Diviziunea funcțională a muncii în procesul de management. Mare enciclopedie a petrolului și gazelor

Conținutul muncii fiecărui angajat depinde de locul de muncă specific sau de funcția pe care o ocupă și de rolul economic al acestora în procesul general de producție și structura organizatorică. Cu cât funcțiile fiecărui angajat dintr-o întreprindere sunt definite mai pe deplin, cu atât mai precis este posibil să se stabilească gama de responsabilități și conținutul muncii fiecărei categorii de angajați.

În întreprinderi și organizații există mai multe forme de diviziune a muncii:

  • · - funcţional;
  • · - profesional;
  • · - tehnologice;
  • · - calificare și altele.

Separarea funcțională munca înseamnă diferențierea activităților grupurilor de lucrători în funcție de funcțiile de conducere ca domenii de activitate relativ independente.

Cel mai mare grup funcțional de personal este reprezentat de muncitori, care sunt împărțiți în principal și auxiliar. Primii sunt direct implicați în implementarea principalelor funcții de producție, cei din urmă asigură implementarea acestor funcții (reglaj, reparații echipamente, control materiale etc.). Pe baza funcțiilor îndeplinite se disting și alte categorii de personal cunoscute: manageri, specialiști, angajați, executanți tehnici etc. La întreprinderea Grupului Agrar Siberian, diviziunea funcțională a muncii servește ca bază pentru utilizarea efectivă. a tuturor categoriilor de personal. Creșterea eficienței diviziunii funcționale a muncii implică specializarea muncitorilor, a lucrătorilor ingineri și tehnici și a angajaților pe baza unei împărțiri clare a funcțiilor de marketing, management, producție de produse, management al personalului etc.

Forme de diviziune a muncii

Diviziunea muncii într-o întreprindere este o diviziune între unități structurale individuale. Scopul diviziunii muncii este de a produce produse cu la cel mai mic cost si in anumită perioadă. La întreprindere, în funcție de procesul tehnologic, se împart secțiuni, unde fiecare secțiune este responsabilă pentru munca efectuată, se consideră un lanț de secțiuni împărțite prin; semnificatie functionalași interconectate prin procesul tehnologic. Aceste zone angajează angajați cheie care sunt implicați în producția și lansarea produselor:

zona de dezosare - materiile prime sub formă de semicarcase ajung la șantier, sarcina principală a lucrătorilor este de a tăia semicarcasele în bucăți, dezosarea cărnii (tăiați toate oasele conform tehnologiei). Această operațiune se efectuează cu mare atenție, adică astfel încât să nu rămână pulpă pe oase și bucățile de carne (mușchi) să nu aibă tăieturi adânci inutile.

Tăierea cărnii implică îndepărtarea tendoanelor grosiere și a peliculelor din carne. În plus, la tăiere, excesul de grăsime este tăiat și bucăți mari de carne sunt, de asemenea, tăiate de pe margini pentru a le da mai mult. forma corectă. De asemenea, sunt tăiate bucăți mici de carne (tunsoare) rezultate din dezosarea părților din carcasă.

Zona de preparare a materiilor prime - în această etapă, materiile prime sunt răsucite în carne tocată și sunt în proces de maturare.

Zona de formare - în această zonă, lucrătorii cu înaltă calificare îndeplinesc sarcina de formare a cârnaților;

Secția delicatese - la această secțiune, materiile prime provin din secțiunea dezosare, conform instrucțiunilor, anumiți mușchi tăiați din care se produc produse de înaltă calitate - balyka, nuci de carne, rulouri etc.

Zona de tratament termic - in aceasta zona produsul se prepara prin afumare si gatire.

Secțiunea de ambalare a produselor: În această secțiune, produsele trec prin mașinile de ambalare și în această formă ajung pe tejghea consumatorului. După ce am descris toate domeniile, înțelegem că fiecare dintre aceste domenii angajează specialiști cu înaltă calificare, care sunt responsabili de calitatea produselor.

Caracteristicile diviziunii muncii în organizația SAG

Scopul strategic al Grupului de companii Agrarian Group este de a atinge conducerea necondiționată în rândul principalelor asociații agro-industriale din Rusia. Conducerea întreprinderii a ales strategia potrivită pentru a-și atinge obiectivul: în fiecare an Grupul Agrar Siberian implementează proiecte mari de investiții - construirea de noi complexe zootehnice și întreprinderi de prelucrare a cărnii, reconstruirea celor existente. capacitatea de producție, achiziționează noi active și crește cotele de piață în toate domeniile de activitate ale companiei.

O strategie cuprinzătoare pentru Grupul Agrar Siberian pentru a obține statutul „Nr. 1” în ochii consumatorilor piata ruseasca include lucrări în curs în următoarele domenii:

  • · plin siguranță industrială produse alimentare produse și vândute de companie;
  • · îmbunătățirea continuă a calității și gustului produselor;
  • · satisfacție cererea consumatorului diverse grupuri de populație prin gestionarea constantă a gamei de produse oferite;
  • · atentie atenta la Politica de prețuri o companie al cărei scop principal este asigurarea accesibilității economice a alimentelor pentru toate grupurile de populație.

Misiunea întreprinderii este de a îmbunătăți viața oamenilor prin producerea de produse alimentare gustoase și sănătoase garantate, economisind energie și timp pentru gătit.

În întreprinderea noastră, bazată pe diviziunea muncii între participanții săi, un angajat individual nu poate fi un producător direct al unui produs, deoarece efectuează doar acea parte a operațiunii care este predeterminată funcțional pentru el. Și acum introducem cooperarea în cadrul unei întreprinderi ca un experiment, acesta este un sistem construit sistematic de conexiuni de producție între zonele de producție prin stabilirea de relații între lucrătorii individuali. Organizarea individuală a muncii se caracterizează prin repartizarea la locul de muncă a operațiunilor care sunt similare ca complexitate de execuție. Combinarea profesiilor conduce la o îmbunătățire a conținutului muncii, o creștere a calificărilor lucrătorilor, o îmbunătățire a utilizării timpului de lucru, o utilizare mai completă a echipamentelor și o creștere a productivității muncii.

Combinarea funcțiilor și profesiilor are loc în primul rând prin combinarea profesiilor conexe, adică. profesii ale lucrătorilor de bază cu profesii legate de întreținere tehnică echipamente, controlul calității produselor. Se pune problema că, cu această particularitate de a combina funcții, este dificil să găsești specialiști gata pregătiți pentru munca care necesită o complexitate crescută, iar în acest stadiu întreprinderea trebuie să creeze un fel de școală pentru formarea personalului care combină atât profesia principală, cât și un unul legat. Vă voi da un exemplu care a trecut deja prin întregul ciclu de sarcini și funcționează cu succes într-o întreprindere. A apărut o problemă la achiziționarea unei noi linii de semifabricate performante (găluște), aveam nevoie de angajați care nu doar să producă produsul, ci și să dea service la linie. Pentru început, toate serviciile de asistență au fost însărcinate să lucreze pe domeniile principale:

Serviciul de reparații mecanice a trebuit să prescrie un bloc de instruire privind exploatarea și întreținerea inițială a liniei.

Departamentul de tehnologie trebuia să înregistreze întregul ciclu tehnologic și toate operațiunile de bază pe care viitorii angajați care lucrau pe această linie trebuiau să le stăpânească.

Departamentul de muncă și salarii trebuia să elaboreze un titlu de post care să combine două profesii simultan: un operator pentru producția de semifabricate de testare și un mecanic pentru operarea echipamentelor, să determine rangul și să stabilească salariul.

Departamentul HR va selecta candidați pentru această specialitate de pe piața muncii și va începe pregătirea.

În timp ce linia era instalată și se lucrau aspectele tehnologice, candidații noștri au finalizat cu succes sarcina și acum compania are o asemenea specialitate ca „operator pentru producția de semifabricate de testare”. Ca urmare a îmbunătățirii aceasta metoda se așteaptă ca pregătirea specialiștilor să crească eficiența prin:

  • · minimizarea riscuri financiareși posibilitatea redistribuirii resurselor pentru desfășurarea activităților de bază ale întreprinderii;
  • · Optimizarea numărului de personal al întreprinderii;
  • · Economii de costuri bazate pe costul redus al serviciilor.

De asemenea, întreprinderea monitorizează în mod constant nivelul general de conformitate profesională a personalului. Această evaluare se face pe baza promovării unui examen teoretic sub forma unui test profesional, de evaluare a aptitudinilor practice la locul de muncă.

Diviziunea orizontală a muncii

Nu exista reguli generale, care ar putea fi folosit pentru a determina „sfera de control” adecvată. Aceasta depinde de diverse circumstanțe - de capacitatea managerului de a stabili relații cu angajații subordonați acestuia, natura funcțiilor îndeplinite, localizarea teritorială a departamentelor, calificările și experiența angajaților. Cu cât o organizație are mai multe domenii diferite care necesită cunoștințe și abilități specializate, cu atât este mai complexă. Specializarea orizontală are ca scop diferențierea funcțiilor. Acesta acoperă definiția muncii (conectând diverse cunoștințe individuale) și definirea relației dintre diferitele tipuri de muncă care pot fi efectuate de unul sau mai mulți lucrători.

  • - functionalizarea organizatiei, i.e. stabilirea unui set de sarcini diverse care trebuie îndeplinite pentru atingerea scopurilor organizației;
  • - împărțirea organizației în părți structurale - departamente, sectoare, ateliere, secții și alte divizii

Organizarea muncii pe baze științifice necesită în mod obiectiv forme adecvate de împărțire a acesteia, al căror scop principal este specializarea lucrătorilor pentru a efectua anumite tipuri de muncă, operațiuni și proceduri. Munca este distribuită între participanți procesul muncii pe o bază profesională. Eficiența muncii și contribuția personală în muncă a artiștilor interpreți sau executanți vor depinde de cât de complet și profund sunt luate în considerare calificările.

Diviziunea de calificare a muncii se bazează pe faptul că la determinarea tipurilor activitatea muncii pe baza complexității lucrării și a calificărilor necesare pentru a o efectua. La împărțirea calificărilor, nu trebuie încălcat principiul conform căruia nici un singur lucrător cu înaltă calificare, de exemplu: un dezosat, un operator de tratament termic al produselor din carne, un preparator de carne tocată, nu ar trebui să facă lucrări care pot fi efectuate de un inferior muncitor calificat (muncitor auxiliar). Încălcarea acestui principiu crește costul muncii și duce la risipa de resurse umane.

Diviziunea verticală a muncii

Într-o organizație, managerii individuali trebuie să coordoneze munca altor manageri, iar dacă descriem diviziunea verticală a muncii, atunci managerii pot fi împărțiți în trei grupuri:

Primul grup - Managerii superiori dezvoltă politica organizației și contribuie la implementarea ei practică, de obicei, includ directorul, directorii adjuncți și contabilul șef;

Al doilea grup - managerii de mijloc asigură punerea în aplicare a politicii de funcționare a organizației, sunt responsabili pentru a-și aduce sarcini mai detaliate. diviziuni structurale. Specialiștii incluși în această grupă au, de regulă, o gamă largă de responsabilități și au libertate de luare a deciziilor, acestea includ șefi de unități structurale;

Al treilea grup este managerii de nivel inferior, cel mai adesea manageri juniori care sunt responsabili de aducerea sarcini specifice pentru executanți (lucrători), aceștia includ maiștri de șantier și maiștri de șantier. Relațiile orizontale sunt de natură consensuală și sunt, de regulă, pe un singur nivel.

La întreprindere, pot evidenția câteva principii de bază de management pentru directorul Siberian Agrarian Group JSC. În relație cu echipa, liderul este mereu sincer, se ține de cuvânt, este loial și respectă. Periodic, ține întâlniri cu angajații companiei pentru a discuta despre dezvoltarea ulterioară a companiei și schimbările viitoare sau sarcinile primite de la directorul general al holdingului, de asemenea pentru a identifica calitățile personale ale oamenilor, ceea ce îi motivează, le transmite principalele idei cu privire la munca lor și principiile îndeplinirii atribuțiilor ce le sunt cerute.

Managerul, de regulă, nu are contact cu furnizorii și piețele de vânzări din rețea. Aceste atribuții sunt delegate în totalitate directorilor adjuncți. De asemenea, este extrem de rar ca el să interfereze cu preocupările de zi cu zi dacă acestea nu îi atrag atenția.

Principiile de management se bazează pe onestitate, îndeplinirea deplină a obligațiilor din contractele cu contrapărțile și punctualitate. Prioritatea maximă este acordată producției la timp, de înaltă calitate.


INTRODUCERE

1. Diviziunea funcțională a muncii în procesul de management și a acestuia

caracteristică

3. Caracteristicile OJSC Dalsvyaz

4. Caracteristicile distribuției funcțiilor manageriale între niveluri și legături ale aparatului de management al OJSC Dalsvyaz

CONCLUZIE


INTRODUCERE


Pentru construirea corectă a sistemului de management al unei organizații, este importantă determinarea structurii acestuia, a gradului de centralizare și descentralizare, stabilirea gamei de drepturi și responsabilități ale departamentelor și ale angajaților individuali, este importantă definirea funcțiilor de management și clasificarea lor clară, justificată.

Funcțiile de management provin din conținutul activităților organizației și sunt determinate de obiectele acestora și de componența sarcinilor de rezolvat. Fiecare dintre funcțiile de control specifice oferă un impact țintit asupra unui anumit obiect. Există o separare a diferitelor funcții, cum ar fi managementul personalului, finanțele, suportul tehnic etc. Specificul obiectului gestionat determină conținutul acestor funcții. Funcțiile de management sunt tipuri specifice de activități care au o unitate de scop, natura muncii și operațiunile efectuate, care vizează o anumită parte a obiectului gestionat pentru atingerea scopului.

Pentru a îndeplini funcții de management, se creează un aparat de management și se creează divizii structurale separate pentru a îndeplini una sau alta funcție specifică (sau un număr de funcții). Numai în combinație funcțiile asigură funcționarea și dezvoltarea normală a obiectului gestionat.

Funcția de management este împărțită în părțile sale componente: lucru, operațiuni, elemente. Cel mai adesea, întreaga funcție este îndeplinită de un număr mai mare sau mai mic de lucrători, fiecare dintre aceștia efectuând tipuri separate de muncă în procesul muncii zilnice. Alocarea corectă a funcțiilor permite combinarea activităților apropiate și similare într-o singură unitate de management, simplificând astfel structura și facilitând coordonarea activităților unităților funcționale.

1. Diviziunea funcțională a muncii în procesul de management și caracteristicile acestuia


Pe baza compoziției și a sferei de activitate pentru funcțiile de management, se determină construcția rațională a sistemului de management și numărul de angajați pentru fiecare funcție și se elaborează documente de reglementare organizatorică. Împărțirea funcțională a proceselor de management este importantă pentru organizarea acestora, deoarece determină scopurile, obiectivele și direcțiile de activitate ale lucrătorilor din management.

Respectarea standardelor de controlabilitate este asigurată prin introducerea unei verigi suplimentare în ierarhia de management. În același timp, un anumit număr de manageri de nivel intermediar sunt subordonați managerului de top, fiecare dintre aceștia va avea control asupra unui număr permis de subordonați.

Introducerea managerilor de nivelul doi îi eliberează pe manageri nivel superior pentru a rezolva probleme mai importante și pe termen lung de dezvoltare a întregii organizații. În plus, se acordă mai multă atenție managementului interpreților obișnuiți, deoarece mai puțini dintre aceștia raportează fiecăruia dintre managerii de nivelul doi.

Problema limitării ratei de controlabilitate este de mare importanță semnificație practică.

Decizia asupra numărului adecvat de niveluri în ierarhia managementului organizațional și a numărului de subordonați pentru fiecare manager este una dintre problemele centrale în formarea unei structuri de conducere. Când se analizează standardele de controlabilitate care s-au dezvoltat într-o organizație, nu trebuie să tragem concluzii pripite. Sunt cazuri când, în organizațiile care funcționează foarte eficient, sfera de control a unor manageri superiori a depășit semnificativ valoarea optimă teoretică calculată. Posibilitatea supraîncărcării conducerii de vârf depinde dacă managerul exercită efectiv un management real al tuturor diviziilor și persoanelor care îi sunt subordonate, cât timp îi alocă fiecăreia dintre ele, cât de eficient este sistemul de comunicații și informații despre starea lucrurilor în diviziunile care i-au fost încredinţate este. Depinde mult de calitati de afaceri directorii superiori adjuncți și gradul de independență al acestora. Într-o serie de cazuri, departamentele dintr-o organizație sunt subordonate managementului de vârf doar din motive de creștere a statutului lor general, dar în realitate nu împovărează managerul cu rezolvarea problemelor lor și acționează relativ independent.

Spre deosebire de sistem liniar, când managerul răspunde de întreg volumul de activități al unității care i-a fost încredințată pe baza unității de comandă, conducerea funcțională se bazează nu pe responsabilitatea generală, ci de specialitate pentru o anumită funcție din organizație.

Diviziunea funcțională a muncii în aparatul de conducere se bazează de obicei pe etapele procesului decizional (planificare, control, prelucrare a informațiilor etc.), etapele procesului de producție și economic (aprovizionare, producție, vânzări etc.) sau elemente de producție (produse, tehnologie etc.). Necesitatea formării de unități funcționale specializate depinde de mulți alți factori, de exemplu, volumul de muncă pentru îndeplinirea funcției, gradul de importanță a acesteia pentru atingerea obiectivelor finale. organizatii de productie, precum și asupra gradului de interacțiune a organizației cu mediul extern, asupra necesității stabilirii de noi scopuri și obiective și asupra disponibilității personalului calificat. Problema cheie în identificarea serviciilor funcționale în structura de management este determinarea statutului acestora și a relațiilor cu managerii de linie. Dacă managerul de linie stabilește necesitatea efectuării anumitor acțiuni, timpul, locul și executanții specifici ai acestor acțiuni, atunci rolul managerilor funcționali se rezumă în primul rând la determinarea metodelor și procedurilor adecvate pentru realizarea acestor acțiuni. De aceea, specialiștii și șefii de departamente funcționale trebuie să aibă, în primul rând, calități precum competența în domeniul lor, capacitatea de a analiza și evalua independent procesele și fenomenele, precum și de a comunica eficient concluziile și recomandările lor managerilor de linie care au dreptul de a acţiona pe baza acestor recomandări . Existența paralelă a managementului liniar și funcțional într-o organizație creează anumite probleme în procesul de funcționare a acesteia. Pe de o parte, principiul unității de comandă implică necesitatea stabilirii unei structuri organizatorice formale în care fiecare subordonat să primească ordine și instrucțiuni de la un singur conducător și să raporteze numai acestuia. Pe de altă parte, dacă acest principiu este luat la propriu, atunci angajații serviciilor funcționale ar trebui, în general, să aibă de-a face doar cu managerii de linie.


2. Clasificarea și conținutul funcțiilor de conducere


Caracteristicile de clasificare ale funcțiilor de management sunt împărțite în:

a) în sfera producției și activității economice - funcțiile de conducere a producției în sine și funcțiile de conducere a activităților neproductive;

b) elemente ale procesului de producţie - funcţii de conducere resurse de muncă(funcții de management al resurselor umane); funcțiile de management ale echipamentelor și tehnologiei de producție; funcții de control resurse materiale; funcții de management al resurselor financiare;

c) etape de producție - funcții de conducere a pregătirii producției (științifică, tehnică, economică, socială), funcții de conducere a etapei de producție (producția serviciului principal și auxiliar);

d) niveluri de ierarhie managerială - funcții de conducere ale unui șantier, atelier, întreprindere, asociație;

e) natura funcţiilor de conducere - funcţii de conducere de bază, specifice, auxiliare;

f) conținutul obiectivelor managementului - funcții generale (de bază) de management (planificare, organizare, coordonare, stimulare, control) și funcții de management specifice (specifice și private) (managementul proiectării pregătirea producției, managementul pregătirii tehnologice a producției, managementul); de întreținere a reparațiilor, managementul construcțiilor capitale, managementul sănătății și securității ocupaționale, managementul vânzărilor de produse (servicii), managementul muncii și salariile, managementul activităților financiare și contabile, managementul operațional al producției, managementul personalului, managementul pregătirii personalului, managementul suportului tehnic al sistemului de management, îmbunătățirea sistemului de management etc.).

În prezent, ultimul semn de clasificare a funcțiilor de conducere este cea mai mare valoare.

Aceste funcții comune (de bază) pentru angajații de management reflectă orientarea țintă și sarcinile pe care sistemul de management trebuie să le rezolve. Caracteristici generale inerente oricărui sistem de control, caracteristic atât tipurilor generale, cât și celor specializate activitati de management. Procesul de management începe cu stabilirea obiectivelor (planificarea) și se termină cu contabilizarea și analiza implementării acestora. Doar prin totalitatea acestor functii se atinge scopul, pentru realizarea caruia se creeaza sistemul de control si se asigura functionarea normala a obiectului controlat. Funcțiile generale ale managementului sunt strict interconectate și, prin urmare, activitățile oricărui angajat al managementului ating cea mai mare eficiență atunci când tuturor funcțiilor principale li se acordă atenția necesară și fiecare este implementată în conformitate cu locul și conținutul său.

Planificarea ca funcție de management este de a determina obiectivele (sarcinile) obiectului gestionat și de a dezvolta un program de acțiuni ale acestuia pentru a le atinge. Acțiunile tuturor celorlalte funcții de management sunt într-un fel sau altul subordonate sarcinilor definite în sarcinile planificate. Prin urmare, această funcție este fundamentală printre alte funcții de bază.

Funcția organizației este concepută pentru a asigura implementarea scopului conturat în plan prin stabilirea unor proporții între elementele activității de muncă și ordinea interacțiunii acestora: formarea sistemelor de management și control; determinarea locului și rolului fiecărui angajat în sistem și distribuirea acestora între departamente; organizarea unei interacțiuni clare între ele; elaborarea documentelor care reglementează activitățile întregului aparat de conducere, departamentelor individuale și angajaților, pentru a asigura fluxul dorit al procesului de producție și îndeplinirea tuturor funcțiilor.

Scopul funcţiei de reglementare (coordonare, management) este realizarea unor acorduri între diverse părți sistem controlat prin stabilirea celui mai raţional intern şi relații Externe. Odată cu creșterea conexiunilor economice, organizaționale, tehnice și de altă natură, apare nevoia de raționalizare și organizare rațională a acestora. Pe măsură ce abaterile, defecțiunile și deficiențele sunt dezvăluite în timpul monitorizării, sistemul trebuie, de asemenea, să fie reglat și readus la normal.

Funcția de control constă în observarea continuă, analiza, evaluarea progresului efectiv al sistemului și compararea cu cel stabilit în program, plan, și identificarea acțiunilor necesare în următorul ciclu de management. Sistemele, formele și metodele de control sunt diverse și sunt determinate de sarcinile care îi sunt atribuite și de natura funcționării obiectului. Managementul eficient al oricărei organizații este posibil doar atunci când activitățile acesteia sunt monitorizate în mod fiabil și continuu.

Funcția de contabilitate și analiză este legată organic de control, care conferă credibilitate tuturor tipurilor și formelor de control. Această funcție constă și în caracterizarea implementării planului și utilizarea informațiilor contabile pentru analiza și elaborarea unui nou plan.

Astfel, funcțiile generale (de bază) de management în unitate asigură integritatea procesului de management al organizației.

3. Caracteristicile OJSC Dalsvyaz


Dalsvyaz oferă servicii de comunicații în 7 regiuni ale Orientului Îndepărtat: Primorsky, teritoriile Khabarovsk, Sahalin, Amur, Kamchatka, Magadan și Regiunile Autonome Evreiești (JAO). Teritoriul regional este de 3,3 milioane de metri pătrați. km. (20% din teritoriul Rusiei), unde locuiesc 6,1 milioane de oameni (4,2% din populația totală a Rusiei), inclusiv 4,8 milioane de oameni în populația urbană și 1,3 milioane de oameni în populația rurală.

În prezent, OJSC Dalsvyaz, pe o piață competitivă, este un operator-furnizor al unei game complete de servicii de telecomunicații în Districtul Federal Orientul Îndepărtat, deservind 1 milion 259 mii de abonați ai rețelei de telefonie locală, furnizând alte servicii de comunicații moderne. Rețeaua de telefonie a companiei este strâns legată de facilități
OJSC Rostelecom constituie partea regională a rețelei publice din Rusia. Operatorii de telecomunicații alternativi au posibilitatea de a fi incluși în această rețea.

Compania a fost înregistrată de Administrația din Vladivostok la 12 mai 1994. Număr de înregistrare 5464. Inclus în Registrul Unificat de Stat entitati legale 6 septembrie 2002 de către Inspectoratul Ministerului Impozitelor și Impozitelor din Federația Rusă pentru districtul Leninsky din Vladivostok. Atribuit OGRN 1022501276159.

Organele de conducere ale Societății sunt Adunarea Generală a Acționarilor, Consiliul de Administrație, Consiliul de Administrație, CEO. Organul de control al Companiei este Comitetul de audit.

Domeniile prioritare de activitate sunt determinate de misiunea Companiei - „Formarea și satisfacerea deplină a nevoilor clienților pentru servicii moderne de comunicare în Orientul Îndepărtat. District federal".

Principalele obiective ale Companiei sunt:

Furnizarea unei game complete de servicii de telecomunicații;

Implementarea funcțiilor unui operator de încredere - un lider care furnizează servicii de comunicare Calitate superioară, disponibil tuturor categoriilor de utilizatori;

Îmbunătățirea modului în care servim și interacționăm cu clienții; dezvoltarea cuprinzătoare a serviciilor bazate pe tehnologii moderne;

Crearea condițiilor în care să fie posibilă realizarea cât mai deplină a abilităților fiecărui angajat în beneficiul întregii companii;

Creșterea veniturilor și capitalizarea companiei, crearea condițiilor favorabile pentru atragerea investițiilor.

4. Caracteristicile distribuției funcțiilor manageriale între niveluri și legături ale aparatului de management al OJSC Dalsvyaz


Structura organizationala managementul OJSC Dalsvyaz este prezentat în Anexa 1.

Ordin de distribuție existent responsabilități funcționaleîntre diviziunile structurale ale OJSC Dalsvyaz este reprezentată în
masa 1.


Tabelul 1 Tabelul funcțional pentru analiza distribuției funcțiilor diviziunilor structurale ale OJSC Dalsvyaz

Numele și conținutul funcțiilor de management

Denumirea și conținutul subfuncțiilor de management

Denumirea și conținutul procedurilor și operațiunilor

Interpreți

Directia Generala

Conducerea departamentului

Conducerea departamentului

Specialistii departamentului

Prognoza si

planificare

1. Stabilirea scopurilor și obiectivelor activităților organizației

2. Dezvoltarea de strategii, programe și planuri


3. Determinarea resurselor necesare

Declarație de misiune

Viziune și obiective

Ierarhia obiectivelor

Determinarea domeniilor prioritare de dezvoltare

Planuri strategice organizatii

Planuri strategice diviziale

Determinarea nevoilor de resurse

Alocare resurselor












Organizarea muncii

1. Instruire tehnică și de proiectare

producție

2. Activitati financiare


3. Munca generala de birou

Introducerea tehnologiilor moderne

Service echipamente

Implementarea proiectelor de investitii

Management financiar

Aprobarea formularelor de documente

Întocmirea documentelor etc.












Motivația

1. Organizarea muncii și a salariilor


2. Dezvoltarea schemelor de motivare;


3. Organizarea și reglementarea muncii

Stabilirea salariilor

Dezvoltarea unui program de stimulente financiare

Determinarea nevoilor angajatilor;

Alegerea metodelor de motivare etc.

Îmbunătățirea condițiilor de muncă și odihnă;

Determinarea normelor si standardelor de munca









Coordonarea și

regulament

1. Suport juridic


2. Formarea culturii corporative


3. Reglementarea tarifelor

Intocmirea actelor juridice

Permisiune situatii conflictuale

Definirea valorilor organizatiei;

Dezvoltare cultura organizationala

Dezvoltarea tarifelor

Aprobarea tarifului














Tabelul aplică următoarele simboluri: · - executarea directă a operaţiunilor; d – intocmirea documentatiei; +/- - operatii de calcul si decontare; c – aprobarea, aprobarea documentelor; k – controlul executiei; și – instrucțiuni, consultări, asistență în efectuarea operațiunilor etc.


5. Propuneri de îmbunătățire a repartizării responsabilităților funcționale


Pentru ca o organizație să funcționeze eficient, sunt necesare tehnici de management îmbunătățite.

Esența îmbunătățirii este că fiecare lider al unei organizații sau al unui alt nivel de management a fost interesat de fiecare angajat, de interesul său personal. Acest lucru poate fi realizat căi diferite: imbunatatirea climatului moral in echipa sau a avea posibilitatea de a recalifica personalul, iar acesta poate fi si stimulente materiale, succes social (ajutor pentru familie, sanatate, moral).

Este necesar ca managerul să dezvolte planuri curente de conducere și management, unde este necesar să reflecte activitățile curente și de dezvoltare pe termen lung ale organizației: îmbunătățirea stilului și metodelor de lucru, analiza propriilor greșeli, organizarea muncii echipei. .

Pentru reducerea fluctuației de personal și asigurarea tinerilor specialiști în posturi cheie, se propune studierea climatului socio-psihologic al echipei pentru identificarea nevoilor de personal, introducerea unor programe de acordare a creditelor angajaților etc.

Ar trebui să se acorde o importanță tot mai mare organizării de formare corporativă și internă.

Pentru îmbunătățirea structurii de conducere a întreprinderii și creșterea eficienței funcționării acesteia, se recomandă:

Implementarea unui set de măsuri pentru îmbunătățirea organizării muncii în întreprindere, repartizarea rațională a responsabilităților funcționale și consolidarea disciplinei performanței angajaților;

Să utilizeze mai activ fondurile aprobate în acest scop pentru a stimula material lucrătorii calificați și a-i asigura în producție;

Eficientizarea planificării lucrărilor de reparații și întreținere, pe baza rezultatelor inspecțiilor periodice, de cel puțin 2 ori pe an;

Dezvolta producție proprie pentru a reduce costul serviciilor atunci când efectuați lucrări, utilizați într-o măsură mai mare propriile materiale;

Intensificarea eforturilor de colectare a plăților de la populație pentru serviciile prestate.

CONCLUZIE


Managementul întreprinderii are scopul de a-și păstra misiunea și se realizează prin contracararea distrugerii întreprinderii ca urmare a interacțiunii acesteia cu mediul extern. Considerând procesul de management al întreprinderii ca tehnologie, îl putem imagina ca pe un set de cicluri efectuate de angajații aparatului de management, bazate pe diviziunea muncii.

Diviziunea muncii este unul dintre principiile principale ale organizării procesului de management. Se bazează pe diviziunea funcțională, profesională, de calificare și operațional-tehnologică a muncii.

Diviziunea funcțională a muncii în procesul de management se bazează pe ierarhia funcțiilor managementului întreprinderii (cercetare, proiectare, reglementare, planificare, tehnică, organizatorică, coordonare, suport, contabilitate și vânzări) și este o combinație a anumitor grupuri, complexe de operațiuni. care se repetă constant în timpul implementării lor.

Pentru a organiza corect fiecare proces functionalîn sistemul de control, este necesar:

Determinați numărul, succesiunea și natura operațiilor care compun procesul; ·

Selectați (dezvoltați) metode, tehnici (tehnici) adecvate pentru fiecare operație, mijloace tehnice;

Determinați condițiile optime pentru proces în timp și mediu.


LISTA REFERINȚELOR UTILIZATE


1. GOST 24525.0-80 „Conducerea unei asociații de producție și întreprindere industrială".

2. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management. – M.: Gardariki, 2002.

3. Planificarea afacerii: Metode. Organizare. Practica curenta. - M.: Finanțe și Statistică, 1997. - 368 p.

4. Mukhin Yu.I. Știința managementului oamenilor: o prezentare pentru toată lumea. - M.: Folium, 1995. - 368 p.

5. Fundamentele managementului / Ed. D. D. Vachugova. – M.: facultate, 2002.

6. Semenov A.K Nabokov V.I. – M.: INFRA-M, 2003. – 465 p.

7. Khan D. Planificare și control: conceptul de control / Transl. cu el. - M.: Finanțe și Statistică, 1997. - 800 p.


Îndrumare

Ai nevoie de ajutor pentru a studia un subiect?

Specialiștii noștri vă vor consilia sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe teme care vă interesează.
Trimiteți cererea dvs indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.

Diviziunea funcțională a muncii este determinată nu de aptitudinile și deprinderea lucrătorului, ci de împărțirea procesului de producție în părțile sale componente, în urma căreia executanții se află într-o relație diferită față de acest proces: unii influențează direct subiectul muncii, alții participă indirect la crearea produselor. In caz contrar zicală diviziunea funcțională a muncii presupune împărțirea întregului complex de muncă în funcție de rolul (funcția) îndeplinit de participanții la procesul de producție în crearea produselor și separarea tipuri variate activitatea de muncă în ceea ce privește conținutul și sfera de îndeplinire a anumitor funcții de către grupurile relevante de lucrători. Diviziunea funcțională a muncii înseamnă că fiecare categorie de lucrători este formată din lucrători diferite profesii, în cadrul cărora sunt împărțiți pe specialități (diviziunea profesională a muncii).

Profesiecaracterizează anumit tip activitatea de muncă, relativ vedere permanentă ocupații care necesită cunoștințe teoretice speciale și abilități practice dobândite de salariat ca urmare a pregătirii sau în practică. Un exemplu ar fi meseriile de metalurgist, strungar, mecanic.

Specialitate,fiind un tip de profesie, caracterizează tipul de activitate de muncă din cadrul profesiei, caracterizând și limitând activitatea de muncă la o gamă mai restrânsă de muncă care necesită cunoștințe teoretice suplimentare și abilități practice dobândite prin pregătire de specialitate sau experienta practica. De exemplu, un strungar de uz general, un instalator, un muncitor metalurgist-turnător.

Diviziunea funcțională a muncii se realizează după mai multe criterii de clasificare: după domeniul de activitate (pe profesie), după nivelul de responsabilitate, după nivelul și profilul pregătirii speciale.

În funcție de domeniul de lucru tot personalul (folosind industria ca exemplu), în conformitate cu clasificarea acceptată, este împărțit în angajați ai organismelor guvernamentale (ministere, autorități industriale locale) și lucrători industriali. Muncitorii industriali sunt împărțiți în personal de producție industrială și personal neindustrial. Personalul de producție industrială (IPP) sunt angajați ai activității principale. Acestea includ persoane direct implicate în producția de bunuri materiale sau prestarea de servicii, inclusiv personalul administrativ și tehnic. Participarea lor la activitățile întreprinderii este asociată cu pregătirea și implementarea întregului ciclu de producție și vânzare de produse sau furnizare de servicii. Personalul neindustrial (lucrători non-core) include persoane care nu au nicio legătură cu activitățile de bază ale întreprinderii. Sunt angajați ai instituțiilor sociale care se află în bilanţul acestei întreprinderi. Lista acestor instituții este dată în „Instrucțiunile pentru completarea informațiilor de către organizații cu privire la numărul de angajați și la utilizarea timpului de lucru în formele de Observație Statistică Federală de Stat”, aprobate prin Rezoluția Comitetului de Stat pentru Statistică al Rusiei din decembrie. 7, 1998 nr. 121.

În funcţie de rolul şi locul diferitelor grupuri de muncitori în procesul de producţie Ca urmare a diviziunii funcționale a muncii, personalul de producție industrială este împărțit în următoarele categorii, angajați în îndeplinirea unor funcții similare ca conținut: personal de conducere, muncitori, studenți, juniori. personal de serviciuși securitate (Fig. 3.2).

LA muncitorii includ persoane angajate în producția de active materiale, deservirea acestui proces și furnizarea de servicii materiale. Categoria „lucrători” include:

Muncitori de bază (de producție), adică muncitori care, folosind unelte de muncă pe obiectul muncii, își schimbă forma, dimensiunea, proprietățile, de exemplu, un strungar, un mecanic, un operator de presă;

Muncitori auxiliari, adică lucrători care efectuează funcții de întreținere și asigură desfășurarea normală a procesului de producție, de exemplu, transport, depozit, reparatori.


Documente similare

    Principalele tipuri de diviziune a muncii. A. Smith despre problema diviziunii muncii. Conceptul de structură de management organizațional. Coordonarea ca functie de management. Locul de încredere în sistemul de management. Analiza diviziunii muncii la o întreprindere folosind exemplul SRL MZ „Uralets”.

    lucrare curs, adăugată 03.11.2016

    Selectarea personalului ca selecție a celor mai buni din rezerva creată în timpul recrutării. Principii și criterii de selecție. Caracteristicile procesului de diviziune a muncii într-o întreprindere, importanța acestui proces. Evaluarea eficacității diviziunii muncii la întreprinderea Blue Paradise LLC.

    rezumat, adăugat 27.12.2011

    Esența și tipurile de diviziune și cooperare a muncii. Caracteristici ale managementului strategic în activitățile de leasing. Analiza muncii manageriale folosind exemplul companiei de leasing URALSIB. Îmbunătățirea diviziunii și cooperării muncii manageriale.

    lucrare curs, adăugată 03.12.2011

    Conceptul de diviziune a muncii, formele sale, esența și criteriile de eficiență. Începutul organizării muncii la o întreprindere este cu divizarea acesteia, care reprezintă separarea tipurilor de activități ale lucrătorilor. Direcții pentru dezvoltarea diviziunii și cooperării muncii.

    rezumat, adăugat 24.08.2010

    Definiția, scopurile și funcțiile diviziunii muncii. Structura organizatorică a serviciului de management al personalului, etape de formare, factori determinanți obiectivi și subiectivi. Aspectul social al funcţiilor diviziunii muncii. Un exemplu de structură organizatorică.

    prezentare, adaugat 15.03.2011

    Esența principiilor diviziunii muncii, evaluarea importanței acestui proces în managementul întreprinderii, metodele utilizate. Analiza diviziunii muncii utilizate la întreprinderea studiată, caracteristicile abordării structurale, avantajele și dezavantajele acesteia.

    lucrare curs, adaugat 14.04.2014

    Principalele categorii de lucrători din personalul organizației. Diviziunea muncii într-o organizație după criterii cantitative și calitative. Principiile orizontale și verticale ale diviziunii muncii. Principalele direcții de îmbunătățire a diviziunii muncii.

    test, adaugat 05.09.2010

    Conceptul de diviziune a muncii. Clasificarea diviziunii muncii și a limitelor acesteia. Uniforma de brigadă organizarea muncii. Forme și tipuri de bază de cooperare în muncă. Analiza utilizării timpului de lucru, personalului industrial și de producție. Poza unei zile lucrătoare.

    lucrare de curs, adăugată 19.01.2012

    Funcțiile de bază ale managementului și caracteristicile acestora. Îmbunătățirea instrumentelor și apariția de noi funcții manageriale. Eficacitatea diviziunii funcționale a muncii în sistemul de management. Adaptabilitate la schimbările din mediul extern și intern.

Pagina 1


Diviziunea funcțională a muncii se reflectă în primul rând în specializarea lucrătorilor pe tip de activitate. În acest caz, funcțiile individuale sunt izolate și sunt alocați angajați corespunzători pentru a le îndeplini.  

Diviziunea funcțională a muncii prevede separarea diferitelor tipuri de activitate a muncii și efectuarea muncii specifice de către grupuri adecvate de lucrători specializați în efectuarea producției sau a altor funcții cu conținut și semnificație economică diferită. Conform diviziunii funcționale a muncii, există o divizare a tuturor lucrătorilor în cei principali, cei angajați în producția directă sau care efectuează munca de bază; lucrători auxiliari, care ei înșiși nu produc direct produse comercializabile, ci asigură munca muncitorilor principali cu munca lor; lucrători de servicii care, prin munca lor, creează condiții pentru munca productivă atât a lucrătorilor principali, cât și a celor auxiliari.  

Diviziunea funcțională a muncii este determinată de atitudinea diferitelor categorii de muncitori față de procesul de producție și de natura funcțiilor pe care le îndeplinesc. Pe baza caracteristicilor funcționale, munca poate fi împărțită în următoarele grupe distincte calitativ: de bază, direct implicată în principalele procese de producție; auxiliar, direct implicat în procesele auxiliare de producție; angajat în managementul producției; menținerea ordinii spațiile de producție; asigurarea securității proprietății socialiste și a siguranței la incendiu.  

Diviziunea funcțională a muncii reprezintă specializarea lucrătorilor întreprinderii pentru a îndeplini o anumită gamă de funcții, în funcție de natura participării acestora la procesul de producție. În practica de planificare și contabilizare a numărului de personal de producție industrială se disting următoarele grupe funcționale de muncitori: muncitori, studenți, ingineri, angajați, personal de serviciu junior și paznici. Diviziunea funcțională a muncii are loc și în cadrul fiecărei grupe funcționale, precum și în cadrul diviziunilor întreprinderii. Acest lucru face posibilă specializarea lucrătorilor în îndeplinirea sarcinilor de producție mai mult sau mai puțin înguste și creșterea eficienței activităților lor.  

Diviziunea funcțională a muncii determină repartizarea lucrătorilor pe profesii și specialități.  

Diviziunea funcțională a muncii înseamnă că întreprinderea distinge mai multe grupuri de lucrători în funcție de natura funcțiilor pe care le îndeplinesc.  

Diviziunea funcțională a muncii presupune împărțirea grupurilor de lucrători ai întreprinderii în funcție de natura funcțiilor pe care le îndeplinesc. Pe baza acestui criteriu, se disting două grupuri mari de lucrători - principal și auxiliar. La rândul său, fiecare dintre aceste grupuri este împărțită în subgrupuri funcționale.  

Diviziunea funcțională a muncii presupune dezvoltarea și stabilirea de relații normative între manageri, specialiști de calificare superioară și secundară și între specialiști și angajați.  

Diviziunea funcțională a muncii constă în faptul că fiecare grup de muncitori este desemnat să îndeplinească funcții de un tip, care diferă de alte tipuri prin natura relației sale cu procesul de producție. Se exprimă în împărțirea personalului întreprinderii în muncitori, lucrători ingineri și tehnici, angajați, studenți, personal de serviciu junior, securitate și, în plus, în împărțirea lucrătorilor în principali și auxiliari.  

Diviziunea funcțională a muncii se exprimă în împărțirea angajaților întreprinderii în muncitori, lucrători ingineri și tehnici, angajați, studenți, personal de serviciu junior, securitate, precum și în împărțirea lucrătorilor în muncitori principali și auxiliari. Principalii lucrători în foraj includ lucrătorii de la foraj, echipele de foraj și echipele de testare a puțurilor; în producţia de petrol - operatori care deservesc puţuri şi instalaţii de pasarele de grup.  

Diviziunea funcțională a muncii este determinată de natura utilizării lucrătorilor în procesul de producție. În fiecare producție există o diviziune tradițională: muncitori principali și auxiliari. Principalii sunt acei muncitori care sunt direct implicati in implementarea procesului tehnologic de fabricare a produsului principal, iar auxiliarii sunt acei lucratori care nu sunt direct implicati in proces tehnologic pentru fabricarea produselor principale, dar asigură funcționarea normală a acestuia. Stat stiinta moderna iar tehnologia face posibilă mecanizarea producției, concentrarea diferitelor tipuri de muncă, crearea de complexe tehnologice unificate, linii de producție automate și mecanice, ceea ce ridică problema organizării muncii într-un mod nou. Uneori, pentru a asigura un volum de muncă uniform și complet al lucrătorilor în timpul zilei de lucru, sunt utilizate forme de organizare a muncii precum combinarea profesiilor și crearea unei echipe integrate. La organizarea muncii la combinarea profesiilor, este necesar să se țină cont de posibilitatea și fezabilitatea ca un singur lucrător să efectueze diverse lucrări, care au fost efectuate de lucrători de diverse profesii, proximitatea teritorială a locației locurilor de muncă, comoditatea efectuării muncii combinate în timp. Combinarea profesiilor creează un lucrător cu un profil larg. Cea mai comună formă de cooperare în muncă sunt brigăzile.