Conselhos para um chefe novato do departamento de educação. Você foi nomeado CEO: por onde começar e como alcançar o sucesso

Experiência prática O talentoso gerente russo é útil para os leitores com ideias e casos que examinam os tópicos de liderança, motivação, busca e contratação de pessoal, rotina e criação de um ambiente de trabalho normal. O material é baseado exclusivamente em experiência real de gestão.

Este livro é uma coleção de raciocínios e conclusões baseadas nos muitos anos de experiência de um dos melhores gestores russos, diretor executivo da “What to do Consult” Timur Dergunov.

No livro “Fórmula de Gestão” praticamente não há teoria - apenas a prática e experiência de um líder russo, que compartilha com os leitores suas ideias e cases sobre os temas motivação, liderança, gestão, busca e contratação de funcionários, criação de um ambiente de trabalho e rotina adequada.

Se você prefere receber informações em primeira mão e valoriza mais a experiência real de gestão em nosso país do que as teorias de gestão dos livros didáticos, este livro é para você. Abaixo está um dos capítulos do livro.

O que faz um líder

Acho que você concordará que no próprio conceito de liderança há muita coisa misteriosa e difícil de explicar. No entanto, as pessoas que estão interessadas nesta questão provavelmente o fazem por razões muito mundanas, por exemplo, para aumentar a eficiência do seu departamento ou para fazer com que os subordinados invistam de forma mais altruísta na resolução de problemas.

O que torna um líder?

Um líder é um bom contador de histórias

A maneira mais fácil é ouvir como uma pessoa fala, como conta piadas, algumas de suas histórias para um grupo de pessoas, como monitora as reações dos ouvintes, como trabalha com pausas, gestos e entonações. Esta é a maneira mais fácil de identificar um líder.

Ele consegue contar até uma história aparentemente simples, como dizem, com brilho, o que certamente cativará seus ouvintes. Palavra-chave“fascina”, é esta capacidade do futuro líder que irá influenciar em grande medida o envolvimento dos seus colaboradores no negócio. Você deve prestar atenção a essas pessoas.

Contudo, o que quero dizer aqui é o seguinte: todos os líderes são grandes contadores de histórias, mas nem todos os bons contadores de histórias são bons gestores. A capacidade de cativar com palavras fala apenas das habilidades de uma pessoa, e não das dela. uso do sistema ou aplicativo.

Habilidades de falar em público

Essa habilidade está intimamente relacionada a falar em público. A atuação pública ocupam um lugar muito importante no trabalho de um líder. Como você e eu entendemos, um líder definitivamente precisa aparecer no pódio como palestrante de vez em quando para que os funcionários possam vê-lo. Não basta simplesmente subir ao palco e fazer um discurso aos olhos de seus seguidores; ele simplesmente deve ter a melhor aparência e ter o melhor desempenho. E estas não são coisas pequenas. Não leve esses detalhes levianamente.

Escreva sempre o texto do seu discurso em rascunhos, ensaie sempre com antecedência, entenda sempre como é feita a animação dos seus slides, mesmo que você mesmo não os tenha desenhado.

Caso contrário, os funcionários de tal líder começarão a virar a cabeça e certamente encontrarão um substituto para ele. E não é uma piada.

Recentemente tive que falar em um grande evento para mil pessoas. Na noite anterior fui ver o palco, os bastidores, como subir, como descer, quantos degraus há até as arquibancadas com microfones, de onde brilham os holofotes. Vou te contar um segredo que essa apresentação esteve longe de ser a minha primeira. Durante a apresentação propriamente dita, levei comigo um tablet, a partir do qual controlei a apresentação, e uma cópia dos slides em papel, para o caso de a conexão wireless ser cortada. Tudo isso por uma coisa: o líder não tem o direito de cometer um erro. Suas explicações em caso de falha não interessarão a ninguém.

Sortudos são aqueles que têm naturalmente o dom de contar histórias, mas, falando francamente, são poucas as pessoas assim. O resto em Melhor cenário possível experiência medo de pânico, passando a falar publicamente (ver “”). Mas os discursos precisam ser aprendidos; esta não é uma habilidade opcional para um líder, nem uma técnica auxiliar.

Por esse assunto materiais ou livros boa qualidade muito poucos, alguns deles darei abaixo na lista de literatura recomendada para gestores. Na época em que tive que aprender a falar em público, tive acesso ao vídeo-curso de Radislav Gandapas15 “Aprendendo a falar em público”, além de versões em vídeo de apresentações solo de Evgeniy Grishkovets16, grande mestre em contar histórias com imagens e sensações. Ambos agora podem ser encontrados e visualizados sem muita dificuldade.

Um líder desenvolve líderes

“Aprenda com seus chefes ou mude de chefe. Se ele não ensina, então qual é o sentido de ser seu subordinado?” - Igor Mann, comerciante.

Outra faceta da liderança pode ser considerada a seguinte característica. Um verdadeiro líder desenvolve (leia-se: cria e lança) outros líderes independentes. Esta é uma linha muito importante e, talvez, a mais difícil. Não pode ser aprendido através de muitas lições e ensaios individuais. Os colaboradores devem crescer como resultado do dia a dia do líder! Os mais capazes deles deveriam se tornar líderes, e não estamos falando em nomeá-los para cargos, estamos falando em desenvolver traços de liderança nos colaboradores.

Tentarei explicar porque considero esta faceta a mais difícil. Você não pode alcançar resultados significativos sem delegar sua autoridade aos funcionários subordinados. Tenho a certeza que só através da delegação se revelam os talentos ocultos das pessoas, só confiando tarefas mais complexas e dando maiores poderes a um colaborador é que se pode ver do que uma pessoa é realmente capaz.

Só assim o seu verdadeiro potencial intelectual será revelado. Se acontecer que uma pessoa usou os poderes que lhe foram dados (às vezes o poder) corretamente, ela começa a crescer rapidamente. Mas devo dizer que a maioria dos gestores existentes não gosta quando alguém cresce “incontrolavelmente” entre eles. Eles se sentem desconfortáveis ​​quando algo aparece bem perto de seus olhos. homem forte com olhar ardente, cativando dezenas de pessoas com suas histórias. É em grande parte por isso que os gestores não têm pressa em delegar os seus poderes aos empregados; fazem-no apenas num estado de extrema necessidade. Infelizmente.

Agora imagine uma situação em que você delega autoridade parcialmente para as pessoas certas, eles os utilizam com sucesso e, como mencionado anteriormente, começam a crescer. Não apenas um desses líderes, mas dois ou três aparecem ao mesmo tempo. Cada um deles, claro, é ambicioso, forte e acredita que “quem, senão nós”, enfrentará dificuldades como um quebra-gelo.

Por outras palavras, é difícil para dois quebra-gelos dar meia-volta num porto, quase impossível para três, e considerando que o quebra-gelo principal também está estacionado nesse porto, geralmente não está claro como alguma coisa pode funcionar lá. Nessa situação, o líder-gerente passará por momentos extremamente difíceis. Aliás, aqui é o momento de você relembrar mais uma vez a cultura de confiança e respeito mútuos em sua equipe.

Como mencionado acima, uma organização não é um mecanismo. Este é um organismo que pode crescer, desenvolver-se e mudar. Da mesma forma, as pessoas nesta organização – você e seus funcionários – devem mudar e crescer. Este não é um direito do gestor, é uma responsabilidade.

Para muitos gestores que ocupam actualmente cargos de gestão, isto ainda não é óbvio. Ao mesmo tempo, as maiores empresas do mundo perceberam isso há muito tempo e colocaram em funcionamento o processo de crescimento das pessoas. Por exemplo, a McKinsey & Company17, uma empresa que ocupou uma das posições de liderança em consultoria global nas últimas décadas, possui um sistema para avaliar e motivar o pessoal para cima ou para fora (“crescer ou sair”). A essência do sistema se resume ao seguinte: assim que uma pessoa para de se desenvolver, a empresa lhe mostra a porta. Essa abordagem permite a passagem constante de novos funcionários pela empresa e eliminar pessoas cansadas, bem como aquelas com baixo potencial de crescimento.

Se você investe constantemente no desenvolvimento de seus colaboradores, mais cedo ou mais tarde, em um mês, um ano ou dois, eles também vão querer influenciar outras pessoas, por exemplo através de mentoria, organização projeto de trabalho, no final, eles próprios quererão ser líderes.

Isso significará que seus motivos atuais – aquilo para que eles vão trabalhar agora – se transformarão em outros. Por exemplo, agora o principal motivo motriz de uma pessoa é o desejo de vender mais do que os outros, para, por exemplo, merecer muito apreciado por parte dos gestores e para divertir sua vaidade; e amanhã o motivo poderá ser transferir experiência e conhecimento para outros funcionários.

Muitas vezes, porém, também por motivos de vaidade. Este é um processo evolutivo normal de desenvolvimento de um líder e futuro gestor. Se você não os apoiar nisso, não os ajudar e não os desenvolver, então sua posição de liderança será perdida.

Um líder, paradoxalmente, estará sempre à frente se conseguir encorajar e nutrir as qualidades de liderança dos seus subordinados.

Parece óbvio que os funcionários precisam ser treinados. Mas, por alguma razão, nem todo mundo faz isso. Por que? O gestor começa a trabalhar com o novo funcionário, ensina-o, eles se ouvem, confiam um no outro, se respeitam, não têm medo de demonstrar emoções, de compartilhar seus pensamentos. Tudo parece estar ótimo! Tudo está dando certo. A unidade está funcionando, as pessoas são recrutadas, treinadas, os resultados estão aparecendo, a gestão está satisfeita.

O que mais é necessário? Nesse caso, o gestor tem uma tentação muito forte de consertar esse estado, relaxar um pouco e finalmente começar a receber resultados e, consequentemente, recompensas por eles. E se as pessoas crescerem ainda mais e quiserem chefiar elas próprias departamentos ou grupos paralelos, terão de ensinar outras pessoas, e isso já representa mudanças graves, uma violação da estabilidade e, como pensam muitos jovens gestores, um enfraquecimento do departamento.

Quando você começar a ajudar seus funcionários a crescer, eles sairão do seu departamento e se tornarão líderes. Em vez disso, funcionários jovens virão até você e isso não o enfraquecerá - por incrível que pareça, você apenas se tornará mais forte. A crescente influência e autoridade dos seus “graduados” se estenderá àquele que lhes deu a oportunidade de decolar. Além disso, se você trabalhou com seus funcionários em um ambiente de confiança e respeito, com consciência e honestidade entre si, você continuará sendo um professor para eles, e eles virão até você para obter conselhos, por isso você também se beneficiará.

É extremamente importante deixar as pessoas crescerem e é muito importante não cortar laços com elas no futuro. Uma frase como: “Ele se tornou meu concorrente no quadro de classificação” é um completo absurdo e, infelizmente, ocorre com frequência.

No ano passado pude assistir a um seminário de um verdadeiro guru de negócios, consultor de classe mundial, Tom Peters18, em sua juventude, aliás, funcionário da McKinsey & Co. Ele dedicou a maior parte de seu tempo ao tema da necessidade de desenvolvimento dos funcionários.

Ele disse que todo líder, todo gestor deveria promover duas pessoas ao topo dentro de um ano. Dê-lhes oportunidades, sugira, recomende, realize algumas ações para promovê-los. Em cinco anos são dez pessoas. E, segundo Peters, essas serão as dez decisões mais importantes na vida empresarial de um gestor. Porque só isso moverá a sua organização e o desenvolverá pessoalmente.

Infelizmente, muitas vezes acontece o contrário. Há um gestor que está formando futuros gestores e diz: “Em primeiro lugar, eles podem me sentar, vão me expulsar e vão nomear esse novato em meu lugar. Em segundo lugar, se não me ajudarem, vão dar-lhe um departamento normal, ele vai ganhar mais do que eu.”

As tentativas de conservar pessoas fortes e limitar artificialmente seu crescimento farão com que elas se tornem pessoas com desempenho medíocre ou simplesmente deixem você.

Um gerente normal sempre tem pouca escolha. Mova seus subordinados e mude você mesmo com eles, ou fique no mesmo lugar para sempre, perca pessoas talentosas e fique amargurado com o mundo inteiro. Na segunda opção, ele se revelará simplesmente uma peneira que deixa entrar os brilhantes e talentosos e deixa para trás os medíocres e indiferentes. Na realidade, muitas vezes acontece que um líder que cresce e desenvolve seus funcionários continua sendo seu líder o tempo todo.

Eles crescem juntos não só qualitativamente, mas também em suas carreiras. Eles se tornam chefes de departamento e ele sobe de posição enquanto continua a trabalhar com sua equipe. Ao mesmo tempo, são uma equipe que vive, trabalha e interage no campo dos valores comuns, com um único aparato conceitual. Enquanto cresciam, liam os mesmos livros, assistiam aos mesmos filmes, que discutiam juntos, e participavam de seminários e treinamentos semelhantes. Essas pessoas se entendem muito rapidamente e trabalham com muito sucesso em equipe. Este cenário de desenvolvimento de um gestor/líder e sua equipe me parece o mais promissor para todas as partes: colaboradores, gestores e organização.

Quando comecei a preparar o material para este livro, encontrei próximo problema: Não consegui determinar o que seria interessante ler para pessoas interessadas em questões práticas de gestão. escrevi e-mails para aquelas pessoas com quem trabalhei tempo diferente nos últimos dez anos, e pedi que me enviassem Pequena descrição o que aprenderam comigo durante nosso trabalho juntos, se isso deixou algum vestígio neles.

Alguns desses caras continuam trabalhando em nossa organização, outros estão envolvidos em outras coisas, então não nos comunicamos com eles com muita frequência agora, mas todos responderam com alegria e me ajudaram a compilar uma lista de tópicos para o livro. E ainda atribuíram algo como: “Isso é o mínimo que posso fazer por você”. Foi um prazer receber e ler esses e-mails.

A ideia de liderança empresarial é mais prática do que as pessoas costumam pensar. O que quero dizer é que você pode aprender isso se realmente quiser. Você e eu não estamos nos esforçando para nos tornarmos profetas, nosso objetivo é ser um líder competente, desenvolver funcionários e negócios. Provavelmente o talento natural explica alguma coisa (falaremos sobre isso um pouco mais tarde), mas você não precisa nascer um gênio para que as pessoas se interessem por você.

Você terá que aprender a contar histórias. Por exemplo, olhei as notícias e disseram que Medvedev/Putin tinham lançado um governo electrónico. Ouvi e pensei em como isso afetaria seus negócios. Você vem trabalhar de manhã e compartilha seus pensamentos. Ou leia um livro - e não se esqueça de discutir com seus subordinados o que o surpreendeu ou foi memorável. E eles sempre vão pensar: “Nossa! De onde ele tira isso? Se você se desenvolver, perturbará constantemente as pessoas e as arrastará consigo.

É claro que trabalhar com eternos “conciliadores” que estão bastante satisfeitos com o sucesso medíocre e a renda média é muito mais fácil do que com futuros líderes, mas muito menos interessante e eficaz. Com inquietações fortes e brilhantes, os resultados podem superar todas as expectativas, mas, por um lado, é preciso primeiro cultivá-los, arriscando, como já disse, a sua própria posição, por outro lado, mesmo que cresçam, eles alcançam; o ponto eficiência máxima, não está ficando mais calmo.

Cada dia é como estar numa jaula com leões, você parece conhecer todo mundo, eles te entendem, mas suas presas e garras são saudáveis... Goste ou não, você tem que ir, mas corra riscos e surpreenda. A principal coisa a prestar atenção aqui é isso. Ao desenvolver outros líderes, como já disse, você não arrisca nada se desenvolver a si mesmo.

A fórmula é simples: se você quer super resultados, corra o risco de dar (delegar) pessoas fortes poderes; Se você deseja que eles desenvolvam e desenvolvam a organização, então desenvolva-se, dois passos à frente de seus alunos.

Só esta posição lhe permitirá contar com elevados resultados empresariais e exigir o desenvolvimento dos seus colaboradores, o que fará com que eles próprios tenham alunos, e então tudo se desenvolverá segundo as mesmas leis.

Hoje em dia, quase todos os empregadores escrevem nos anúncios de contratação de funcionários “precisamos de um líder”, “queremos uma equipe de líderes”. Sempre tenho uma pergunta: o que vocês vão fazer com esses líderes? Você já pensou por um segundo em como motivar e reter pessoas reais, fortes, carismáticas e vaidosas?

Você tem alguém que consegue a cada minuto encontrar um equilíbrio entre os interesses dos líderes, da gestão da empresa, os seus próprios e os interesses do negócio, de preferência num paradigma “ganha-ganha”, e se desenvolver mais rápido que eles? Você tem força para isso? Aqui está o meu questão principal.

Em geral, o caminho da liderança acaba sendo espinhoso (nunca se sabe, os leões não tinham carne suficiente no café da manhã), mas me parece que só assim as pessoas se desenvolverão, atingirão seus objetivos, saciarão seus própria vaidade e alcançar resultados verdadeiramente impressionantes.

b O gestor sempre estabelece regras e normas de comportamento para seus subordinados por meio de seu próprio exemplo.

A empresa trabalha da mesma forma que seu líder trabalha. Se o chefe está sempre atrasado, seus subordinados não têm muita pressa para chegar ao trabalho. Se o chefe é viciado em trabalho, os subordinados geralmente não têm dúvidas sobre ficar e fazer horas extras. Um chefe ativo e enérgico tem todos os seus funcionários, assim como ele, ocupados com os negócios, em busca de novas ideias, clientes e patrocinadores. Ele é capaz de contagiar a todos com seu entusiasmo. Até na imagem e no comportamento, os colaboradores são guiados pela forma como o chefe se veste e se comporta.

b Um bom líder não tem maus subordinados

Um bom funcionário deve ter capacidade e vontade de trabalhar. É melhor estar atento e controlar você mesmo o processo de contratação para formar sua própria equipe de pessoas capazes, inteligentes e prontas para trabalhar com total dedicação. Observe e aprenda qualidades de negócios seus funcionários, seus caracteristicas individuais e interesses para trabalho necessário confiado a pessoas adequadas.

b Honestidade e princípios sólidos são o caminho mais curto para o respeito dos subordinados

Portanto, é importante aprender a ser responsável por suas palavras. Diga a verdade para ganhar confiança. Já que você disse que será repreendido ou privado de seu bônus, faça-o, caso contrário, da próxima vez eles não acreditarão em você e decidirão que isso é uma intimidação vazia.

b Bom líder sabe como definir tarefas claramente

É a capacidade de explicar aos subordinados o que precisa ser feito, por que e em que prazo. Se você atribuir uma tarefa a ser concluída sem instruções ou sem fornecer as informações necessárias, estará condenando o funcionário ao fracasso. Delegue autoridade, mas ao mesmo tempo controle como o trabalho é feito. Porque a responsabilidade pelos erros e erros de seus subordinados recairá sobre você.

ь O chefe mais importante é o cliente

Se não há clientes, não há dinheiro e não faz sentido a continuidade da existência da empresa. Tanto o gestor quanto os subordinados devem lembrar que não trabalham para os superiores ou para a equipe, mas antes de tudo para o cliente. O desejo de atrair e reter clientes deve ser um objetivo comum. Os serviços e produtos devem ser sempre de primeira qualidade.

ь Um bom chefe está sempre pronto para aprender coisas novas e melhorar suas habilidades e as de seus funcionários

O ambiente de negócios em constante mudança cria a necessidade de uma empresa cumprir novas condições e regulamentos para se manter à tona. É tarefa do gestor ensinar os subordinados a trabalhar melhor e a fazer mais pelo seu próprio sucesso e pelo sucesso da sua empresa. Participar e enviar funcionários para seminários de treinamento, treinamento de vendas, sessões de treinamento crescimento pessoal, aumentando assim o nível de eficiência da sua equipe.

ь Um bom chefe ajuda seus subordinados a se sentirem bem

Se um bom funcionário começar a ter um desempenho ruim, não se apresse em demiti-lo. É necessário entender a causa do problema para corrigir a situação. O motivo pode ser a insatisfação com as políticas da empresa, a falta de motivação para trabalhar, mas pode não estar de forma alguma relacionado ao trabalho. Por exemplo, doença, divórcio, depressão, dívidas, bebida ou drogas. Após uma conversa pessoal, será possível entender como ajudar o colaborador a voltar à capacidade de trabalhar com perfeição. O carinho, a compaixão e a generosidade de um chefe geralmente sempre compensam no respeito e no trabalho árduo de seus subordinados.

ь Um bom líder sabe incentivar e agradecer aos seus colaboradores

Por exemplo, surpreenda seus colegas dando uma festinha com comida. Peça pizza ou leve um saco de bolos para quem ficou com ele fazer hora extra. Dê uma recompensa inesperada (dinheiro, presentes ou agradecimentos públicos) por realizar um trabalho extra ou incomum. Esses prêmios são geralmente os mais memoráveis ​​e valiosos.

b Líder eficaz não permite que os funcionários o sobrecarreguem com suas responsabilidades

Ele sabe como ensiná-los a resolver eles próprios as dificuldades emergentes, a fazer escolhas e a assumir a responsabilidade por elas. Funcionários capacitados devem conhecer o assunto por conta própria. Às vezes vale a pena ser um simples observador para ensinar os subordinados a pensar de forma independente, desenvolver-se, assumir riscos e aprender com seus erros.

ь Para ganhar o respeito de seus subordinados, você mesmo precisa aprender a respeitá-los.

Um bom chefe se comunica com seus subordinados como iguais, mas sem familiaridade. Ele não conversa nem fofoca. Ele não humilha nem intimida. Ele está sempre atento e sabe ouvir a todos. Ele sabe como fazer as pessoas acreditarem em si mesmas e em suas habilidades. Kulapov M.N. Gestão de pessoal: Para ajudar o gerente iniciante, editora Dashkov e K, 2005, p.

O gestor atua de acordo com um plano, que deve prever todas as suas ações principais, seu relacionamento com os subordinados, e também deve destinar tempo para pensar em questões promissoras e tempo para melhorar suas qualificações.

Um líder que trabalha de acordo com o princípio portas abertas“, - ou seja, quem quiser, quando quiser, e para qualquer assunto for ao escritório, não pode contar com uso racional do seu tempo.

Quem quer comandar deve saber obedecer - só então aprenderá a administrar.

Um gestor que tem pouca compreensão de problemas especiais, cuja gestão da implementação é da sua competência, é como um cego que se comprometeu a ser um guia.

Deve-se ser ousado e decidido; nada compromete mais um líder do que a falta de iniciativa e a covardia, o medo de assumir responsabilidades e a expectativa constante de instruções vindas de cima sobre o que e como fazer.

Não há necessidade de adiar a resolução do problema sem motivo: o fardo dos problemas não resolvidos pressiona a psique e deixa a pessoa irritada.

Não se apresse em fazer alterações já decisões tomadas até descobrir o que realmente precisa ser ajustado. Ações precipitadas e, portanto, insuficientemente pensadas, muitas vezes não trazem benefícios.

Não tire conclusões precipitadas sobre questões sobre as quais você precisa expressar seus pensamentos. Em primeiro lugar, estude todas as informações necessárias, consulte pessoas experientes e ouça atentamente quaisquer opiniões sobre estes assuntos.

Carregue seus subordinados de trabalho para que aprendam a valorizar o tempo - não há nada pior do que a ociosidade forçada.

Se você falhar, não reclame das circunstâncias externas, procure a fonte do fracasso dentro de você. Lembre-se de que um líder que encontra facilmente desculpas para tudo raramente é especialista em outra coisa.

Circunstâncias imprevistas são geralmente enfrentadas por gestores que são incapazes de prevê-las, sentir a sua abordagem e preparar-se para elas.

Distribua as tarefas com base na experiência e habilidades de cada funcionário. Você não pode dar instruções que excedam claramente as capacidades do funcionário. A tarefa deve ser difícil, mas factível.

Ao atribuir uma tarefa, é necessário explicar ao subordinado seu propósito e significado, e também verificar como o subordinado entendeu a tarefa. Isso o ajudará a agir conscientemente e a tomar iniciativas.

Você não pode dar várias tarefas importantes e urgentes ao mesmo tempo: isso dispersa a atenção do executor. Recomenda-se priorizar as tarefas e destacar as mais importantes e urgentes.

Não é razoável confiar apenas em si mesmo, considerando-se saber tudo e poder fazer tudo, e seus subordinados como pessoas analfabetas e sem qualificação.

Nunca faça nada que seus subordinados possam fazer, exceto nos casos em que você precise mostrar uma amostra de desempenho ou um exemplo.

Participar de todos os assuntos e se aprofundar em todos os detalhes, receber visitas, segurar o telefone com uma das mãos e assinar uma carta com a outra e ao mesmo tempo conversar com o funcionário que está ao seu lado está longe de ser melhor estilo trabalhar.

A falta de instruções “de cima” não é motivo para inação. As questões da competência do gestor devem ser resolvidas por ele de forma independente, sem autorização especial de uma autoridade superior.

Não deixe de acompanhar a execução de cada tarefa: a falta de controle pode levar o funcionário a acreditar que o trabalho que está sendo executado é desnecessário, ao mesmo tempo que deve ser evitada a supervisão mesquinha de um subordinado;

Se houver pelo menos um preguiçoso entre seus subordinados, faça todo o possível para fazê-lo funcionar, caso contrário ele poderá prejudicar a disciplina de toda a equipe.

Quando a solução proposta por um colaborador não contradiz fundamentalmente a sua opinião, dê-lhe a máxima liberdade: não há necessidade de discutir ninharias e interferir na manifestação da sua iniciativa.

As conquistas e iniciativas de cada funcionário devem ser imediatamente anotadas. Não se esqueça de agradecer ao seu subordinado, de preferência na presença de outros funcionários, por Bom trabalho. Uma pessoa fica encorajada por uma avaliação positiva de suas ações e fica chateada se seus sucessos não forem percebidos.

A cada vez, observe com satisfação as mudanças positivas no comportamento do funcionário intratável que ele conseguiu alcançar. Convença-o de que você defende compromissos razoáveis ​​e não compartilha do slogan “tudo ou nada”.

Não tenha medo se seu subordinado tiver mais conhecimento em algum assunto; regozije-se com esse apoio e apoie-o. A boa reputação dos subordinados é um elogio ao líder e é creditada a ele.

Não faça promessas a menos que tenha certeza de que serão cumpridas. Um verdadeiro líder não desperdiça palavras, pesa cada uma das suas promessas e, se forem dadas, cumpre-as com toda a energia e perseverança.

Criar e manter constantemente o interesse material e moral dos subordinados nos resultados finais do seu trabalho.

É melhor não se deixar levar pelos castigos; Se você não tem certeza da culpa de seu subordinado, é preferível abster-se de punição.

Faça piadas você mesmo e deixe os outros brincarem. Uma boa piada cria uma atmosfera de confiança e torna o trabalho mais atrativo e produtivo. Porém, em suas piadas, cuidado:

• colocar uma pessoa em uma posição estúpida;
• interferir nos assuntos íntimos ou familiares de outras pessoas;
• expressar sua hostilidade ou zombar de alguém;
• não levar em conta o orgulho alheio, ferir a dignidade humana;
• rir quando não for engraçado ou rir de uma piada na frente dos outros;
• rir de alguém que não entende alguma coisa.

Mantenha-se no mesmo nível das pessoas, não perca a compostura em hipótese alguma. Quem não consegue governar a si mesmo não pode governar ninguém.

Lembre-se de que o gerente não tem o direito de se ofender. Ele deve analisar a situação atual e tomar uma decisão.

Não tente ganhar a reputação de líder “gentil” conhecendo seus subordinados.

Não diga nada áspero ou mesmo ofensivo em uma discussão. Pense no fato de que cada pessoa tem um senso de autoestima. Para entender o ponto de vista de seus oponentes, tente, pelo menos por um minuto, se colocar no lugar dele.

Lembre-se: uma centelha de respeito, e principalmente de amor, plantada no coração de um líder pode cobrar dele um trabalho criativo e altruísta, independentemente do tempo.

Nunca use o poder até ter certeza de que todos os outros meios de influência foram esgotados; agir por persuasão, encontrar abordagem individual a cada funcionário com a máxima consideração possível das características de seu caráter, conhecimento, experiência e atitude em relação ao trabalho.

Não abuse da paciência dos seus subordinados, seja breve conversa de negócios com eles.

Procure sempre saber com antecedência o quão apropriadas podem ser suas críticas aos subordinados em cada caso particular, tendo em mente que seus erros podem ser causados boas razões.

Para não humilhar desnecessariamente o seu subordinado, não faça comentários ao subordinado na presença de terceiros. Não fale de maneira rude ou insultuosa sobre seus subordinados na ausência deles; expresse abertamente suas reclamações contra eles;

Ao avaliar o comportamento dos subordinados, não dê muita importância a detalhes aleatórios e secundários. grande importância.

Saiba avaliar com sobriedade os resultados de suas atividades, admitir seus erros e cancelar decisões erradas.

A modéstia não é apenas o adorno de uma pessoa: você pode ser modesto sem ser inteligente, mas não pode ser sábio sem ter modéstia.

Ouça com atenção e simpatia qualquer crítica e sugestão de seu subordinado, mesmo que seja insignificante. Caso contrário, o subordinado permanecerá calado em outros casos mais importantes. Um líder que negligencia a crítica justa inevitavelmente se opõe à equipe e acaba perdendo a capacidade de administrar com eficácia.

A maneira de falar revela a competência profissional, a cultura geral e o caráter moral do líder. Uma impressão favorável é causada pela simplicidade de fala, entonação bem escolhida, expressão facial, gestos e posturas contidos e econômicos, palavras certeiras e faladas de maneira adequada.

É desejável que não haja formalismo nas ações do líder, para que todas sejam ditadas pela conveniência.

Às vezes é útil fazer comentários em forma de pergunta: “Você acha que foi cometido um erro aqui?” ou “Você não acha que algo deveria ser mudado aqui?”, em vez de dizer a mesma coisa de maneira dura.

Em geral, você deve tentar dar instruções não em tom ordenado, mas no estilo de comunicação confidencial: “por favor”, “por favor”, etc. Se você tiver autoridade na equipe, todos entenderão o pedido dirigido a ele como uma instrução que deve ser seguida.

A nomeação de qualquer colaborador deverá ser acordada com o gestor ao qual ficará subordinado. Aí esse gestor fica imbuído de um grande senso de responsabilidade pelas atividades do novo funcionário e tenta ajudá-lo, principalmente no início.

Seja otimista e não perca a coragem nas situações difíceis: isso dá aos seus subordinados confiança no sucesso do negócio.

Você precisa ser capaz de compreender bem as pessoas, especialmente aquelas do seu ambiente imediato. A adulação e os elogios excessivos muitas vezes viram a cabeça dos líderes imaturos e impedem-nos de avaliar correctamente a situação e os resultados das suas actividades.

Não a melhor maneira acalmar a vigilância do líder do que a bajulação, especialmente porque muitas vezes é difícil para ele distingui-la do respeito sincero e do reconhecimento do mérito. No entanto, lembretes constantes até mesmo de méritos reais são uma forma de lisonja.

Não tente criar um grupo de “pessoas de confiança” à sua volta para garantir o seu apoio na equipa: isso irá inevitavelmente prejudicar o seu prestígio e destruir a equipa.

O próprio gestor nunca deve se atrasar para nada e deve exigir o mesmo de seus subordinados.

Você deve ter princípios não apenas com seus subordinados, mas também na comunicação com seus superiores, informá-los corretamente sobre a situação do sistema que você administra e defender os interesses da causa.

Um líder deve usar a palavra “eu” o menos possível. O uso frequente da palavra “eu” é causado por complacência secreta e ambição extrema. Indica que o líder quer enfatizar sua importância e exclusividade. Esse comportamento de um líder, via de regra, causa irritação nos subordinados e repulsa por tudo o que ele diz e atribui a si mesmo.

Neste artigo daremos alguns importantes. Nós vamos te contar? como se comunicar com os subordinados para ganhar sua autoridade e respeito, e também daremos conselhos sobre o que não fazer em um novo cargo.

Você trabalhou duro no departamento de vendas por vários anos e finalmente seu trabalho foi notado e nomeado chefe do departamento. Você está cheio de alegria e autoestima, mas não deixe suas emoções tomarem conta.

Algumas semanas se passarão e você entenderá que gerenciar pessoas requer habilidades especiais - você também precisa aprender isso.

Você pode decidir que liderar pessoas é muito mais difícil do que isso, já que precisa assumir muito mais responsabilidade não apenas pelos resultados pessoais, mas também pelos resultados gerais. E assim que esses resultados começam a aparecer, a gestão aumenta ainda mais os planos, como se lembrasse que você ainda está em período probatório e você precisa melhorar seus resultados para se manter na posição.

Você quer se provar, tenta trabalhar mais, o que irrita os gestores, pois com a sua aparência eles não receberam nem aumento de salário nem crescimento na carreira, e você também exige deles mais retorno. Por que eles de repente precisam disso? São os resultados que você precisa.

Se você trabalhou como gerente no mesmo departamento, será repreendido por arrogância, exigência excessiva e por se tornar “completamente diferente”. E se não houver compreensão e apoio da alta administração, poderá surgir um conflito ou até mesmo sabotagem de suas ordens. Muitas pessoas não conseguem suportar conflitos prolongados com subordinados, pressões gerenciais e desistências.

Dicas para um iniciante, que apresentamos a seguir, irá ajudá-lo a evitar problemas e a se firmar nesta fase da carreira.

1. Quando você criar novas regras, certifique-se de segui-las você mesmo. Se você deseja que suas regras funcionem e sejam aceitas pela equipe, siga-as pessoalmente. Chegue ao trabalho na hora certa, pare de falar meia hora ao telefone com amigos e parentes, esqueça as pausas para fumar de 15 minutos a cada hora.
   

   Você pessoalmente deve dar o exemplo de como é importante manter a disciplina e como ela se mobiliza.

2. Mantenha distância - não faça amizade com subordinados. Outro conselho importante. Você não deve subornar a lealdade de seus subordinados com concessões especiais, enfraquecimentos ou exceções às regras, ou alterando a rotina diária ou o código de vestimenta. Assim você não só mostrará que pode ser manipulado, pressionar, influenciar suas decisões, mas também arruinar o ambiente de trabalho do departamento.
   

   Portanto, o supervisor durante o período probatório deverá aderir às regras e rotinas de trabalho que foram estabelecidas no departamento pelo gestor anterior.

3. Não beba álcool em eventos corporativos. Em nossa opinião, quaisquer festas corporativas ou aniversários conjuntos com consumo de álcool não só não ajudam na formação de equipes, mas também são fonte de fofocas e boatos. Tais acontecimentos arruínam o ambiente de trabalho, expõem tudo o que precisa ser escondido, despertam conversas desnecessárias como “quem disse o quê, quem fez o quê, quem bebeu quanto, quem saiu com quem”, e assim por diante. Portanto, nosso conselho é: parabenize - parabenize, mas nunca beba com seus subordinados e os desencoraje de fazer isso.
   

   No trabalho você precisa trabalhar, mas não beber álcool.

4. Não se rebaixe à tirania. Outra dica importante. É claro que você deve conhecer e controlar tudo em seu departamento, mas não deve procurar motivos para punir seus subordinados. Várias vezes você pode se limitar a avisos, principalmente se perceber que o funcionário está tentando.
   

   Se você começar a exercer pressão indevida sobre seus subordinados, haverá uma rotatividade de pessoal no departamento, pela qual você definitivamente não receberá tapinhas na cabeça.

Veja agora os erros que podem ocorrer no departamento de vendas:

Tomamos a liberdade de dar alguns conselhos a um gerente novato sobre como isso acontece e, na verdade, a qualquer chefe de departamento novato que tenha assumido recentemente esta posição. Você embarcou em um caminho bastante difícil que exige paciência, nervosismo e perseverança, mas se você enfrentar as novas circunstâncias e mantiver essa posição por pelo menos um ano, terá garantida uma carreira de sucesso como gerente.

28 de setembro na Rússia é o Dia do Diretor Geral. Parabenizamos cordialmente a todos que ocupam este honroso cargo e desejamos sucesso em seu trabalho, bom humor e boa saúde. Se acabou de assumir a presidência de uma empresa, recomendamos a leitura do conselho do professor do centro de formação na direção de “Empreendedorismo” Andrei Valeryevich Lysenko. Assista à versão em vídeo da entrevista.

- Viva, fui nomeado diretor! Como tomar posse?

Quantas vezes, depois da euforia de uma tão esperada nomeação para posição de liderança chega o dia seguinte. E traz consigo a questão principal - como entrar corretamente nesta bela posição? Vejamos o procedimento passo a passo. Quem será o primeiro a apresentá-lo à equipe? Seu antecessor ou proprietário? Em segundo lugar, você precisa preparar o seu “discurso do trono”. Terceiro, você precisa saber quem notificar sobre sua nomeação: agências governamentais, bancos, contrapartes. Em quarto lugar, é necessário redigir corretamente um ato de aceitação e transferência de negócios na mudança de administrador. Quinto, nos primeiros dias de trabalho, recomendo que você verifique os seguintes documentos importantes: documentos constitutivos, declarações financeiras, o estado da base de clientes, etc. E por último, não se esqueça de implementar disposições sobre políticas contabilísticas, orçamentais, contratuais, remunerações e outras.

- O que um diretor precisa saber sobre finanças, contabilidade, marketing, vendas, etc. para gerenciar com competência deputados funcionais e especialistas subordinados?

A estrutura de um empreendimento pode ser bastante complexa e é necessário navegar por ela. Existem até dez vice-diretores diferentes. O gestor deve ser capaz de compreender e controlar cada um deles. Consideremos um exemplo da relação entre o diretor e o contador-chefe. O gestor deve entender o que é o plano de contas, o balanço da empresa, o sistema tributário, os princípios de interação com administração fiscal. Isso é necessário para evitar que o diretor fique “intimidado” com as demandas contabilidade, e também compreender o significado da competição entre o contador-chefe e o diretor financeiro, explicar os baixos salários dos contadores comuns com o alto custo de seus erros. E não devemos esquecer a sensibilidade time feminino departamento de contabilidade à atenção do diretor.
Do exposto, a conclusão sugere-se: o diretor-geral de qualquer empresa deve ser um especialista em questões jurídicas, de produção e técnicas, econômicas, financeiras e de marketing. Ele deve ter profundo conhecimento na área de psicologia e gestão.

- Diretor e proprietário: interesses diferentes e um objetivo comum. Como um diretor pode construir relacionamentos com o proprietário?

Todos sabemos que o principal objetivo do proprietário e diretor é obter lucro! Como o lucro é um indicador de desempenho empresa comercial. No entanto, os interesses do proprietário são um pouco mais amplos. O que lhe importa não é apenas o lucro máximo, mas também o desenvolvimento de investimentos no desenvolvimento empresarial, aumentando a quota de mercado de bens e serviços, diversificando o negócio por produto, segmentos e território, e reduzindo custos. Embora os interesses do diretor muitas vezes residam em receber um bônus de curto prazo, reduzir seus próprios riscos e, às vezes, resolver questões pessoais às custas da empresa.

- O diretor tem total responsabilidade pelo trabalho da empresa. Como compartilhar responsabilidades com os subordinados?

Todos sabemos que, de acordo com a lei, o administrador tem total responsabilidade pelo trabalho da empresa. Portanto, aconselho, após a posse, a analisar a possibilidade dos seguintes riscos: perda de ativos chave; incumprimento de obrigações por parte das principais contrapartes (contas a receber e a pagar); contestações legais às maiores transações da organização (correspondência sobre reclamações); cumprimento das instruções agências governamentais; pontualidade dos pagamentos ao pessoal, orçamento, etc.

Recomendo usar a delegação de responsabilidade como parte da segurança pessoal. Para isso, é preciso dividir parte da responsabilidade com os deputados. Por exemplo, o diretor técnico gerencia as atividades do serviço técnico e é responsável pela manutenção dos equipamentos, precauções de segurança, segurança contra incêndios e assim por diante. Contador chefeé responsável pela precisão da contabilidade e organiza controle interno uso de materiais e recursos financeiros empreendimentos. O Diretor de RH é responsável pela implementação normas do trabalho, assina todas as ordens de contratação de funcionários, demissão, férias, Contratos de trabalho. E o mais importante, todos os contratos devem ser assinados por várias pessoas: o contratante, seu chefe, contador, diretor financeiro, advogado.

- Maneiras simples de controlar riscos na organização que você lidera.

O risco é uma causa nobre, mas vamos tentar jogar pelo seguro. Existem vários métodos simples de controle administrativo. Por exemplo, você pode ter trilha de auditoria execução de tarefas importantes, que serão realizadas por sua secretária ou assistente. Seria útil introduzir por despacho um calendário de reuniões sobre os principais riscos. Além disso, é muito importante estabelecer uma lista de relatórios de gestão internos pessoas responsáveis. Por exemplo, para um diretor financeiro ou diretor de economia, podem ser os seguintes documentos: um relatório sobre a situação das contas a pagar e a receber, monitorando a pontualidade dos pagamentos obrigatórios (pagamento de impostos, pagamento de salários, reembolso de empréstimos), bem como elaborar um orçamento e reportar a sua execução.

- Quando um diretor pode ser obrigado a recuperar os prejuízos da empresa? Critérios para comportamento irracional e desonesto de um gestor.

Como resultado do comportamento irracional e desonesto do gestor, é possível ressarcir dele os danos. Vamos considerar em que casos isso acontece. Primeiro, se o diretor-geral agisse apenas em benefício próprio. Segundo, se o diretor fez pagamentos aos funcionários em violação documentos internos ou na ausência de viabilidade económica razoável. Isso também é possível caso o gestor ou empregado tenha recebido benefícios materiais às custas da empresa que não estavam previstos em contrato de trabalho ou acordo coletivo. Outras opções: o diretor retirou dinheiro ou bens da empresa sem a aprovação do proprietário, ou por inação do diretor geral, a empresa não recebeu os fundos ou bens que lhe eram devidos. E o mais importante - se a organização foi responsabilizada por culpa do diretor.

- Como fazer todo o trabalho “com as mãos de outra pessoa”? O conceito do Diretor Preguiçoso.

Para ser um verdadeiro líder, você precisa ser capaz de fazer apenas três coisas com competência: definir metas, organizar as pessoas para atingir essas metas e ajustar a “linha geral” diante das mudanças. E neste caso, o conceito de “diretor preguiçoso” é introduzido por si só. Não se esqueça palavras de sabedoria que a arte do líder não é a arte de resolver problemas, mas, sobretudo, a arte de os colocar!

- A receita para o sucesso é uma equipe coesa. Como unir o pessoal da empresa em um único todo?

O doutor em filosofia e especialista em desempenho empresarial Itzhak Calderon Adizes argumenta que “o líder ideal é capaz de lidar igualmente bem com todos os tipos de situações diversas”. atividades de gestão“é um mito, e um mito prejudicial, pois impede a manifestação dos reais talentos gerenciais que os gestores possuem.” Acredito que a receita do sucesso de qualquer empreendimento é uma equipe coesa. Dos meus muitos anos de experiência, direi que muito depende do nível de formação dos gestores (diretor e seus suplentes), de como se desenvolvem as relações entre eles, de como se distribuem as suas responsabilidades, se são desenvolvidas em conjunto decisões de gestão se encontram abordagens comuns para a análise e avaliação das atividades da empresa e dos seus empregados individuais.

Para unir o pessoal da empresa em um único todo, é necessária uma relação de confiança e respeito mútuos, como deve ser entre pessoas altamente qualificadas, com cultura e formação adequadas. Nesse caso, todos conhecem o valor uns dos outros, apoiam a iniciativa e quaisquer ações, prestam assistência e assistência. Nessas condições, a empresa opera com calma, confiança e alta eficiência.