayış olacak, dengeyi hesaplama yeteneği ile her zaman iş eğilimleri hakkında bir anlayış olacaktır.

Şirketinizdeki KPI'ların uygunluğuna karar verirken, sistemi uygulamanın en az bir milyon ruble harcama gerektireceğini dikkate almanız gerekir. Dolayısıyla böyle bir projeye yatırım yaparken beklenen getiriyi ve bunun alınma süresini anlamak gerekir. Sisteminiz, hedeflerinize ve iş geliştirmenize ulaşarak normal şekilde çalışıyorsa ancak aynı zamanda uzun süreli, kanıtlanmış yönetim araçlarını kullanıyorsanız, KPI ayarlarına yalnızca belirli bir nedenle geçiş yapmanız gerekir; Sadece moda trendlerini takip etmek için. KPI sistemi, ürün çeşitlendirme, işinizi önemli ölçüde ölçeklendirme, pazar payını büyüklük sırasına göre artırma, bölgelere girme vb. projeler çerçevesinde sonucun etkinliğini sağlayacaktır.

KPI geliştirme: temel performans göstergelerinin nasıl uygulanacağı

KPI'ların, işletmenin ana hedefinden departmanların ve işlevlerin hedeflerine kadar yukarıdan aşağıya bir hiyerarşide geliştirilmesi önerilir. Bazen oluşum aşağıdan başlar - belirli bir icracının göstergelerinden ve hedeflerinden (genellikle üst düzey yöneticiden orta düzey yöneticiye kadar), ardından ortak bir hedefin oluşumuna giden yol yukarı doğru başlar. Aslında, günlük bilinç düzeyinde, bir çalışan için bir hedef belirlemenin, kuruluşun genel amacını anlamaktan çok daha kolay olduğu izlenimi edinilir. Ancak bu durumda, bireysel çalışanlara odaklanıldığı takdirde, işletme ölçeğinde istenilen sonuçların elde edilmesinin garantisi olamaz. Sonuç olarak, bireysel hedeflerin işletmenin genel hedefi ile uyumluluğunun doğrulanması gerekecektir. Aslında aynı işi iki kez yapmanız gerekecek.

KPI'ları uygularken işletmenin genel hedeflerini belirlemek

KPI oluşturmayı planlayan bir şirketin öncelikle “neden?” sorusunu yanıtlaması gerekiyor. Şirket neden faaliyet gösteriyor, hangi amaçlarla pazara çıktı, tüketicilerin buna neden ihtiyacı var?

Bu sorunun cevabı, piyasada mevcut konumundan seçilen nihai hedefe kadar seçilen faaliyet yönünü belirleyecektir.

Uzun vadeli, örneğin 3 yıl sonra belirlediğiniz hedefinizi belirlemeniz gerekiyor. Bir cevap oluştururken dikkatinizi finansal yönlere odaklamanız önerilmez. Sonuçta, son krizin de doğruladığı gibi, finans oldukça göreceli bir bileşen.

Hedefi, finansal arzunun ondan kaynaklanacağı, ancak açıkça belirtilmediği şekilde formüle etmek daha iyidir. Bu sayede piyasa parametrelerindeki değişikliklere rağmen sistemin istikrarı artar. Hedef belirli bir birimle değil, pazarla ilgili olmalıdır; bu nedenle eylemler başlangıçta pazar değişikliklerine göre ayarlanacaktır.

Hedeflerinizi şu şekilde formüle edebilirsiniz: Rusya yoğurt pazarında ilk üç lider arasında yer almak, mobilya pazarında ilk 10 şirket arasına girmek, Moskova ve St. Petersburg'daki terminal iletişim pazarına girmek ve Belirli bölgelerde lider.

Belirli bir pazarda yüksek veya lider konumlara ulaşma arzusu şeklinde hedeflerin oluşturulmasından itibaren tüm finansal yönler takip edilecektir. İşletmenin kâr, ciro, maliyet payı ve büyüme dinamiklerine ilişkin hedefleri netleşecek.

Şirketin genel hedefi belirlendikten sonra “Ana hedefe ulaşmak için ne yapılması gerekiyor?” sorusu sorularak alt hedeflere ayrılması gerekecektir. Hemen dikkat etmeniz gereken şey, ne yapılması gerektiği değil, “ne yapılması gerektiği”dir. Bu formülasyon bağlamında "yapmak" belirli bir yönde hareket etmek anlamına gelir. Ve "yapmak" belirli bir olayın uygulanmasını gerektirir. Kuruluşun ana hedefi belirli bir eylem planı olarak sunulursa, planlanan olaylardan birinin imkansız hale gelmesi durumunda bunu başaramama riski vardır. Hedefe doğru hareketinizin yönü doğru ayarlanmışsa manevra yapma imkanı olacaktır - bu nedenle A planı, B planı vb. seçmek mümkündür.

KPI seçimi

Çoğu durumda olası KPI'ların listesini derlerken hiçbir sorun yaşanmaz. Çünkü yöneticiler departmanların performansının değerlendirilebileceği parametreleri çok iyi biliyorlar. Ancak en önemli KPI'ların seçiminde sorunlar ortaya çıkar.

Tek bir göstergenin seçilmesine benzer şekilde, birden fazla temel performans göstergesinin varlığı, yönetim yeteneklerinde bozulmaya yol açmaktadır. Çünkü çok fazla gösterge hesaplama prosedürünü zorlaştırıyor. Yalnızca bir temel performans göstergesi (KPI) seçerken, iki seçenek ortaya çıkar: başarısını veya başarısızlığını onaylamak. Ancak sonuçların beklentileri karşılamadığı durumlarda iş sürecinde değişiklik yaparak manevraya yer yoktur.

Sonuç olarak, yalnızca birkaç üst düzey KPI'dan (tercihen iki veya üç) oluşan bir dizi esneklik sağlar. Ağırlıkları analiz edilerek her bir KPI'nın önemi değerlendirilerek seçilebilirler.

Her gösterge için, tüm KPI'ların ağırlıklarının toplam toplamının bir olmasını sağlayacak şekilde bir uzman ağırlığı atanır. Kendinizi KPI sayısıyla sınırlamanıza gerek yok. Ağırlık, zorunluluk ilkesi - hedefe ulaşmak için hangi göstergelerin karşılanması gerektiği (hangileri sadece arzu edilir değil, aynı zamanda gereklidir, onsuz hedefe ulaşmanın imkansız olduğu) dikkate alınarak belirlenmelidir. Bu göstergeler en büyük ağırlıkla karakterize edilir. Daha sonra ağırlığı 0,1'in altında olan göstergeleri kaldırıyoruz ve ağırlıkları kalan KPI'lar arasında tekrar dağıtıyoruz. Çıktı 3-5 göstergeden fazla olmayacak. Çok küçük ağırlıklara sahip göstergeler daha sonra motivasyon şemasında ikramiyenin boyutunun azaltılması veya arttırılması koşulları olarak dikkate alınabilir.

Terazilerin yerleştirilmesi genellikle CEO ve üst düzey yöneticilerden oluşan bir ekip tarafından, şirketin görevlerinin öncelikleri dikkate alınarak yapılır. Göstergenin ağırlığına bağlı olarak, şirketin öngörülebilir gelecekte ana vurguyu hangi eylemlere vermesi gerektiğini anlayabilirsiniz (bkz. masa 4).

"Önde gelen" ve "geri kalan" KPI'ların seçimi

Öncü göstergeler - hedefe giden yoldan sapmaların fark edilmesi durumunda zamanında müdahale edilmesine ve duruma gerekli düzeltmelerin yapılmasına olanak tanır. Hedefe doğru hareketin yönetimini desteklerler. Böyle bir göstergenin örneği, bir depodaki stok seviyesidir. Bu parametre, düşük veya yüksek sezonda, depoda belirli miktarda ürün üretmeye yetecek miktarda hammadde bulunduğundan emin olunarak kontrol edilebilir veya ek olarak satın almanız gerekecektir. Veya depoda fazla miktarda hammadde olabilir; bunlar eskidir ve yenilerine yer açmak için satılması gerekir. “Hammadde stok seviyesi” göstergesini dikkate alarak üretim verimliliğini artırmaya yönelik yönetim kararları almak mümkündür.

Yalnızca önde gelen değil, aynı zamanda geride kalan KPI'lar da var. Bu göstergelere göre kişinin amacına ulaşıp ulaşmadığı belirtilebilir, ancak hedefe doğru ilerlerken ayarlama yapma olanağı yoktur. Bu nedenle, hedefe ulaşılamazsa, gecikmeli göstergeler yalnızca işletmenin zarar gördüğünü gösterir. Sonuç olarak, gecikmeli göstergeler ikramiye programları içerisinde durdurma faktörleri rolünü oynamaktadır. Hatta bu göstergeye ulaşılamadığı takdirde ikramiyenin tamamı ödenmeyecek veya önemli ölçüde azaltılacaktır. Böyle bir göstergenin örneği personel değişimidir. Sonuçta, bu gösterge yalnızca şirketin belirli bir süre içinde kaç çalışanını kaybettiği gerçeğine dayanarak ifade edilebilir. Yönetim eylemlerinin benimsenmesi yalnızca bir sonraki dönem için geçerli olabilir. Ancak mevcut kayıpları etkilemek mümkün olmayacak - bunlar yalnızca gelecek için kaydedilebilir.

Bu nedenle, prim şemasını hesaplarken formül, formülde yalnızca belirli bir KPI'nın ağırlığını ve tamamlanma yüzdesini değil, aynı zamanda öncü ve gecikmeli göstergelerin sayısını da içerir.

Hesaplamalara ek olarak, satıcının ücretinin piyasa özellikleri ve mevsimsellik dikkate alınmaksızın yalnızca tek bir göstergeye (örneğin gelir veya ciro) bağlanmaması gerektiği unutulmamalıdır. Çünkü aksi takdirde işletme tokluk tuzağıyla karşı karşıya kalabilir; maddi faktörler motive edici gücünü kaybeder. Sonuç olarak, çalışanlara yatırılan her rublenin getirisi giderek daha az getiri sağlıyor. Ve zamanla çalışanlara yapılan yatırımın miktarı getiriyi aşmaya başlıyor. Benzer bir tehlike, bir çalışana olağan yaşam tarzı için ihtiyaç duyduğu seviyeyi aşan bir gelir sağlarken ortaya çıkar (kural olarak, belirli bir uzmanlık alanında kendi bölgesindeki bir uzmanın 2 geliriyle elde edilir). "Doygunluk tuzağını" ortadan kaldırmanın tek yolu, sonuç üretmeyi bırakan bir çalışanı işten çıkarmaktır; ödeme planını değiştirerek istenen etkiyi elde etmek artık mümkün olmayacaktır.

Ticari departman başkanı için KPI'ya dayalı bir bonus hesaplama formülü

Bonus = (BF KPI 1 × A + BF KPI 2 × B + BF KPI 3 × C) × D, Nerede:

BF KPI'sı 1, 2, 3– KPI 1, 2, 3'ün ağırlığı ile çarpılan maksimum bonus fonu.

A– %70 eşik değeriyle KPI 1'e yönelik bir ayarlama faktörü (plan %70'in altında gerçekleştirilirse, bu gösterge için herhangi bir ikramiye tahakkuk ettirilmez (A = 0); satış planı %70'ten fazla yerine getirilirse) , ilgili ikramiye uygulamayla orantılı olarak tahakkuk ettirilecektir).

B– eşik değeri %85 olan KPI 2'ye düzeltme faktörü. Bu gösterge %85'in altında karşılandığında B=0 olur. %85 seviyesine ulaşıldığında veya aşıldığında, yerine getirilmesi oranında ikramiye tahakkuk ettirilecektir. Katsayı bloke ediyor - KPI 2'nin eşik değeri karşılanmazsa, KPI 1 ve KPI 3'ün sonuçlarına bakılmaksızın ikramiye ödenmeyecektir.

C– KPI 3'e göre düzeltme faktörü (eşik değeri %60). Gösterge %60'tan az karşılanırsa C 0'a eşit olur; gösterge %61-100 karşılanırsa tahakkuk gerçekleşmeyle orantılı olur.

D– herhangi bir KPI için minimum eşik değerlerine ulaşılamaması durumunda ikramiye ödemesinin sıfıra sıfırlandığı genel bir engelleme düzeltme faktörü olan bir durdurma faktörü.

Önerilen şemaya göre satıcının dikkati, alacakların büyüklüğünün yanı sıra satış sürecinin maliyeti ve satış düzeyine de odaklanıyor ve ne pahasına olursa olsun yalnızca ciroda büyüme elde etmekle sınırlı değil. Bu sayede şirket, personele veya müşterilere faizsiz borç vermeyi reddederek zamanında para almayı başarabiliyor.

Bir KPI ne zaman çalışacak ve ne zaman çalışmayacak?

KPI sistemi aşağıdaki koşullar altında etkili olacaktır:

• tüm KPI göstergelerinin uygun şekilde tartılması ve yerleştirilmesiyle;
• şirket hedefleri ağacının doğru oluşturulması;
• Muhasebe sistemi tüm KPI hesaplama formüllerini hesaplamanıza olanak tanır;
• Performansçılar arasında hedeflere (ve süreçlere) ilişkin sorumluluğun doğru dağılımı;
• KPI verilerini gerçekleştirenler değil, eğitimli, ilgisiz kişiler tarafından muhasebe sistemine veri girilmesi. Bu durumda güvenilir bilgi girmek gerekir;
• KPI'ları personel motivasyon sistemine bağlamak. Motivasyon sistemi, işletmenin hedeflerinin çalışanların hedeflerinden öncelikli olduğu, ancak bunların zorunlu olarak dikkate alındığı şekilde inşa edilmelidir.

KPI sistemi çalışmadığında:

• Hedef ağacının oluşturulmasına şirket yönetimi katılmamıştır.
• Muhasebe sistemindeki veri eksikliği, öznellik veya değerlendirmelerinin güvenilmezliği nedeniyle KPI'ları hesaplamak imkansızdır.
• KPI'ların yanlış geliştirilmesi - belirlenen hedeflere ulaşmaya ilişkin ilgili göstergeler dikkate alınmadan.
• KPI'lar ile motivasyon sistemi arasında hiçbir bağlantı yoktur.
• KPI'ların uygulanması tüm departmanlar için geçerli değildir. Bu durumda kontrol sistemi çarpık olacaktır.
• KPI'lar mevcut motivasyon sistemine bağlıdır ancak KPI'ların tanıtıldığı çalışanların kişisel motivasyonları dikkate alınmaz.
• KPI'ların başarılması ve bunlara prim ödenmesi 3 aydan fazla bir süre için bölünür. Bu durumda çalışanlar, eylemlerin doğruluğu ile ödül arasında bağlantı kurmayı bırakarak beklemekten yorulurlar. Bir şirketteki uzun vadeli projeler için, KPI'ları ve hedeflere ulaşma bonusunu yalnızca projenin nihai sonuçlarına değil, aynı zamanda ara aşamalara da bağlamanız gerekir.

Bir KPI sistemi uygulanırken personel direncinin üstesinden nasıl gelinir?

1. Çalışanlara, uygulananın önceki gün yaptıklarıyla ilgili olduğu açıklanmalıdır. Bu sayede her pazartesi geçmiş sonuçların iptal edilmesiyle dramatik değişim beklentisi ve korkusu kalmayacak.

2. KPI oldukça karmaşık bir araçtır. Bu nedenle, test modunda geri bildirim almak, tartışmak, ortaya çıkan sorunları tartışmak vb. için bu metodolojiyi tüm kullanıcılara önceden açıklamak gerekir.

3. Kritik bir başarı faktörü, Genel Müdür ve üst düzey yönetim ekibi için KPI motivasyonunun oluşturulması projesine katılımdır. Yönetimin bu projenin genel başarısı konusunda şüpheleri varsa, bu tür girişimlerin pek bir anlamı yoktur.

4. Üst düzey yöneticiler aynı zamanda orta düzey yöneticileri de KPI geliştirme çalışma sürecine dahil etmelidir; yani kendi eylemlerini yeni onaylanmış sisteme göre değerlendirmek ve planlamak zorunda kalacak çalışanlar. Yeni bir projenin uygulanması için ortaklaşa adım adım bir plan oluşturmaları gerekir - genellikle sistemi ilk test eden ticari departmanlar ve en sonunda arka ofistir.

5. Değişiklikleri uygularken çalışanların faaliyetlerini teşvik etmek gerekir - en küçük zaferleri bile kutlamanız gerekir.

6. İş akışınızın değişikliklerle uyumlu olduğundan emin olun. Bu nedenle, mevcut düzenleme sisteminden yenisine geçişi ayrı ayrı planlamak gerekiyor - bu anında gerçekleşmeyecek, bu nedenle bu geçişin zamanını ayrı ayrı hesaba katmak ve kontrol etmek gerekiyor.

7. Şirkette sürekli değişikliklere uymak gerekir. Ancak sürekliliği ve tutarlılığı sağlamak için en uygun durum, tüm değişikliklerin organizasyonun ana amacından kaynaklandığı zamandır.

• Motivasyon, Teşvik, Ücretlendirme, KPI, Yan Haklar ve Ücretlendirme

Bu yazıda KPI örneklerine, çeşitli uzmanlar için anahtar tanımlayıcının hesaplanmasına ilişkin ayrıntılara ve bunun yerli işletmeler tarafından uygulanmasının en iyi örneklerine bakacağız.

Öğreneceksiniz:

• Farklı çalışanlar için KPI nasıl hesaplanır?
• Bir KPI bildirimi nasıl geliştirilir?
• KPI adım adım nasıl hesaplanır?
• Bir pazarlamacının KPI'sı nasıl hesaplanır?
• Baş muhasebecinin KPI'ları neler olabilir?
• Üst düzey yöneticilere hangi KPI'lar uygulanabilir?
• KPI'lar Excel'de nasıl hesaplanabilir?
• Hangi şirketler KPI'ları başarıyla uyguladı?

Farklı çalışanlar için KPI'ları hesaplama talimatları

Bir KPI tanımlayıcısının geliştirilmesine yönelik metodoloji birkaç ardışık adımı içerir:

1. Hazırlık faaliyetleri: bir çalışma grubunun oluşturulması, analiz.
2. Değerlendirme yöntemleri ve metodolojisinin oluşturulması: bir performans göstergeleri sistemi modelinin geliştirilmesi, yapım sırası, KPI tanımlayıcılarının oluşturulması ve test edilmesi, modernleştirilmiş yönetim yöntemlerinin hazırlanması.
3. Uygulama: KPI muhasebe sistemini mevcut yazılımla birleştirmek, çalışanları performans göstergelerini hesaplama metodolojisine alıştırmak.
4. KPI hesaplama sistemini kullanma aşaması: uygulamanın izlenmesi, göstergelerin ayarlanması.

KPI'ları geliştirmek için iki ana yöntem kullanılır: süreç ve işlevsel. Her biri için primin nasıl hesaplanacağını aşağıdaki tabloda bulabilirsiniz.

Süreç yöntemi, işletmenin ana iş süreçlerini dikkate alarak tanımlayıcıların oluşturulmasına dayanmaktadır. Fonksiyonel yöntem, şirketin yapısının ve bölümlerinin hizmet hedeflerinin analizine dayanmaktadır.

Yöneticileri her şeylerini vermeye zorlayacak bir KPI örneği.

Satış elemanı KPI'larını isteksizce yerine getiriyorsa bu performans göstergelerinden vazgeçilmesi gerekir. “Ticari Direktör” editörleri, yöneticileri satış yapmaya ve kar elde etmeye motive edecek KPI'lar belirlemeyi öneriyor.

Masa. KPI - süreç ve işlevsel yöntemler kullanılarak hesaplama örnekleri

İşlem	Fonksiyonel
Satış Süreci. Hedefler: alıcı sayısındaki artış (KPI - çekilen alıcıların sayısı); mevcut müşteriler arasında tekrarlanan satın almalardaki artış (KPI - tekrarlanan satın alma sayısı).	Kurumsal düzeyde - plan, stratejik geliştirme modeli. KPI örnekleri: gelir, karlılık; net varlıklardaki artış.
"Envanter" işlemini gerçekleştirin. Hedef: Stok devir hızındaki artış (KPI - hammadde ve nihai ürünlerin stok devir hızının önceki döneme göre artması).	Departman düzeyi - yapısal birime ilişkin düzenlemeler, düzenlemeler. KPI örnekleri: müşteri memnuniyeti düzeyi; satış hacimleri.
Müşteri Memnuniyeti Süreci. Hedefler: iade sayısındaki azalma (KPI - satın almaların iade sayısındaki yüzde azalma); müşteri hizmetleri için zaman aralığının azaltılması (KPI - hizmet için harcanan süre).	Uzmanların profesyonelliği - iş tanımları. KPI örnekleri: yeni çekilen alıcıların sayısı; Bir alıcıyla işlemi tamamlama zamanı.
"Personel" işlemini gerçekleştirin. Hedef: Personel seçiminin kalite düzeyinin artırılması (KPI - kapalı boş pozisyonlar için yüzde göstergesi).

Masa. Bir satış uzmanı için KPI'lar: örnekler (KPI matrisi)

Dizin		Temel	Norm	Hedef	Hakikat	Yürütme düzeyi	KPI endeksi
Satış hacmi (cu)
Müşteri başına ortalama gelir (cu)
“Hizmeti beğendim” notlarının sayısı (adet)
Vadesi geçmiş alacakların payı (%)
Nihai KPI

Tabloda sunulan verilere dayanarak, satış uzmanının hedef göstergeleri %6,1 oranında aştığı ve bu nedenle ikramiye alması gerektiği sonucuna varabiliriz.

Tabloda “Müşteri başına ortalama gelirin” hesaplanmasına yönelik metodolojinin bir örneği verilmektedir. Önceki örneğin özetinde bu gösterge aynı zamanda satış uzmanı için KPI hesaplama formunda da yer almaktadır.

Masa. Bir satış uzmanı için müşteri başına ortalama gelir

Destek departmanları için performans göstergelerinin hesaplanması oldukça karmaşık bir prosedürdür. Bazı destekleyici pozisyonlar için aşağıdaki örneklere bakalım.

Masa. Diğer pozisyonlar için KPI örnekleri

KPI nasıl hesaplanır: adım adım talimatlar

1. Aşama.Üç çalışan KPI göstergesinin tanımı:

• İnternet portalına çekilen kullanıcı sayısı;
• mevcut tüketicilerden tekrarlanan satın almaların sayısı;
• İşlem sonrasında şirketin web sitesinde veya sosyal medya sayfalarında yayınlanan tavsiyelerin ve olumlu yorumların sayısı.

2. aşama. Her tanımlayıcının ağırlığının hesaplanması (toplam ağırlık 1'dir, göstergelerin paylarının hesaplanması önceliklerine göre gerçekleştirilir). Bu örnekte şunu elde ederiz:

• yeni alıcı sayısı - 0,5;
• tekrarlanan satın alma sayısı - 0,25;
• tüketici yorumları - 0,25.

Sahne 3. Her temel göstergeye ilişkin son altı aya ilişkin istatistiklerin analizi ve bir planın oluşturulması:

		Başlangıç ​​göstergesi (aylık ortalama)	Planlanan gösterge
	Yeni alıcılarda artış	160 yeni müşteri	%20 artış, yani 192 yeni müşteri
	Tekrar satın alanların yüzdesi	30 tekrarlı satın alma	%20 artış, yani 42 tekrar satın alma
	Sitede olumlu yorum veya öneri bırakan müşterilerin yüzdesi		%20 artış veya 42 olumlu yorum

Aşama 4. KPI hesaplamasının bir örneği tabloda sunulmaktadır:

Temel göstergeleri hesaplamak için formül:

KPI Endeksi = KPI Ağırlığı * Gerçek / Hedef

Hedef, pazarlama uzmanının planladığı KPI değeridir. Gerçek, elde edilen gerçek verilerdir.

Yukarıdaki örnekte çalışanın hedeflerine ulaşamadığı açıktır. Aynı zamanda genel KPI değerine (%113,7) bakıldığında yüksek bir sonuçtan söz edebiliriz.

Aşama 5. Maaş hesaplaması.

Bu örnekte pazarlamacının maaşı 800 dolardır. Bu tutarda 560$ sabit kısım, 240$ ise değişken kısımdır. 1 veya %100 endeksli sonuç elde edilmesi halinde maaşın tamamı ödenir. Örneğimizde KPI, planı aşan %113,7 oranında elde edildiğinden, pazarlama uzmanı ikramiyeli bir maaş alacaktır.

Sonuç:

560 $ + 240 $ + 32,88 $ = 832,88 $.

Aynı zamanda KPI değerinin 1 veya %99'un altında olması durumunda bonus boyutu da azaltılır.

KPI örneğini içeren bir tablo, bir pazarlama uzmanının çalışmasındaki sorunlu sorunları göstermektedir. Yetersiz derecede yüksek göstergeler, müşteri sadakatini şirkete artırmak için yanlış seçilmiş bir stratejinin sonucu olabilir. Bu tür veriler bir uzmanın çalışmalarını izlemenizi sağlar. İlerleyen dönemlerde de durum değişmezse KPI gereksinimleri sisteminin yeniden gözden geçirilmesi gerekiyor.

Böyle bir politikayı sürekli takip ederek satış, üretim süreci vb. KPI'ların tam bir resmini elde edebilirsiniz. Bu, temel performans göstergelerinin hesaplanması ve uygulanmasına ilişkin prosedürü anlamanıza olanak tanır.

KPI hesaplamaları planlanan göstergelere bağlı olarak değişiklik gösterebilir. Düzenlemelerin yeni tanımlayıcılarla desteklenmesine izin verilir: çözülmüş/çözülmemiş görevlerin sayısına ilişkin veriler, plandaki kilit noktalarda düşük performansa yönelik bir ceza sistemi.

Örneğin planın %70'in altında gerçekleşmesi durumunda çalışan ikramiyeden mahrum kalabilir.

Satış planını yerine getiren bir çalışan için maaşın ikramiye bileşeninin hesaplanmasına bir örnek:

Bir pazarlamacı için KPI hesaplaması: örnek

Bir İnternet pazarlama uzmanının temel performans tanımlayıcısını hesaplamaya başlamadan önce, onun sorumluluklarının kapsamını açıkça tanımlamanız ve ardından çalışanın KPI'sını ayarlamanız gerekir. KPI formülü yalnızca pazarlamacının özel olarak sorumlu olduğu sonuçların sayısal olarak ifade edilmesinin kabul edilebilir olduğu durumlarda kullanılabilir.

Örneğin bir uzman için 5 KPI göstergesi sunalım:

• hedef tüketici grubunun arttırılması;
• yeni müşteriler çekmek, müşteri sayısını artırmak;
• müşteri sadakati düzeyinin arttırılması (incelemelerin, önerilerin vb. sayısı dikkate alınır);
• tekrarlanan satın almaların sayısındaki artış;
• şirket bilinirliğini arttırmak ve müşteri sadakatini arttırmak.

Hedef göstergelere ulaşmak için pazarlamacı şirketin malzeme ve işgücü kaynaklarını kullanır (program ve tasarım geliştiricileri, analistler ve metin yazarlarıyla etkileşime girer). Bu süreçte zorunlu bir prosedür bütçe kontrolüdür. Doğru maliyet muhasebesi, bir uzmanın elde ettiği sonuçlar ile kullandığı maddi kaynaklar arasındaki ilişkinin kurulmasına yardımcı olacaktır.

Temel performans göstergeleri sistemini uygulamak için gereken eylemler:

• Şirketin ana amacını ve belirli bir süre içerisinde elde edilmesi gereken göstergeleri belirlemek;
• pazarlama uzmanlarına görevler atamak;
• pazarlamacının maaşını sabit ve değişken bileşenlere bölün (örneğin, %75 sabit bir bileşendir ve %25, KPI haritasındaki belirli hedeflere ulaşmak için verilen bir bonustur);
• bir uzmanın çalışmasını değerlendirmek için temel performans tanımlayıcılarını belirlemek;
• bir plan oluşturun ve optimum KPI göstergelerini belirleyin (makalenin bir sonraki bölümünde örnekleri kullanarak bunun nasıl yapılacağına bakacağız).

Gerekirse, Excel ofis programının işlevselliğini kullanabilir veya hedefleri belirleme prosedürünün yetkin bir şekilde organize edilmesini, hızlı veri girişini ve KPI uygulamasının etkili bir şekilde izlenmesini sağlayacak bir CMS uygulayabilirsiniz.

Bir uygulayıcı anlatıyor

Sıradan personeli işlerini yapmanın daha iyi bir yolunu aramaya zorlayan KPI örnekleri

Maria Ponomarenko,

Moskova şirketi Smart Personal'ın yöneticisi

Bir süre demirli metal haddeleme alanında bir işletmeyi yöneten bir ekipte çalıştım. Şirketimizin müşterileri, malların zamanında teslimine ihtiyaç duyan inşaat ve imalat şirketleriydi. Müşteri taleplerini karşılamak amacıyla 12 metre uzunluğa kadar rulo ürünleri taşıyabilecek araç filosu oluşturduk. Çok sayıda başvuru alınması ve araçlarımızın yeterli olmaması durumunda üçüncü taraf yüklenicilerden araba çekiyorduk. İki sorunu çözmemiz gerekiyordu: Ürünlerin müşteriye uygun bir zamanda hızlı teslimatını sağlamak ve her araçta maksimum yük elde etmek.

Ne yapıldı. Sevkiyatçıları motive etmek için, iki KPI göstergesine (belirtilen lojistik görevlerin her biri için) dayalı bir prim sistemi geliştirdik.

1. Teslimatın diğer günlere ertelenmesinin göstergesi.İmkanlarımız teslimatın zamanında tamamlanmasına imkan vermiyorsa müşterinin onayı alınarak müşterinin onaylayacağı başka bir zamana ertelendi. Gönderici başına maksimum teslimat transferi sayısı %3'ü geçmemelidir. Bu gösterge arttıkça çalışanın ikramiye büyüklüğü azalıyordu. Tersine, sevk görevlisi transferlerden kaçınabilseydi, ikramiye miktarı artacaktı (Tablo 1'deki verilere bakınız).
2. Araç başına ortalama teslimat sayısı(1 günde yapılan toplam teslimat sayısı kullanılan araç sayısına bölünür). Ortalama olarak bir araba günde 1,8 yolculuk yaptı. Bu rakamın 2 uçuşa çıkarılmasına karar verildi. Aynı zamanda göstergedeki artış ve azalışları da öngörmüştür (bkz. Tablo 2).

Primler şu formül kullanılarak hesaplandı: S x K1 x K2, burada S sabit bir miktardır (örneğin 10.000 ruble), K1 teslimat transfer katsayısıdır, K2 araç kullanma verimliliğinin bir göstergesidir. Elde edilen rakamlara bağlı olarak sevk görevlisi, 1.200 ila 18.000 ruble arasında değişen yüzde 12 ila 180 oranında ikramiye kazanabiliyordu.

KPI göstergelerinin birbirini dışladığı ortaya çıktı. Örneğin teslimat sayısını bir araçla artırmak mümkündü ancak bunun sonucunda alıcının ürünleri kabul etmesi sakıncalı olacaktı. Her iki göstergede de artış sağlamak için sevkıyatçının bir dizi faktörü (müşterinin teslimat süresine ilişkin talepleri, teslimat bölgesi, araçların taşıma kapasitesi, çeşitli kiralama türlerinin tek bir araçta teslimatının uyumluluğu) dikkate alması gerekiyordu.

Sevk memurları için KPI sisteminin uygulanmasına paralel olarak, ilgili departmanların (örneğin bir depo kompleksi) daha verimli çalışmasının sağlanması gerekliydi.

Sonuç. KPI sistemi Mart ayında başladı ve Ekim ayında ortalama günlük teslimat verimliliği tanımlayıcısı 1,8'den 2,3'e yükseldi. Böylece, KPI sistemi kullanılarak yapılan sadece 7 aylık çalışmada nakliye filosunun işletim verimliliği %28 arttı. Aynı zamanda, izin verilen teslimat erteleme sayısını 6 (!) kat azaltarak %3'ten %0,5'e düşürmeyi başardık.

KPI düzenlemesinin genel bölümünde şu şekildedir:

• düzenlemelerin hedef yönelimini açıklığa kavuşturmak (örnek ifade: “KPI yönetmeliği, performans göstergelerinin oluşturulmasına, faaliyetlerin uygulanması sırasında izlenmesine ve raporlama dönemlerinin sonuçlarına göre kontrol edilmesine ilişkin prosedürü belirler”);
• KPI düzenlemelerinin zorunlu olduğu çalışanları belirlemek;
• KPI matrisinin hedeflerini belirlemek (örneğin: işletmenin uzun vadeli planlarını ve uzmanlarının yıllık görevlerini aynı paydaya getirmek);
• tanımlarıyla birlikte temel terimlerin bir listesini sağlayın;
• KPI sisteminin dayandığı ilkeleri sunmak (örnek: ayrıştırma, denge, SMART kurallarına uygunluk).

KPI düzenlemesinin ana kısmı aynı zamanda performans göstergelerinin oluşturulması ve üzerinde anlaşmaya varılması prosedürünü de tanımlamalıdır. Karşılamaları gereken kriterlerin açıklanması gerekir (örneğin: ölçülebilirlik, ulaşılabilirlik, özgüllük vb.). Aşağıdan indirebileceğiniz örneğimiz, şirketiniz için böyle bir belge hazırlamanıza yardımcı olacaktır.

Bireysel uzmanların KPI'larını puan kartı adı verilen özel bir belgede belgelemek daha iyidir. Genel müdür, personel ve finans departmanlarının üst düzey yöneticileri ile mutabakata varılır ve belirli bir çalışan tarafından imzalanır.

KPI hükmünde kartın geçerlilik süresinin de belirlenmesi (örnek: takvim yılı) ve mutabakata varılan formun karta eklenmesi gerekmektedir.

Masa. Finans uzmanları için KPI haritası

№ p/p	KPI türü	KPI performans seviyeleri			KPI ağırlığı, %	KPI performans düzeyi
		Alt düzey	Hedef seviye	Üst düzey
	Alacak ve borçların devir hızı	Baz yıla göre ciro oranında %0'dan %1'e artış	Ciro oranında baz yıla göre %1'den %3'e artış	Ciro oranında baz yıla göre %3'ün üzerinde artış
	Gerçek göstergelerin, veri izleme sistemi kullanılarak uyarılmayan planlanan göstergelerden sapma yüzdesi, %
	Bir önceki yıla göre sektördeki fonksiyon başına işletme giderlerinde azalma, %
	Serbest finansal akış, milyon ruble.

KPI Düzenlemeleri, anahtar tanımlayıcı kartların geliştirilmesi ve onaylanması prosedürüne ilişkin gereklilikleri içermelidir. KPI haritalarının oluşturulmasından, onaylanmasından ve kabul edilmesinden sorumlu olanların belirtilmesi gerekmektedir. Böyle bir kartın katsayıları ve formatı için birleşik gereksinimleri tanımlamak gerekir. Örneğin, göstergelerin (sürekli, ayrık, kesme) performansının hesaplanmasına yönelik tanımlayıcıları ve ölçüm yöntemlerine ilişkin önerileri (nicel ve nitel) içermelidir. Her KPI tanımlayıcısının konumunda, hedef değerinin, ağırlığının, türünün yanı sıra üst ve alt seviyenin belirtilmesi önemlidir. Ayrıca KPI haritasındaki tüm göstergelerin toplam ağırlığının %100 olması gerektiğini de dikkate almanız gerekir.

KPI kesme göstergesi, verilerin geri kalanını sıfırladığından yalnızca son çare olarak belirtilir. Örneğin baş mühendis için kesme göstergesi raporlama döneminde meydana gelen herhangi bir endüstriyel kazayı gösterebilir.

KPI düzenlemeleri, KPI tanımlayıcılarının hedef değerlerden önemli sapma nedenlerinin hızlı bir şekilde tanımlanmasını ve ortadan kaldırılmasını kolaylaştıracak göstergelerin performansının izlenmesi prosedürünü tanımlamalıdır.

Temel performans göstergelerine ilişkin düzenlemede, kontrol faaliyetlerinin sıklığı (örneğin, üç ayda bir) ve bunların uygulanmasından sorumlu çalışanlar da belirtilmelidir.

Ticari faaliyetlerin yürütülmesi koşullarındaki olası (dahili veya harici) değişiklikler için, KPI'larda ayarlamalara ilişkin düzenlemeler açıklanmalıdır. Örneğin bunların kullanılmasının nedeni çalışanın iş sorumluluklarındaki değişiklikler olabilir. Burada ayrıca, ayarlamaların kullanımını başlatabilecek kişilerin bir listesini ve bu tür düzeltmelerin gerçekleştirilebileceği parametreleri (örneğin, tanımlayıcıların sayısını ve bileşimini, hedef göstergeleri, bunların düzeyini değiştirmek) belirtmeniz gerekir. başarı vb.).

KPI düzenlemeleri aynı zamanda temel göstergelerin başarısının değerlendirileceği aşamaları da içerir (örneğin, verileri yönetim, insan kaynakları departmanı ve finansal hizmet ile üzerinde anlaşmaya varılması gereken KPI kartı sahibinin öz değerlendirmesi).

Temel göstergelere ilişkin hüküm aynı zamanda bunların hesaplanmasına ilişkin metodolojiyi de tanımlamalıdır. Uzmanın priminin düzeyi ve hedef standartlara ulaşma motivasyonu onun seçimine bağlıdır. Örneğin KPI düzenlemelerinde ağırlıklı kart yürütme tanımlayıcısının gösterge değerinin ağırlığıyla çarpılmasıyla elde edileceğini belirtebilirsiniz.

Baş muhasebecinin KPI'sı: departmanın iş yükünü değerlendirme örneği

İşletme yönetimi genellikle muhasebeyi maliyetli bir departman olarak görür. Muhasebe şefleri sürekli olarak departmanın iş yükünün çok fazla olduğundan şikayet ediyor ve daha fazla personel talep ediyor. Bir yönetici, muhasebecilerin mevcut işleriyle gerçekten aşırı yüklenip yüklenmediğini veya sorunun iş organizasyonunun düşük verimliliğinden mi kaynaklandığını nasıl anlayabilir? Muhasebe çalışanları için KPI'lar nasıl belirlenir?

Nitelikli bir baş muhasebeci, departmanındaki uzmanların iş yükü düzeyini objektif olarak değerlendirecek araçlara sahip olmalıdır. Bazı çalışanların sorumluluk alanlarını artırmaya ihtiyaç duyduğu, bazılarının ise tam tersine görev kapsamlarını daraltmaya ihtiyaç duyduğu durumlar olabilir. Bu tür önlemler, iş yükünün uzmanlar arasında daha eşit bir şekilde dağıtılmasına ve işgücü verimliliğinin artırılmasına yardımcı olacaktır. Muhasebe departmanının yardımcı bir departman olarak görülmesine rağmen, uzmanları çoğu zaman sadece finansal kaynakların korunmasına değil aynı zamanda hacminin arttırılmasına da katkıda bulunur.

KPI tanımlayıcıları bir muhasebecinin veya tüm departmanın çalışmasını değerlendirmek için kullanılır. Bir dizi gösterge içerirler:

• raporların düzenleyici kurumlara zamanında iletilmesi ve beyannamelerin hatasız tamamlanması;
• müşteriler tarafından şirket faturalarının zamanında ödenmesi;
• muhasebede hata yok;
• mali tasarruf miktarı (örneğin, tedarikçiler veya yüklenicilerle yapılan sözleşmeler vb.);
• vergi makamlarına ödenen toplam para cezası miktarı (muhasebecilerin hatası nedeniyle);
• muhasebe departmanı maaş giderleri;
• muhasebecilerin çalışmalarına ilişkin işletmenin dış ve iç müşterilerinden gelen şikayetlerin varlığı / yokluğu.

Bir muhasebeci için KPI'ları ele alırsak çeşitli örnekler verilebilir, ancak bu özel departmanın, karı artırarak ve maliyetleri optimize ederek işletmenin tüm ana iş süreçlerinin verimliliğini etkileyebileceğini dikkate almak gerekir.

İş ve ekonomik süreçlerde muhasebe departmanının temel performans göstergeleri şunlardır:

• çalışanların değiştirilebilirliği;
• muhasebe uzmanlarının sayısı;
• iş süreci sırasında asgari gecikmiş belge hacmi;
• Muhasebeci başına düşen şirket çalışanı sayısı.

Ayrıca gerekli sonucu elde etmek için muhasebecilerin nitelik düzeyi ve çalışma motivasyonları da dikkate alınmalıdır. Yönetici, çalışanların iş yükünü, sahadaki çalışma konforunu izlemeli ve gerekirse muhasebecilere uzmanlık kurslarında zamanında ileri eğitim sağlamalıdır.

Yönetici, atanan görevlere ve bunların tamamlanması için son tarihlere bağlı olarak belirli bir çalışanın çalışmasını değerlendirir. Elde edilen sonuçlara göre kadro genişletme/azaltma kararı alınır.

Optimum şirket çalışanı sayısını belirlemenin en etkili aracı rasyonelleştirmedir. İşin şu gibi bileşenleri içerdiği muhasebe departmanı için buna bir örnek verelim:

• birincil belgeler (gelen);
• muhasebe standartları ve Vergi Kanunu;
• iş sonuçları (raporlama).

Muhasebe departmanında gerekli çalışan sayısını hesaplamak için, belirli bir süre (gün, ay) boyunca alınan birincil belgelerin yaklaşık miktarını bilmeniz ve kaç çalışanın ve ne zaman mümkün olacağını anlamanız gerekir. bu kadar miktarda malzemeyi işlemek için.

Örneğin bordrodan sorumlu bir muhasebe çalışanının KPI'sını belirlemek için aşağıdaki kriterler kullanılır:

• hizmet verdiği işletmenin çalışan sayısı;
• Çalışan sayısına göre bordro hesaplaması (maaş bordrosu);
• çalışan sayısına göre stopaj vergisi ve diğer zorunlu ödemeler;
• yerleşim sayısı.

Bu kriterlere dayanarak, işletmenin ihtiyaç duyduğu muhasebeci sayısının hesaplandığı muhasebe çalışanı standardı belirlenir. Örneğin, bir bordro uzmanı için KPI normu olarak 1.600 aylık bordro tablosunu alırsak, 5.000'den fazla çalışanı olan bir kuruluş için 3 bordro muhasebecisine ihtiyaç duyulacaktır.

Her şirketin benzersiz KPI tanımlayıcıları vardır. İşletmenin amaç ve hedeflerine göre oluşturulurlar.

KPI tanımlayıcıları yönetim (şirketin baş muhasebecisi veya yöneticisi) tarafından belirlenir ve bu incelemede sunulan örneklere göre daha fazla veya daha az gösterge içerebilir. Çalışanların temel motivasyonu, KPI göstergelerine ulaşmak için ikramiyelerin doğru ve objektif hesaplanmasıdır. Bu sayede vicdanlı ve sorumlu çalışanlar daha yüksek ücret alıyor. Bu tür teşvikler çalışanları verimliliği artırmaya motive eder.

• Herkesi şaşırtacak 6 zor röportaj sorusu

Temel performans göstergeleri: üst düzey yöneticilere örnekler

Bir KPI sistemi oluşturma sürecinde, işletmenin yapısal birimlerinin yöneticilerinin tabloda sunulan aşağıdaki ilkelere uyması gerekir.

Şirketin ana ilkeleri her zaman stratejik hedefe göre belirlenir. Örneğin: "Yönetim belirli bir zaman diliminde hangi sonuçları elde etmek istiyor?" Anahtar gösterge, pazarda lider konum veya şirketin gelecek vaat eden bir satışı olabilir. İlk seçenekte satış hacimlerinin artırılmasına ve müşteri tabanının arttırılmasına, ikincisinde ise en yüksek satış fiyatını elde etmek için işletmenin sermayesinin artırılmasına dikkat edilir.

Bunu yapmak için öncelikle ana hedefi tanımlayın ve bunu yazılı olarak ayrıntılı olarak gerekçelendirin. Daha sonra bunu, ana hedefe ulaşmaya yardımcı olacak spesifik görevler olan birkaç küçük hedefe bölerler. Görsel olarak bu, işletmenin organizasyon yapısına referansla kağıt üzerine çizilen bir “hedef ağacı” şeklinde gösterilebilir.

İnsan psikolojisi öyle bir şeydir ki, çoğu kişi bazı konularda beceriksizliğini gösterme korkusuyla, bir işin özünü bile anlamadan, rastgele bir işi yapmayı kabul eder. Tanınmış bir holding şirketinde görev belirlemenin gözlemlenmesinin sonuçlarına dayanarak, ana yönetimle yapılan toplantıda birçok çalışanın söylenenlere katıldığı, ancak ofisten ayrıldıktan sonra meslektaşlarına ne istediklerini sordukları ortaya çıktı. patronun aklındaydı.

KPI sisteminin her noktası açıkça belirtilmelidir. Bu amaçla şirketin yönetimi (CEO, yönetim kurulu ve yönetim) KPI düzenlemelerini hazırlar ve onaylar. Belgenin formüllerle örnekler ve hesaplamalar sunması ve tüm terminolojinin muhasebeyle bağlantılı olması iyi olurdu. Düzenlemeler Rusya Federasyonu'nun muhasebe kurallarını dikkate alıyorsa, gelecekte onlara güvenmeniz gerekir. Birden fazla raporlama dokümantasyon sistemi kullanıldığında, her göstergenin hangi yöntemle hesaplanması gerektiğini belirtmek gerekir.

KPI hükümlerinin daha iyi anlaşılması için çeşitli genel toplantılar düzenlenmektedir. Her yönetici, önceki raporlama döneminin göstergelerine dayanarak ikramiyelerini bağımsız olarak hesaplamalıdır. Görevi tamamlamak için belirli sayıda iş günü ayrılır ve ardından herkes hataları belirlemek için toplanır. Bu tür toplantılarda KPI düzenlemelerinde düzenleme yapılması ihtiyacı sıklıkla belirleniyor.

Belgenin nihai onayı, tüm yöneticiler için belirlenen maksimum gösterge sayısı ile gerçekleştirilir. Her yönetici aynı anda en fazla beş ila yedi göstergeyi izleyebilir.

Maksimum sonuçlara ulaşma ilkesine göre yönlendirilmemelisiniz, çünkü birçok üst düzey yöneticiye yüksek karmaşıklık içeren bir görev verildiğinde, onu tamamlamak için büyük çaba harcamayı bırakırlar.

Temel performans göstergesi yılda bir kez hesaplanır. Bu, bir uzmanın başarılarını değerlendirmek için en uygun zamandır. Baş yönetici cari yılda işe alınmışsa ne yapmalısınız? Örnek olarak başkentin Insol şirketler grubunu düşünün. Burada maaşın ikramiye kısmı şu şekilde hesaplanır:

• Çalışma planı, yöneticinin benzer göstergelerdeki önceki başarılarının %20 artışla analizine dayanarak derlenen verileri içermektedir. Bu, şirket başkanının belirlediği hedef faiz oranıdır;
• Lider yönetici yakın zamanda işe alınmışsa seleflerinin performansı dikkate alınır (ortalama performansa %20 eklenmelidir).

Bonusların miktarı, planlanan göstergelerin ulaşılan seviyesine bağlıdır. Bu durumu bir örnekle ele alalım:

• Fiili göstergenin planlanan göstergeyi aşması durumunda %50 bonus;
• Planın gerçekleşmesi halinde %30;
• Sonuç planlanandan düşükse %10;
• Kabul edilemeyecek kadar düşük bir sonuç elde edilmesi durumunda maaşın değişken bileşeni ödenmez.

KPI'yı hesaplarken genel ve kişisel göstergeleri dikkate almak daha iyidir. Birincisi, şirketin üst yöneticisi tarafından yönetilen departmanın faaliyetlerinin sonuçlarını içerir. Genel sonuçlar, çalışanları bir ekip olarak çalışmaya motive eder ve sonuçta uzmanın ilgisinin bir göstergesi olarak hizmet eder. KPI'nın oluşumunda genel ve kişisel sonuçların oranını belirleyen ana faktörler, işletmenin faaliyetlerinin özellikleri ve yöneticinin konumudur. Yüksek bir resmi pozisyon, kişisel sonuçların ağırlığının azalması anlamına gelir. Lider bir yönetici için kişisel göstergelerin yüzdesi %10 ila %20 arasında değişebilir (veya hiç dikkate alınmayabilir). Şirket başkanı için kişisel KPI, bazı şirketler için zorunlu olan finans sektöründe uzman yeterlilik sertifikalarının alınması ve bir halefinin hazırlanması anlamına gelir.

KPI belirli sayısal değerlerle ifade edilir. Örneğin bir personel yöneticisi için “yüksek nitelikli personeli çekmek” gibi bir kriter kabul edilemez. Bu durumda zamanlama, kompozisyon, personel sayısı gibi göstergeler bulunmamaktadır. Ayrıca “yüksek nitelikli personel” değerlendirme kategorisi kullanılamaz. Şirketin CEO'su ile İK departmanı başkanı, "nitelikli" ve "yüksek nitelikli uzman" gibi değerlendirme kriterlerinin anlaşılması konusunda hemfikir olmayabilir.

Göstergenin nasıl belirleneceğinin belirlenmesi önemlidir. Bu amaçla pahalı verilerin kullanılması, kişisel zamanınızın büyük bir kısmının harcanması ve başka şirketlerin işin içine dahil edilmesi önerilmez. Örneğin, bir pazarlama departmanı başkanının marka bilinirliği düzeyini belirlemesi gerekiyorsa, KPI'yi değerlendirmek için oldukça pahalı yöntemlerin kullanılması gerekecektir.

Her gösterge için başarı seviyelerini oluşturmak gerekir:

• eşik (altında ikramiye verilmeyen göstergeler);
• hedef (bu gösterge için özel olarak sağlanan bir ücret ödenir);
• maksimum (artan ikramiyeler ödenir).

Bazı genel göstergeler üzerindeki etki dolaylı olabilir, ancak kişisel göstergelerde iş verimliliği ile elde edilen sonuç arasındaki bağlantının doğrudan olması gerekir. Örneğin, finans departmanı müdürü için, karşı taraflara yapılan ödemelerin zamanlaması ve ticari kredilerin sağlanmasına ilişkin tüm kararların yalnızca genel müdür tarafından verilmesi durumunda, KPI "nakit açıklarının varlığı"nı uygulamak mümkün değildir.

Eğer ikramiye yüzdesi çalışanın toplam geliriyle karşılaştırıldığında önemsizse, o zaman zamanını stratejik hedefler belirlemekle harcamayacak ve bunun yerine daha önemli güncel konulara odaklanacaktır. Kıdemli bir yönetici için ikramiyenin payı, sabit oranının en az% 100'ü ve sıradan bir çalışan için -% 20'ye kadar olmalıdır.

Bir şirket çalışanı için göstergeler, bu sektördeki ortalama rakamlardan %30'dan fazla farklılık göstermiyorsa adil kabul edilir. Bu durumda, temel performans göstergelerinin geliştirilmesinde meslektaşların deneyimi faydalı olacaktır.

KPI'nın hesaplanmasında adil prosedür çok önemli bir husustur. Üst düzey bir yönetici için KPI ile ilgili olarak belirli bir miktar kâr belirlenmişse, ancak raporlama dönemi sonunda göstergeler ancak %50'ye ulaşıyorsa, KPI hükümlerine göre yöneticiye ikramiye verilmemektedir. İlk bakışta her şey adil görünüyor, ancak geçtiğimiz yılki kriz durumunu ve sektördeki şirketlerin yüzde 50'sinden fazlasının iflas ettiğini ve diğerlerinin de başabaşa gittiğini hesaba katarsak, sonunda ortaya çıkıyor bu şirketin ana göstergenin %50'sini aldığını. Bu durumda yönetici bir ikramiyeyi hak eder. Bu, ana göstergelerin sektör genelindeki göstergelerle bağlantılı olması halinde böyle bir durumdan kaçınmanın mümkün olduğunu göstermektedir.

• Satış yöneticilerini yönetme kuralları: Çalışanları işten çıkardıktan sonra tabanınızı nasıl koruyabilirsiniz?

Bir uygulayıcı anlatıyor

Örnek olarak yöneticinin KPI'ları

Tatiana Kostenkova,

Finstar Financial Group, Moskova'da Hukuk ve İş Geliştirme Danışmanı

Örnek Olay İncelemesi 1. Mağaza Müdürü için KPI

Narodny Ticaret Evi'nin (Bişkek, Kırgızistan) uygulamasından bir örnek ele alalım. Bu ticarethanenin mağaza yöneticileri için aşağıdaki temel performans göstergeleri geliştirilmiştir:

KPI 1. Satış planının yerine getirilmesi. Fiili satış hacminin planlanan hacme oranı esas alınarak hesaplanır. Belirli bir döneme ait mağaza gelir planı, mali ve ticari direktörlerle mutabakata varılarak genel müdür tarafından onaylanır. Bu KPI tanımlayıcısı bir analitik uzmanı tarafından değerlendirilir (Tablo 2).

KPI 2. Raporlama ve performans disiplinine uyum. Bu gösterge, raporlama belgelerinin hazırlanmasının, faturaların ödeme için aktarılmasının, belgelerin arşive gönderilmesinin, genel müdürün emirlerinin yerine getirilmesinin, envanter düzenlemelerinin uygulanmasının yanı sıra kurumsal standartlara uyumun ve raporlamaya uygunluğun doğruluğunu gösterir. ve performans disiplini. KPI şirketin ticari direktörü tarafından değerlendirilir. Her ihlal için 1 puan sayılır.

KPI 3. Alt çalışanların performansı.Çalışanların onaylanmış parametrelere göre değerlendirilmesi küratör tarafından gerçekleştirilir. İhlaller puana dönüştürülür. Örneğin, bir mağazanın yakınına park edilmesi ve girişinin mühendislik ve sıhhi standartlara uygun olması gerekir. Bu gerekliliklerin ihlali iki puan olarak değerlendirilir.

Örnek olay 2. Büyük bir holding şirketinin Rusya şubesinin başkanı için KPI

Başlangıçta, kuruluştaki temel performans göstergeleri analitik gösterge FAVÖK'e bağlıydı. İş yeni bir seviyeye taşınınca kurumsal standartlara uyum konusunda zorluklar ortaya çıktı.

Daire başkanlarına 4 görev verildi:

• maliyet minimizasyonu;
• önceki dönemlerde elde edilen göstergelerin sürdürülmesi;
• ana holding şirketinin standartlarına göre karar geliştirme metodolojisine uygunluk;
• kârsızlığın azaltılması.

Yönetmeni kendisine verilen görevleri çözmeye teşvik etmek için 4 temel performans göstergesi geliştirildi. Planın gerçekleşmesi halinde ücret, yıllık maaşın %150'si olacaktı.

KPI 1. Bir yıldan uzun süre önce açılan mağazalardan en az biri üç aydan uzun süredir zararla faaliyet gösteriyor. Uygulamanın değerlendirilmesi faaliyet kârı raporundan derlenen denetim verileri esas alınarak yönetim kurulu tarafından yapılmaktadır. Bonustaki göstergenin ağırlığı 0,3'tür.

KPI 2. FAVÖK göstergesinin karşılanamaması. Tanımlayıcı, yönetim kurulu veya denetim komitesi tarafından gelir tablosu verilerine göre değerlendirilir. Anahtar gösterge 2'nin ağırlığı 0,3'tür.

KPI 3. Karar verme kurallarına ilişkin iç düzenlemelerin ihlali. Arızaların varlığı/yokluğu yönetim kurulu tarafından belirlenir. Anahtar gösterge 3'ün ağırlığı 0,2'dir.

KPI 4. Yönetim kurulu kararlarına uyulmaması. Bu gibi hususların varlığı yönetim kurulu tarafından tespit edilir. Bonustaki gösterge 4'ün ağırlığı 0,2'dir.

Excel'de KPI'lar nasıl hesaplanır: örnekler ve formüller

KPI motivasyon sistemindeki finansal ikramiyeler doğası gereği teşvik edicidir. Ödeme miktarı, uzmanın raporlama dönemindeki çalışmasının kişisel sonuçlarına bağlıdır. Tutar sabit olabilir veya maaşın yüzdesi olarak hesaplanabilir.

Herhangi bir şirket, KPI'ları ve her göstergenin ağırlığını ayrı ayrı belirler (kurumun hedeflerine bağlı olarak). Örneğin:

1. Amaç, uygulama planının 500 bin ruble tutarında gerçekleştirilmesidir. aylık. Anahtar tanımlayıcı satış planıdır. Ölçüm sistemi: fiili satış tutarı/planlanan satış tutarı.
2. Hedef sevk edilen miktarı %20 artırmaktır. KPI - ortalama gönderi hacmi. Ölçüm sistemi: ortalama gönderi hacmi için fiili ortalama gönderi hacmi/planı.
3. Hedef müşteri sayısını %15 artırmaktır. KPI - şirketin veritabanındaki müşteri sayısı. Ölçüm sistemi: Gerçek alıcı sayısı/planlanan alıcı sayısı.

Şirket, KPI'ların (ölçeklerin) dağılımını bağımsız olarak belirler. Örneğin:

1. Planın yüzde 80'in altında uygulanması kabul edilemez bir sonuçtur.
2. Planın uygulanması %100 - katsayı 0,45.
3. Planın uygulanması %100-115 aralığındadır - her %5 için katsayı 0,005.
4. Hata yok - katsayı 0,15.
5. Raporlama döneminde herhangi bir yorum yapılmadı - katsayı 0,15.

Bu, motivasyonel KPI göstergelerini tanımlamanın olası bir örneğidir.

Anahtar göstergelerin belirlenmesinde asıl nokta, fiili sonucun planlanan sonuca oranının hesaplanmasıdır. Neredeyse her zaman bir çalışanın maaşı, maaşı (sabit kısım) ve ikramiyeleri (değişken kısım) içerir. Motivasyon KPI'sı maaşın değişken kısmının hesaplanmasını etkiler.

Ücretlerdeki sabit/değişken kısımların oranını 50:50 olarak alalım. KPI'ya göre değişken ve sabit kısımların gösterge ve ağırlıklarına ilişkin örnekler şu şekildedir:

Aşağıdaki katsayı değerlerini kabul edelim (gösterge 1 ve gösterge 2 için aynı):

Excel'deki KPI tablosu:

Açıklamalar:

1. Maaş - (maaşın sabit bileşeni) çalışılan saat sayısına göre hesaplanır. Örneğimizde sabit ve değişken parçalar eşit ağırlığa sahiptir.
2. Uygulama planı ve çalışma planının tamamlanma yüzdesi, elde edilen göstergelerin planlananlara oranı olarak hesaplanır.
3. Bonus ödemelerini hesaplamak için katsayılar kullanılır. Örneğimizde gösterge 1 ile gösterge 2'nin prim tutarı üzerindeki etkisi eşittir. Katsayıların büyüklüğü de aynıdır. Bu nedenle, gösterge 1 ve 2'yi hesaplamak için aynı formülleri kullanırlar (yalnızca hücre referansları değişir).

4. Bonusları hesaplama formülü: =C3*(F3+G3). Planlanan ikramiyeyi her çalışan için 1 ve 2 numaralı göstergelerin toplamı ile çarpıyoruz.

5. Maaş: maaş + ikramiyeler.

Bu bir örnek özettir (KPI Excel örneği). Her şirket, faaliyetlerinin özelliklerini ve kullanılan prim sistemini dikkate alarak kendi tablosunu oluşturur.

• Müşteri odaklılığı yüksek bir satış elemanı nasıl bulunur ve motive edilir?

Excel'deki KPI matrisi örneği

Çalışanları temel göstergelere göre değerlendirmek için hedeflere ilişkin bir matris veya anlaşma oluşturmak gerekir. Excel'de KPI'ları hesaplamak için kullanılan genel forma göre örnekler şöyle görünür:

1. Anahtar tanımlayıcılar şirket çalışanlarının değerlendirildiği kriterlerdir. Farklı pozisyonlar için farklı kriterler kullanılmaktadır.
2. Göstergenin ağırlığı, tüm göstergelerin toplamı 1'e eşit olacak şekilde 0'dan 1'e kadar rakamlarla belirtilir. Ağırlık numarası, işletmenin raporlama dönemindeki hedefleri dikkate alınarak bu KPI'nın önceliğini gösterir.
3. KPI göstergesinin temel değeri kabul edilebilir minimumdur. Değerinin “taban”dan küçük olması bir sonucun yokluğudur.
4. Norm (planlanan gösterge şekli) yerine getirilmesi zorunlu bir seviyedir. Eğer “norm” uygulanmıyorsa çalışanın iş sorumluluklarını yerine getirememesi anlamına gelir.
5. Hedef (sonuçların iyileştirilmesini mümkün kılan standartların üzerinde bir gösterge), kişinin çabalaması gereken bir değerdir.
6. Gerçek - aslında performans göstergelerine ulaşıldı.
7. KPI endeksi, normlara göre sonuçların düzeyini gösterir.

KPI hesaplama formülü:

KPI endeksi = ((Gerçek - Taban) / (Norm - Taban)) * %100.

Bir ofis yöneticisi için matris doldurma örneği:

Performans katsayısı, endekslerin ve ağırlıkların çarpımlarının toplanmasıyla hesaplanır. Çalışan performans değerlendirmesi, koşullu biçimlendirme kullanılarak açıkça gösterilmektedir.

Başarılı uygulama neredeydi? KPI: şirket örnekleri

KPI sistemi yerli işletmelerde aktif olarak uygulanmaktadır.

1. Sberbank: Çalışanları KPI'lar aracılığıyla motive etmek.

KPI sistemini başarıyla uygulayan bir kuruluşa örnek olarak Sberbank verilebilir. Sadece birkaç yıl önce bu bankanın şubeleri uzun kuyruklarla doluydu ve pek de kibar olmayan hizmetleriyle anılıyorlardı. 2010 yılında Sberbank çalışanları için KPI sisteminin uygulamaya konulmasının ardından işletmenin çalışmalarında gözle görülür değişiklikler meydana geldi. Sıradan personel için “5+” adı verilen grup göstergeleri geliştirildi:

• kişisel etkililik;
• bilginizi geliştirmek;
• müşteri odaklı;
• çalışma süresinin optimizasyonu;
• takım çalışması.

Sberbank çalışanlarına yönelik geliştirilen motivasyon sistemi sadece finansal teşviklerle sınırlı değil. Maddi olmayan motive edici faktörler olarak avantajların sağlanması, ücretsiz program, indirimler, tur paketleri vb. noktalar kullanılmaktadır.

2. "Tycoon" - yeni bir yönetim sistemi.

Magnat şirketinin temel göstergeler sistemine KPI-Drive adı veriliyor. Yaratıcıları aşağıdaki sorunları çözmek için hedefler belirledi:

• Uygulamadan sonraki ikinci yılda seviye 1 temel performans göstergelerini artırın.
• Ücret fonunun dinamiklerini artırarak değişken maliyetlerin hareketini iyileştirin.
• İş şeffaflığını ve yönetilebilirliğini artırın.
• Ekip etkileşimlerini güçlendirin.
• Sistemi uygulama maliyetlerini telafi edin.

KPI metodolojisinin uygulanmasının sonuçları, amaçlanan hedeflere ne kadar hızlı ulaşıldığının bir örneği olabilir. Elbette sonuç olarak temel performans göstergeleri sistemi şirketin iş süreçlerinin ayrılmaz bir parçası haline geldi.

Uygulama sonuçları:

• Yönetim modeli teknolojik açıdan daha gelişmiş ve anlaşılır hale geldi.
• Motivasyon sistemi teknolojik olarak daha gelişmiş ve esnek hale geldi.
• İşletmenin 1. seviyesinin KPI'ları sürekli gelişiyor.
• Magnat Şirketler Grubu, hedefe yönelik yönetim teknolojisinin başarılı bir şekilde uygulanmasının ve kullanımının bir örneğidir.
• KPI sisteminin uygulamaya konmasından bu yana Magnat şirketler grubu iş hacmini 5 kattan fazla artırdı.

Bir KPI sisteminin uygulanmasının ne kadar etkili olduğuna dair örnekler, iç pazarda faaliyet gösteren en büyük şirketlerin çoğunda bulunabilir.

Anahtar performans göstergeleri sistemi, dünya çapında büyük, küçük ve orta ölçekli şirketlerin yönetimi için uzun yıllardır kullanılmaktadır. Bu, işletmenin verimliliğini ve etkinliğini doğru bir şekilde değerlendirmenizi sağlayan büyük ölçekli ve çok seviyeli bir yönetim sistemidir. KPI'ları uygulamak, zaman kaynağı ve ciddi çaba gerektiren kolay bir iş değildir, ancak sistemi uygulamanın etkisi buna değer.

KPI'lara dayalı personel Rusya'da giderek daha popüler hale geliyor. Bu tür mekanizmaların temel avantajları şirket faaliyetlerinin rasyonel yansımasıdır.

KPI: nedir bu?

KPI (KPI'ler), “anahtar performans göstergeleri” için İngilizce bir kısaltmadır, Rusça'da KPI - temel performans göstergeleri (bazen - parametreler) olarak anılır. Ancak orijinal yabancı seste norm olarak kullanılır. KPI, şirket çalışanlarının performansını hedeflere ulaşma (stratejik ve taktik) açısından değerlendirmenizi sağlayan bir sistemdir.

“Temel göstergeler” bir şirketin yapısının kalitesini ve sorunları çözme potansiyelini analiz etmesine olanak tanır. En önemli faktör sistemi de KPI temelinde oluşturulmuştur: Hedefleme işaretleri yoksa "temel göstergeleri" uygulayacak hiçbir şey yoktur. ve KPI bu nedenle birbiriyle ilişkili iki olgudur. Birincisi, her şeyden önce işin sonuçlarını tahmin etmeyi ve bu sonuçlara nasıl ulaşılacağını planlamayı içerir.

KPI'ları kim buldu?

Tarih bu soruya net bir cevap vermiyor ancak küresel yönetimin KPI'ları, bunların ne olduğunu ve neden faydalı olduğunu anlama yönünde nasıl ilerlediğini takip edebiliriz. 19. yüzyılın sonlarında ve 20. yüzyılın başlarında sosyolog Max Weber, çalışanların performansını değerlendirmenin iki yolu olduğunu belirledi: "sultanik" ve meritokratik. Birincisine göre patron (“Sultan”), kendi takdirine bağlı olarak, bir kişinin görevleriyle ne kadar iyi başa çıktığını değerlendiriyordu. Buradaki rasyonel prensip ikincil bir rol oynar; asıl mesele, astın işinin tamamen duygusal algısıdır.

Meritokratik yöntem, emek sonuçlarının, nesnel ölçüm mekanizmalarının dahil edilmesiyle gerçek başarılara dayalı olarak değerlendirilmesidir. Bu yaklaşım Batı ülkelerindeki yönetim teorisyenleri tarafından uyarlandı ve yavaş yavaş KPI sistemi olarak bildiğimiz sistem halinde kristalleşti. Yönetimi bilimsel bir disipline dönüştürdüğü düşünülen Peter Drucker'ın çalışmaları, personel performansının rasyonel değerlendirmesinin sistemleştirilmesinde önemli bir rol oynadı. Bilim insanının kavramları doğrudan hedeflerin olduğunu belirtir ve temel performans göstergeleri aracılığıyla başarı derecelerinin bir değerlendirmesi vardır.

KPI'ların artıları

KPI sisteminin ana olumlu yanı, şirketin tüm çalışanları için şeffaf olan, emeği ve işletmenin performansını bir bütün olarak değerlendirmeye yönelik bir mekanizmanın varlığıdır. Bu, yönetimin tüm alt yapıların performansını gerçek zamanlı olarak değerlendirmesine, görevlerin nasıl çözüleceğini ve hedeflere nasıl ulaşılacağını tahmin etmesine olanak tanır. KPI'nin bir sonraki avantajı, mevcut sonuçların planlananların gerisinde kalması durumunda yönetimin astların çalışmalarını ayarlamak için bir araca sahip olmasıdır.

Örneğin yılın ilk yarısındaki performans ölçümünde performansın yeterince yüksek olmadığı ortaya çıkarsa, sonraki altı aydan sonra bunun nedenlerini tespit etmek ve çalışanları daha iyi çalışmaya teşvik etmek amacıyla çalışma toplantıları düzenleniyor. KPI'nın bir diğer olumlu yanı da uzman ile yönetici arasındaki geri bildirimdir. Birincisi sadece talimatlar ve bazen görünüşte önyargılı dırdırlar değil, aynı zamanda sağlam temellere dayanan yorumlar alacak, ikincisi ise astın yaptığı işteki hataları ve eksiklikleri belirleyerek daha iyi performans alacaktır.

KPI'ların Eksileri

KPI çerçevesinde yapılan değerlendirmelerin sonuçları (bu tür performans göstergeleri) tamamen doğru yorumlanamayabilir ve bu, bu sistemin temel dezavantajıdır. Kural olarak, performans parametrelerinin nasıl değerlendirileceğine ilişkin kriterlerin oluşturulması aşamasında gösterilen dikkat ne kadar yüksek olursa, böyle bir sorunun ortaya çıkma olasılığı da o kadar düşük olur. KPI'nin bir diğer dezavantajı, bir şirketin bu sistemi uygulayabilmesi için çok fazla kaynak harcaması gerekmesidir (kural olarak zaman, emek ve finans olarak hesaplanır). Elbette uygun düzeyde detaylandırmanın temel performans parametreleri üzerinde çalışmaktan bahsediyoruz. Çalışanların geniş çaplı yeniden eğitiminin gerçekleştirilmesi gerekme olasılığı vardır: uzmanlar - değişen görevleri ve dolayısıyla çalışma koşullarını göz önünde bulundurarak, yönetimin astlarının çalışmalarını değerlendirmeye yönelik yeni yöntemlere hakim olması gerekecektir. Şirket, ekibe yeniliklere hakim olmaları için ekstra zaman vermeye hazır olmayabilir.

KPI uygulamasının incelikleri

Bir KPI sistemini ("sıfırdan") uygularken asıl görev, çalışanların buna karşı olumsuz tutumunu önlemektir. Bu nedenle, şirket yönetiminin, çalışmaları etkinlik açısından daha sonra değerlendirmeye tabi olan astların her birine yeniliklerin anlamını ve pratik faydalarını açıkça aktarması gerekir. Bazı İK uzmanlarına göre buradaki en iyi teknik, bireysel bir sunum, belirli pozisyonlardaki uzmanlara bir açıklamadır: KPI'ler - bunlar nedir ve bu sistemi şirkette neden uygulamanız gerekir.

Verimlilik parametrelerini koşulsuz olarak emirle empoze etmek bir hata olur, ancak gerekli bir adım, şirketin üst düzey yetkililerinin itirazıdır. Örneğin, bir bölüm yöneticisi kendi bölümündeki astları KPI'ların yakında uygulamaya konacağı konusunda bilgilendirirse, bu bilginin genel müdür tarafından da onaylanması gerekir. Bir uzman, temel performans parametreleri sisteminin patronun bir icadı değil, tüm şirketin stratejik politikasının bir unsuru olduğunu anlamalıdır.

KPI uygulaması için en uygun zamanlama

Uzmanlar arasında, bir sistem söz konusu olduğunda KPI göstergelerinin sıradan uzmanlardan üst düzey yöneticilere kadar şirket yönetiminin tüm seviyelerinde aynı anda uygulanması gerektiği yönünde görüş var. Bu bakış açısına göre, temel performans parametrelerinin uygulama zaman çerçevesi zamana yayılamaz; sistem hemen çalışmaya başlar. Tek soru, onu başlatma anının en iyi şekilde nasıl seçileceğidir. KPI'ların lansmanının yaklaşık üç ay önceden çalışanlara bildirilmesinin yeterli olduğu yönünde bir görüş var. Bu, şirket personelinin, çalışmalarının etkinliğine ilişkin gelecekteki değerlendirmenin ayrıntılarını incelemesi için yeterli olduğu ortaya çıktı.

KPI'nin bir süreliğine önceki ödeme sistemiyle paralel çalışabileceği tezi de var. Yönetimin liberalizm derecesine bağlı olarak çalışan, maaşının hangi şemaya göre hesaplanacağını seçebilecek. Bir kişiyi, temel parametrelerde açıkça belirtilecek olan ikramiye ve primler aracılığıyla yeni KPI'ya göre çalışmaya motive etmek oldukça mümkündür.

KPI sistemi oluşturma aşamaları

Aslında KPI mekanizmalarının uygulanmasından önce birkaç hazırlık çalışması aşaması gelir. Birincisi, bu dönem şirket için belirlenen stratejik hedeflerin oluşturulmasıyla ilgili dönemdir. Aynı çalışma aşamasının bir parçası olarak, genel konsept, etkinliği ölçülecek olan taktiksel bölümlere ayrılmıştır. İkincisi, temel performans göstergelerinin geliştirilmesi ve özlerinin tanımlanmasıdır. Üçüncüsü, sistemin uygulanmasıyla ilgili resmi yetkilerin dağıtılması, böylece her sorumlu kişinin “KPI'lar nedir?” gibi bir soru sorması çalışmasıdır.

Böylece tüm göstergeler şirketteki belirli kişilere (bölümlere) atanacaktır. Dördüncüsü, mevcut iş süreçlerinde ayarlamalar yapılması gerekli olabilir (eğer güncellenen strateji bunu gerektiriyorsa). Beşincisi, maaş hesaplama formüllerinin yeni kriterlere göre oluşturulmasına yönelik yeni bir sistemin geliştirilmesidir. Belirtilen tüm prosedürleri tamamladıktan sonra KPI sistemini başlatabilirsiniz.

KPI gereksinimleri

Yukarıda belirtildiği gibi KPI'lar şirketin hedefleriyle ayrılmaz bir şekilde bağlantılı olan temel performans göstergeleridir. Hedeflemenin kalitesi KPI sistemi için temel gerekliliktir. Hedefler farklı ilkelere göre oluşturulabilir ancak İK ortamında en popüler olanlardan biri SMART kavramıdır. "Belirli", "ölçülebilir", "ulaşılabilir", "ilgili", "zamana bağlı" ve bunun sonucunda üzerinde çalışılmış ve kaliteli KPI'lar vermek anlamına gelir.

Bu kriterleri karşılayan hedeflere örnekler: “ilk çeyrekte (ilgili) bir şehirde (belirli) şu kadar (ölçülebilir) perakende satış noktası açmak (belirli) veya “falanca ülkeye şu kadar uçak bileti satmak” Üç hafta içinde". Her hedef, kişisel KPI'lar (çalışanlar veya departmanlar için) düzeyine indirgenen görevlere bölünmelidir. Bazı uzmanların inandığı gibi en uygun sayı 6-8'dir.

KPI otomasyonu

Başarılı KPI uygulamasının faktörlerinden biri teknolojik altyapıdır. KPI'lar bir dizi rasyonel gösterge olduğundan, bilgisayar onlarla çalışarak çok iyi bir iş çıkaracaktır. KPI yönetimi için birçok yazılım çözümü vardır. Bu tür dağıtımlarda mevcut olan yetenekler oldukça kapsamlıdır. Birincisi, KPI'larla ilgili süreçlere ilişkin bilgilerin (grafikler, analizler, dokümantasyon şeklinde) uygun bir şekilde sunulmasıdır. Bu ne veriyor? Temel olarak verilerin algı birliği, sayıların yanlış yorumlanma olasılığını azaltır. İkincisi, performans göstergelerinin toplanması ve hesaplanması. Üçüncüsü, bu çok boyutlu (çok büyük rakamlarla) bir analizdir ve programı olmayan bir kişinin gerçekleştirmesi zor olacaktır. Dördüncüsü (eğer ağ altyapısı varsa), bireysel çalışanlar arasında bilgi alışverişi ve “üst-ast” geri bildirim kanallarının kurulmasıdır.