Strategii de afaceri de referință potrivite pentru dezvoltarea oricărei afaceri. Strategia de afaceri: tipuri și definiții

Cum să-ți dezvolți afacerea? Unde să mergi, ce să faci în continuare?

Doar jumătate dintre startup-uri „supraviețuiesc” după 5 ani de dezvoltare și doar o treime continuă să funcționeze după 10 ani. Ce trebuie să faceți pentru a vă menține compania pe linia de plutire pe termen lung? Să ieși în evidență și să crești rapid pe piața ta? Răspunsul la această întrebare te va ajuta să alegi strategia potrivită pentru dezvoltarea afacerii tale.

Strategiile de referință sau de bază de dezvoltare a companiei sunt considerate cele mai cunoscute și testate în practică.

Care este esența strategiilor de referință?

Ele afișează 4 abordări diferite la dezvoltarea și creșterea companiei, acestea sunt, de asemenea, asociate cu schimbări în starea unuia (mai multor) elemente, cum ar fi:

Fiecare element poate fi în următoarele stări:

• Stare existentă;
• Stare noua.

De exemplu, o companie poate decide să producă/să vândă același produs sau să lanseze producția/vânzarea unui produs nou.

Există patru grupuri de strategii de dezvoltare a afacerii în total:

1) Acestea sunt strategii care vizează schimbarea a ceea ce se produce și a pieței în care este prezentat acest produs fără a afecta alte elemente.

Ce vreau să spun?

Compania își propune să schimbe un produs în bine sau să producă/să vândă un produs nou fără a schimba industria.

În cazul unei piețe: o companie caută oportunități de a-și îmbunătăți poziția pe o piață existentă sau decide să intre noua piata.

Tipuri de strategii de creștere concentrată:

Cu primul tip de strategie, companiile își direcționează toate resursele spre „cucerirea” celor mai bune poziții de pe piața existentă.

Al doilea tip de strategie înseamnă găsirea de noi piețe pentru un produs existent.

Al treilea tip este producerea/vânzarea unui produs nou pe vechea piață.

2) Scopul acestei strategii este extinderea prin adăugarea de noi structuri. O companie se poate extinde fie prin achiziționarea de proprietăți, fie se poate extinde din interior. Toate aceste procese au loc în industrie.

Tipuri de strategii de creștere integrată:

Primul tip de strategie vizează un control sporit asupra furnizorilor, precum și crearea de filiale care realizează aprovizionarea. Acest lucru duce la creșterea companiei.

Al doilea tip vizează un control sporit asupra structurilor care stau între companie și consumatorul final.

3) Aceste strategii sunt implementate doar în cazul în care compania nu se mai poate dezvolta cu un produs existent pe această piață în industria sa obișnuită. Când compania și-a atins deja limita cu produsul.

Principalele strategii ale acestui grup:

Pe scurt despre strategiile diversificate de creștere:

• Căutare cele mai recente caracteristici pentru producție cel mai nou produs in existenta .
• Găsirea oportunităților de creștere a companiei cu produse noi, care la rândul lor necesită tehnologie nouă.
• Compania se va extinde prin producția/vânzarea de produse fără legătură tehnologică care vor fi vândute pe noi piețe.

4) Companiile după o perioadă lungă de creștere sau companiile care au nevoie de eficiență sporită (când se observă schimbări în economie) trebuie să regrupeze forțele.

Principalele tipuri de strategii din acest grup sunt:

• Prima strategie este aplicată atunci când compania are deja capacitățile de a-și desfășura activitatea.
• A doua strategie vizează obținerea maximului venituri mari pe termen scurt. Această strategie este potrivită pentru o afacere care nu mai poate fi vândută profitabil, dar este posibil să „recolteze”. Producția este redusă și produsele existente sunt vândute.
• A treia strategie presupune închiderea sau vânzarea uneia dintre diviziile sale.
• Ultima strategie are ca scop găsirea de oportunități de reducere a costurilor.

Strategie de creștere intensivă

Strategiile de creștere sunt ca o scară, unde treptele mai mici reprezintă mai puțin risc, dar și o creștere mai mică. Începătorii trebuie să depășească pașii cei mai de jos pentru a trece treptat la noi niveluri de dezvoltare. Uită-te la acești pași. Fiecare strategie aduce mai multe posibilitati, dar și risc mai mare:

1. Pătrunderea pe piață. Strategia cel mai puțin riscantă. Cu ajutorul acestuia, puteți vinde mai mult din produsul dvs. Arată cum produsul tău poate fi utilizat diferit, arată noile sale capabilități.
2. Dezvoltarea pieței. Acesta este următorul pas. Găsiți o modalitate de a vinde cât mai mult produs pe o piață similară. Sau într-un oraș/țară învecinat unde nu au auzit încă de tine. Experții spun că marile companii s-au bazat recent pe dezvoltarea pieței ca principală strategie de creștere.
3. Canale alternative. Această strategie presupune găsirea clienților prin canale pe care nu le-ați folosit până acum. De exemplu, utilizarea internetului pentru a vă vinde produsele/serviciile. Sau oferind produse suplimentare. De exemplu, o geantă pentru laptop la achiziționarea unui laptop.
4. Produse noi pentru clienți noi. Uneori, condițiile de piață vă spun că ar trebui să creați produse noi pentru noi. De exemplu, vindeți sănii. Dar anul acesta nu a fost ninsoare și nu există prognoză. Trebuie să vii cu ceva nou. Oferiți ceva relevant clienților dvs. De exemplu, începeți să produceți scutere. Aceasta a fost strategia pe care Apple a folosit-o când a introdus iPod-ul pe piață. Acest produs nu a fost pe piață, a reprezentat un fel de alternativă la aparatele de slot. În plus, au fost vândute independent de computerele Apple.

Dacă decideți să utilizați o strategie de creștere intensivă, atunci trebuie să alegeți mai întâi un pas. Și puteți introduce treptat noi tehnologii pentru promovare și extindere. Amintiți-vă că fiecare pas aduce riscuri. Uneori nu ai de ales decât să-ți asumi riscuri cu o vigoare reînnoită.

Strategia de creștere integrativă

Există trei moduri de a aplica o strategie de creștere integrativă:

1. Orizontală. Aceasta strategie presupune achizitionarea unei companii concurente. Acest pas nu numai că vă crește compania, dar și elimină o barieră în calea dezvoltării dvs. - .
2. Verso. Această strategie presupune achiziționarea unuia dintre furnizorii dvs. Acest lucru vă ajută să vă controlați mai bine lanțul de aprovizionare, să dezvoltați mai rapid produse noi și, eventual, să vă reduceți deșeurile.
3. Promoții. Această strategie se concentrează pe achiziționarea de companii care fac parte din lanțul dvs. de distribuție. De exemplu, dacă fabricați îmbrăcăminte, puteți cumpăra mai multe magazine de vânzare cu amănuntul într-un oraș din apropiere.

7 pași de dezvoltare care aduc rapid rezultate (în loc de concluzie)

1. Setați prețul ofertei

Pentru a susține creșterea pe termen lung a companiei dvs., trebuie să înțelegeți ce vă diferențiază de concurenți. De ce vin clienții la tine pentru un produs sau serviciu? Ce cauzează în propoziția ta? Folosiți aceste răspunsuri pentru a explica noul potențiali clienți de ce ar trebui să cumpere de la tine.

De exemplu, unele companii se remarcă prin fiabilitatea și calitatea produselor lor. Alții sugerează un preț mai mic. Aflați ce beneficii speciale vor primi clienții dvs.

1. Află cine este clientul tău ideal

Ai venit pe piață pentru a oferi o soluție la o problemă pentru o anumită categorie de oameni. Cine sunt ei? Aceste audiențe sunt clienții tăi ideali? Daca nu, ce fel de clienti iti doresti? Stabiliți cui este adresată oferta dvs. și bazați-vă strategia pe aceste cunoștințe.

1. Definiți indicatorii cheie

Schimbările trebuie să fie măsurabile. Dacă nu puteți măsura aceste schimbări, nu veți ști ce este benefic și ce să evitați. Determinați ce valori-cheie influențează creșterea afacerii dvs. și apoi concentrați timpul și resursele pe acele domenii.

1. Verificați-vă sursele de venit

În acest articol, vom analiza care este strategia de dezvoltare a unei companii, precum și cum să o dezvoltăm și ce dificultăți însoțesc formarea strategiei de dezvoltare a unei companii.

Vei invata:

• Care este strategia de dezvoltare a companiei?
• Cum este dezvoltată strategia de dezvoltare a companiei.
• Cum se dezvoltă o nouă strategie de dezvoltare a companiei.
• Ce dificultăți însoțesc formarea strategiei de dezvoltare a unei companii.
• Ce strategii există pentru dezvoltarea externă a companiei.
• Care este scopul dezvoltării unei strategii de dezvoltare a companiei.

Ce este o strategie de dezvoltare a companiei

Conceptul de „strategie” în lucrările diferiților autori poate avea sens diferit, ceea ce duce în mod firesc la confuzie corespunzătoare, cu înlocuirea conținuturilor semantice. Termenul de „strategie” însuși a fost adoptat din lexicul militar, în care era folosit pentru a se referi la planificarea și implementarea politicii unei țări sau a unei alianțe militaro-politice folosind toate mijloacele disponibile.

Acest concept în sens general este folosit pentru a desemna măsuri sau abordări ample pe termen lung, de obicei în legătură cu afaceri - o strategie de dezvoltare a companiei sau o afacere. Acest concept a devenit larg răspândit în lexicul managementului afacerilor pentru a se referi la ceea ce era cunoscut anterior ca politică sau politică de afaceri.

Strategia de dezvoltare a afacerii este direcția de dezvoltare a afacerii care se ia ca bază, determinând tipul de activitate, mijloacele de realizare a obiectivelor stabilite, sistemul de comunicare externă și internă, misiunea organizației, metodologia de reacție la exterior și stimuli interni, rolul social al organizaţiei. Strategia în sens larg înseamnă un set de acțiuni pe termen lung pentru implementarea anumitor planuri convenite în prealabil.

3 motive pentru care este necesară dezvoltarea și implementarea unei strategii de companie

Pot exista cel puțin 3 motive pentru care dezvoltarea unei strategii de dezvoltare a companiei este relevantă:

1. Proprietarii și managerii tuturor companiilor trebuie să își înțeleagă rolurile și capacitățile pe termen lung, cu o înțelegere a ceea ce dețin astăzi, ce intenționează să realizeze mâine, cum să o facă?
2. Este necesar să se formuleze obiectivele proprietarilor în așa fel încât să fie ușor de evaluat posibilitatea de a le atinge, în acest caz, strategia este un fel de diapason pentru a corela situația și așteptările actuale;
3. Managerii și proprietarii trebuie să ajungă la o înțelegere cu privire la dezvoltarea ulterioară a afacerii.

Strategia de dezvoltare a companiei conform matricei Ansoff

Matricea ajută orice organizație să aleagă calea cea mai ușoară, ținând cont de costuri și riscuri, de situația din companie și de piață. Utilizați această matrice și veți putea evalua în mod obiectiv capacitățile afacerii dvs. Articolul din revista electronică „Director comercial” conține un algoritm de calcul care va fi util oricărei companii.

Ce alte tipuri de strategii de dezvoltare a companiei există?

Repere moderne ale managementului diferite tipuri strategii de dezvoltare a companiei:

1. Strategia de bază este o descriere a direcției generale de dezvoltare a sistemului de producție și a activităților de producție și vânzare.
2. Strategia de producție competitivă - concepută pentru a oferi avantaje competitive organizației.
3. Strategia funcțională - elaborată pentru fiecare unitate funcțională inclusă în sistemul de producție global.

Strategia de bază - descrie direcția generală de dezvoltare a companiei și activitățile sale de producție și vânzare. Reflectă modul de gestionare a diferitelor tipuri de afaceri pentru echilibrul general al portofoliului de bunuri și servicii. Deciziile strategice la acest nivel sunt considerate cele mai complexe deoarece se referă la întreprindere în ansamblu. Pe acest nivel iar strategia de produs a organizației va fi determinată și convenită.

Pe lângă strategia de bază, care definește combinațiile diferitelor zone strategice ale activităților companiei, strategiile competitive presupun definirea abordărilor pe care compania trebuie să le adopte pentru a opera în fiecare astfel de zonă. Uneori strategie competitivă dezvoltarea și creșterea unei companii se mai numește și strategie de afaceri sau strategie de afaceri.

Direcţionează strategia de afaceri pentru a atinge avantajul competitiv al organizaţiei. Dacă o companie este specializată într-un tip de afacere, strategia de afaceri este parte a strategiei generale a organizației. Dacă o organizație include mai multe unități de afaceri, fiecare dintre ele își dezvoltă propria strategie țintă.

Al treilea tip de strategie este funcțional. Dezvoltarea strategiilor funcționale ale companiei se realizează specific pentru fiecare spațiu funcțional. Strategia funcțională are ca scop alocarea resurselor departamentului și căutarea unui comportament eficient al unităților funcționale în strategia generală. Principalele tipuri de strategii funcționale includ:

• Strategia de cercetare și dezvoltare rezumă ideile principale despre un nou produs - de la momentul dezvoltării până la introducerea pe piață. Există 2 tipuri de această strategie – imitație și inovație.
• strategia de producție – axată pe decizii privind capacitatea necesară, locație echipamente industriale, reglementarea comenzilor, elemente de bază ale procesului de producție.
• strategie de marketing– identificarea serviciilor, produselor și piețelor adecvate care pot fi oferite. Este determinată cea mai eficientă compoziție a mixului de marketing. Această strategie are succes în special pentru producția care se adresează consumatorilor de masă cu o scădere a nivelului veniturilor reale.
• strategie financiară – concepută pentru a prognoza indicatori financiari strategici, cu evaluarea proiectelor de investiții, planificarea vânzărilor viitoare, distribuția și controlul resurselor financiare ale organizației.

Multe companii dezvoltă o strategie de management al personalului, care este menită să rezolve problemele de creștere a atractivității muncii, creșterea motivației, certificarea personalului, menținând în același timp numărul de angajați în companie și tipurile de locuri de muncă care corespund conduitei eficiente. de afaceri.

Se disting următoarele tipuri de strategii de dezvoltare a companiei:

• strategii de creștere;
• diversificat;
• monostrategii;
• multi-atribuite.

Strategia dezvoltată de companie trebuie să fie o combinație a mai multor strategii. Este necesară coordonarea și interacțiunea strânsă între aceste strategii. Alegerea strategiei de dezvoltare a unei companii trebuie să fie neechivocă și definită. Doar în această condiție o companie poate conta pe obținerea succesului în activitățile sale.

A venit epoca în care este nevoie de o strategie de dezvoltare a companiei radical nouă

Alexey Petropolsky,

Director general al companiei "Yurvista", Moscova

În vremuri de incertitudine, tot ce rămâne este să cauți noi perspective. Acestea pot fi găsite cu condiția ca firma să fie pregătită pentru reorganizare, instruire, controlul resurselor, cu o planificare strategică serioasă. Vine un moment în care directorii executivi trebuie să-și ajusteze sistemele de management al riscului.

A avea o strategie de dezvoltare a companiei este o condiție prealabilă. Construiește un orizont strategic în conditii moderne nu ultimii trei până la șapte ani, ci câteva luni. Dar mai este nevoie de o strategie pe termen lung pentru a stabili direcția. De asemenea, trebuie să vă amintiți orizontul, altfel nu vor exista criterii de luare a deciziilor.

Succesul dezvoltării afacerilor devine din ce în ce mai dependent nu de cerere, ci de politică. Sarcinile din perioada de redresare economică au fost stabile și de înțeles principalii factori motrici pentru dezvoltarea companiei au fost concurenții și clienții, dar astăzi este politica și statul.

Ce ar trebui să facă directorul? Trebuie să determinați cum și unde intenționați să vă mutați în viitorul apropiat, pe baza perspectivelor strategice pe termen lung. Este important să înțelegeți că nu va mai fi „la fel ca înainte”. Prin urmare, nu are rost să încerci să aștepți pur și simplu criza. Sunt multe de reconsiderat în activitățile organizației dumneavoastră - inclusiv cultura corporativă, strategia de marketing și anumite proceduri familiare.

Ce caracteristici pot fi identificate în strategia de dezvoltare a unei companii?

În funcție de gradul de diversificare a producției și de ritmul de creștere, companiile mari pot fi împărțite în 3 grupe principale:

Lei mândri. Pentru astfel de companii, comportamentul tipic este lansarea celor mai noi produse „vedetă”, fără analogi de la concurenții lor, cu intrarea în timp util, promptă a noilor produse pe piață, cu confirmarea cererii acesteia pe baza rezultatelor cercetărilor de marketing.

Elefanți puternici. Pentru astfel de companii, comportamentul tipic este extinderea constantă a gamei oferite, prezentând produse dovedite care mențin cererea, precum și produse care au trecut de la categoria „stele” la numărul de „stele”. vaci de lapte„Astfel de companii se disting printr-o gamă largă de produse, cu posibilitatea de a realiza profit pe fiecare segment.

„Hipopotamul uriaș” este o mare corporație multinațională cu unități de producție care produc tot ceea ce este necesar pentru producerea și asamblarea produselor. Problemele unor astfel de corporații apar atunci când încearcă în mod independent să producă totul, ceea ce nu este întotdeauna fezabil din punct de vedere economic. Uneori este mai ieftin și mai fiabil să apelezi la o companie terță parte dintr-un alt oraș decât să o produci și să o livrezi singur prin mai multe țări.

De asemenea, companiile mijlocii pot supraviețui și se pot dezvolta dacă se țin de specializarea de nișă aleasă. Pentru firmele mijlocii, specializarea de nișă devine o condiție necesară, îndeplinind, în primul rând, un rol protector față de acțiunile directe ale concurenților. Până la urmă, nu mai au o altă proprietate competitivă sub forma avantajelor firmelor mici. Alegerea strategiei depinde de rata de creștere a nișei și de rata de creștere a companiei medii:

Strategia de conservare. Strategia vizează menținerea poziției actuale a companiei, deoarece extinderea activităților nu este necesară și nu există o oportunitate corespunzătoare. Această strategie a companiei nu este lipsită de riscul de a-și pierde nișa ca urmare a nevoilor în schimbare.

Strategia de căutare pentru „invadatorul”.În astfel de condiții, compania se confruntă cu problema unei lipse acute de fonduri pentru a-și menține poziția pe nișă. De obicei, o companie obișnuită în astfel de condiții începe să caute o companie mare care să o absoarbă - dar menținând o unitate de producție relativ independentă, autonomă. O companie medie, datorită utilizării resurselor financiare ale unei organizații mari, are posibilitatea de a-și menține un loc într-o nișă. În același timp, compania își poate schimba regulat proprietarii, menținând o specializare de nișă a activităților.

Strategia de leadership de nișă. Această strategie, în comparație cu cea anterioară, poate fi utilizată doar în 2 cazuri:

• Compania se dezvoltă atât de repede încât poate deveni o organizație de monopol, împiedicând concurenții să intre în nișa sa.
• compania trebuie să dispună de resurse financiare adecvate pentru a sprijini creșterea accelerată.

Strategie pentru a trece dincolo de nișă. Această strategie va fi eficientă doar dacă cadrul de nișă pentru companie este prea îngust. Compania poate încerca să devină un monopol mare cu pierderea „faței sale de nișă”. Compania, ajungând la granițele nișei, se confruntă cu concurența directă a întreprinderilor mai puternice. Pentru a trece peste această „bătălie decisivă”, compania trebuie să aibă suficiente resurse acumulate în cadrul nișei.

Ce strategii de dezvoltare aleg companiile globale: poveștile lui Gref, Friedman și Branson

Editorii „Directorului comercial” l-au intervievat pe Yaroslav Glazunov, autorul bestsellerului „Anti-Titanic”, care colaborează cu liderii celor mai mari și organizatii internationale. Folosind exemplul Alfa Group, Sberbank, Severstal și alții, vom arăta cum un manager ar trebui să acționeze în circumstanțe dificile pentru o companie pentru a-și continua dezvoltarea afacerii.

În ce puncte constă planul de strategie de dezvoltare al companiei?

Misiunea unei afaceri este un set de valori care definesc scopul activităților unei organizații, obiectivele strategice, motivul existenței și tacticile pentru atingerea obiectivelor strategice.

Structura organizațională este la bază această metodă delegarea autorităţii, diferenţierea mărfurilor produse şi metodele de divizare a muncii. Adesea, împărțirea unei companii în divizii mici este un indicator al dezvoltării calității în structura de management, amploarea pieței acoperite și segmentele de produse.

Avantaje competitive - indicatori de calitate, care permit companiei să-și confrunte adversarii de pe piață în lupta pentru piețe și acces la resurse. Obținerea de avantaje competitive este una dintre principalele metode în atingerea obiectivelor organizației de a satisface cererea consumatorilor.

Produsele companiei sunt bunuri și servicii ale companiei, a căror vânzare reprezintă principalul obiectiv actual al afacerii.

Piețele de vânzare sunt sfera schimbului de mărfuri și bani între consumatorii de produse și producătorii și vânzătorii acestora.

Potențialul de resurse este un set de resurse (inclusiv tangibile și intangibile) care sunt utilizate de o companie pentru a produce produsul final. Caracteristic potenţialului resurse materiale capacitatea unei afaceri de a accesa anumite materiale sau semifabricate care reprezintă materii prime pentru producerea produselor.

Potențialul intangibil este capacitatea companiei de a atrage investiții pentru a implementa strategia întreprinderii, a satisface nevoile de afaceri și a finanța dezvoltarea. O evaluare a resurselor este necesară pentru implementarea corectă a strategiei de finanțare în planul de afaceri.

Fuziuni și achiziții - disponibilitatea întreprinderii de a lichida divizii structurale ineficiente, de a vinde unele unități de producție și, de asemenea, de a achiziționa întreprinderi pentru a-și dezvolta piețele de vânzare și a-și extinde gama de produse.

Tacticile de dezvoltare sunt un set de acțiuni pentru creșterea companiei, extinderea prezenței pe noi piețe, creșterea gamei.

Cultura corporativă este un sistem de valori care sunt inerente personalului organizației. Conformarea structurii comportamentale și a calităților personale ale personalului cu obiectivele strategice și metodele tactice ale organizației, contribuind la atingerea obiectivelor companiei formate de investitori și stabilite prin strategia de dezvoltare.

De câte planuri strategice aveți nevoie pentru a vă simți încrezător?

Serghei Zyuzya,

Director general al companiei Zika, Moscova

Chiar și atunci când piața scade, ne stabilim obiectivul nu numai vânzări profitabile, dar și asigurarea creșterii vânzărilor în viitor. Munca noastră se bazează pe o planificare care include strategii pe 1, 3 și 5 ani.

Plan de dezvoltare a companiei pe trei ani. Prezintă indicatori cheie de dezvoltare, investiții, planuri de personal etc. Fiecare indicator luat în considerare este notat pentru fiecare piață țintă, precum și pentru regiuni. Planul se bazează pe statistici din ultimii 5 ani, precum și pe rezultatele cercetărilor de piață.

Strategia de dezvoltare a companiei timp de cinci ani. La sfârşitul anului 2004, am dezvoltat o strategie până în 2010. Pentru a atinge obiectivele, aveam nevoie de propriile noastre facilităţi de producţie, laboratoare, centru de instruire şi depozite. Am achiziționat teren pentru un complex de producție și depozitare și propriul nostru birou. S-au făcut ajustări ale strategiei în fiecare an, în special în 2008. Am îndeplinit planul, iar în 2010 a fost elaborată o nouă strategie pe cinci ani până în 2015.

Planul anual de vânzări. Acest plan oferă planuri individuale de vânzări, precum și sume de remunerare.

Planuri de buget pe un an și trei ani. Notăm lunar indicatorii de volum al vânzărilor și de profitabilitate în planul anual, indicând managerii responsabili. Ne stabilim proprii indicatori cheie pentru fiecare manager. Planul pe 3 ani se bazează pe indicatori mai generali.

Plan de rezervă. Sunt împotriva ajustărilor la planul anual de vânzări. Dacă apare o situație în care este necesară reducerea costurilor, trecem la „Planul B” prin blocarea livrărilor fără plata în avans, optimizarea resurselor din depozit și reducerea costurilor de producție.

Elaborarea unei strategii de dezvoltare a companiei: instrucțiuni pas cu pas

Primul pas este de a evalua starea actuală și dinamica dezvoltării companiei. În această etapă, puteți privi înapoi și analiza poziția actuală a companiei. Ar fi optim să ne ghidăm după un segment al trecutului, dacă este posibil egal cu perioada de planificare. Ar trebui să vă ghidați după o serie de indicatori în activitățile întreprinderii pentru o anumită perioadă:

• Vânzări de produse: profit, structură și volume de vânzări pe grupe din sortimentul și direcții prezentate, se notează principalii concurenți. Printre întrebările cheie se numără: de ce este necesară o modificare a vânzărilor, ce este considerat principalul lucru în sortiment, care sunt principalii clienți și concurenți ai afacerii, ce evenimente de pe piață au dus la anumite schimbări importante?
• Piața de capital și investiții: investiții investite și atrase, principalii investitori, creditori de afaceri, activitatea și lichiditatea investițiilor. Întrebarea cheie este ce potențial financiar are compania dumneavoastră?
• Piața muncii: număr de personal, structură pe departamente, nivel de salarizare. Printre întrebările cheie se numără competența angajaților și capacitatea afacerii dvs. de a atrage noi angajați.
• Piața furnizorilor și a furnizorilor de logistică: cu o evaluare a dinamicii prețurilor, disponibilitatea aprovizionării cu resurse materiale de bază pentru nevoile companiei. Problema cheie poate fi considerată impactul situației pe piață a principalilor furnizori și furnizori asupra activităților companiei dumneavoastră.

De asemenea, poate fi efectuată o analiză a modificărilor legislative care au afectat semnificativ activitățile companiei în toate grupele anterioare de indicatori. Primul pas se poate încheia cu efectuarea unei analize SWOT.

Al doilea pas este combinarea armonioasă a ambițiilor și resurselor afacerii. În această etapă, formulezi 4 opțiuni pentru o linie strategică de comportament, cu o alegere a strategiei rezultate. Opțiunile includ rezultatele analizei părților, oportunităților și amenințărilor, care sunt formulate pentru factorii din tabelul de analiză SWOT.

După formarea opțiunilor, o determinați pe cea care va fi cea mai fezabilă în funcție de sentimentele dvs. Se va putea folosi opțiunile respinse dacă cea principală nu a furnizat rezultatele planificate.

Pe baza scenariului selectat se formează un scop, care conține indicatori specifici, realizarea acestora și va presupune urmărirea strategiei alese.

Al treilea pas este schimbarea puterilor managerilor și a structurii de conducere a companiei. Echipa în această etapă pregătește schimbări în structura de management a companiei, dacă este necesar să se introducă noi poziții, divizii sau departamente. Ajustarea obiectivelor companiei poate arăta astfel:

1. Consolidarea unității de achiziții pentru a forma un pool de achiziții și a încheia contracte directe cu furnizorii.
2. Consolidarea unității de vânzări cu angajați competenți să promoveze produsul noilor canale de distribuție cu amănuntul.
3. Consolidarea blocului de distribuție, deoarece pentru a intra în retail online este necesară stabilitatea aprovizionării și a serviciilor etc.

Al patrulea pas este evaluarea riscurilor și măsurile compensatorii. La implementarea strategiei de dezvoltare a unei companii pot exista anumiți factori care influențează rezultatul final. Ele trebuie luate în considerare în „Amenințări și punctele slabe» în timpul analizei SWOT. În această etapă, este necesar să se determine modalități de neutralizare a impactului negativ al acestui factor dacă apar amenințări sau dacă compania este slăbită în continuare - pentru a asigura o protecție adecvată a liniei sale strategice.

Al cincilea pas este momentul în care să vă ajustați strategia. Strategia companiei nu trebuie considerată o dogmă. Dacă condițiile de afaceri se schimbă rapid, este necesar să se ofere posibilitatea de a reveni la acest document în următoarele situații:

• un an mai târziu - efectuând o ajustare planificată.
• dacă apar altele noi oportunități unice, și în realizarea potențialului companiei.
• dacă rezultatul real pentru orice indicator strategic diferă de cel planificat cu mai mult de 20% în orice direcție.
• în cazul unei ameninţări de apariţie sau a oricăror împrejurări care pot conduce la modificarea factorilor luaţi la baza liniei strategice a întreprinderii. În special, evenimente care nu au putut fi luate în considerare la elaborarea unei strategii.

Este necesar să se țină cont de faptul că strategia de dezvoltare și creștere a companiei devine nu numai un instrument important de planificare, ci și o reflecție constantă asupra esenței activităților și afacerii sale.

Un exemplu de implementare a strategiei de dezvoltare a întreprinderii Trud, aleasă la intersecția punctelor forte și amenințărilor

Alexander Mokeev,

Director al filialei Nijni Novgorod a TNT Express din Rusia, Nijni Novgorod

Ţintă. O companie locală trebuie să fie transferată la categoria regională, creând pentru aceasta un pool de distribuitori ai produsului „A”, cu acces la rețele mari specializate din regiune.

Puncte forte. Până atunci, aveau avantaje unice în gama lor de produse, cu capacitatea de a crește rapid capacitățile de producție. Dar a fost necesar să se țină cont și de amenințarea de a copia cele mai de succes produse și de dumpingul prețurilor de la concurenții chinezi.

Prin urmare, scopul ales a ținut cont de ambițiile companiei noastre, de capacitatea de a crește rapid cota de piață, cu nevoia de a interacționa cu companii din China, asigurând consolidarea eforturilor distribuitorilor grupului nostru de produse în grupul de raportare.

Indicatori strategici

Numărul de magazine cu contracte de furnizare directă cu firma noastră ar trebui să ajungă la X.

Numărul producătorilor cu care firma are contracte de cumpărare directă trebuie să ajungă la X.

Venitul anual al întreprinderii trebuie să fie de X milioane de ruble, cu o rată de creștere anuală de cel puțin X%.
Este necesar să se reducă volumul total al prețurilor de achiziție cu X% (ținând cont de indexarea anuală în X%), formând un pool pentru achiziții.

Atinge anual profit net datorează X milioane de ruble (cu o rată de creștere de cel puțin X% pe an).

Evaluarea strategiei alese

Evaluarea strategiei aprobate se realizează prin analiza corectitudinii și suficienței luării în considerare la alegerea principalilor factori care determină posibilitatea implementării strategiei.

În cele din urmă, întreaga procedură de evaluare este subordonată unui singur lucru: dacă strategia aprobată a companiei îi va permite să-și atingă obiectivele. Acesta este principalul criteriu de evaluare. Cu condiția ca strategia să corespundă obiectivelor companiei, evaluarea se va face în următoarele domenii:

1. În ce măsură strategia corespunde stării și cerințelor mediului?
2. Cât de bine se potrivește strategia aleasă cu capacitățile și potențialul afacerii.
3. Acceptabilitatea riscului care însoțește această strategie.
4. 4O strategie de dezvoltare a companiei formată poate fi inutilă dacă compania nu oferă un mecanism pentru implementarea acesteia. Separa mare problema presupune formarea unor strategii adecvate structuri organizatorice, cu selecția managerilor, finanțarea strategiilor funcționale și crearea unei culturi corporative adecvate.

Informații despre autor și companie

Alexander Mokeev, Director al filialei Nijni Novgorod a TNT Express din Rusia, Nijni Novgorod. Absolvent al Institutului de Aviație din Moscova cu o diplomă în economie și finanțe și un curs în Logistică Strategică la Universitatea de Stat - Școala Superioară de Economie. A lucrat ca șef adjunct al serviciului de marketing al Companiei Naționale de Factoring și director de logistică la întreprinderea de producție Trud (Nijni Novgorod).

TNT Expressîn Rusia. Domeniu de activitate: logistica transporturilor, livrare rapida a marfurilor. Forma de organizare: SRL. Teritoriu: sediu – la Moscova; birouri regionale - în 12 orașe ale Federației Ruse; Acoperire de rețea - 5.500 de orașe rusești Număr de personal: 750. Număr de comenzi procesate lunar: mai mult de 100.000 de vechime în serviciu: din 2006.

Alexey Petropolsky, Director general al companiei „Yurvista”, Moscova. A primit două studii superioare, absolvind Institutul de Administrație de Stat și Municipală cu diplomă în jurisprudență și Academia Rusă economia națională și serviciul public sub președintele Federației Ruse în specialitatea „stat și administrația municipală" În 2013 și-a creat propria agenție imobiliară „Agency. Nu".

Serghei Zyuzya, Director General al companiei Zika, Moscova. Absolvent la Moscova academiei de stat inginerie auto și tractoare cu o diplomă în tehnologie de inginerie mecanică, precum și Moscova institut de stat relații internaționale cu diplomă în comerț specialist în domeniul relațiilor economice externe cu cunoaștere a unei limbi străine.

Adesea manageri întreprinderile autohtone direcționează toate eforturile către rezolvarea problemelor actuale și acordă atenție doar planificării pe termen scurt. Și problemele de a face planuri pentru viitor sunt dincolo activitate economicăîntreprinderilor.

Astăzi, este considerată o realizare dacă un manager stăpânește instrumente de management precum brainstormingul, construirea unui „arborele obiectivelor” și utilizarea analizei SWOT. Formarea unui sistem de companie în funcționare modernă este o necesitate vitală. Din cauza schimbărilor nesfârșite din mediul extern, doar măsurile de management operațional legate de adaptarea companiei la realitățile moderne nu sunt suficiente.

Strategia de dezvoltare a unei companii nu este doar un algoritm pentru a face afaceri, ci un set de active și instrumente împovărate de circumstanțe. Pentru a-și consolida poziția competitivă, o întreprindere trebuie pur și simplu să acorde atenție strategiei sale pentru viitor în mod specific nivel profesional.

Strategia de dezvoltare a companiei este dezvoltarea unei metodologii specifice, ghidata dupa care, in legatura cu procedurile formalizate, se construieste un model al viitorului companiei. Trebuie prevăzut și procesul de trecere de la starea actuală a companiei la modelul propus.

Întreaga gamă de activități legate de dezvoltarea și implementarea unei strategii de dezvoltare a afacerii poate fi împărțită în următoarele etape:

Conducerea atractivității industriei în care își desfășoară activitatea compania;

Elaborarea unui scenariu pentru dezvoltarea prevăzută a aceleiași industrii;

Prognoza schimbărilor în condițiile cererii și ofertei pe piețele externe și interne;

Efectuarea unei analize a puterii afacerii (poziția competitivă a companiei în industrie);

Implementarea alternativelor financiare cu formarea ulterioară a imaginii viitoare a companiei;

Formarea unui set de măsuri pentru implementarea strategiei elaborate.

Dezvoltarea strategiei de dezvoltare a unei companii începe cu o analiză a atractivității investițiilor într-o anumită industrie. Implementarea acestui proces presupune două etape de evaluare:

Etapele dezvoltării competiției;

Nivelul intensității sale.

Un loc cheie în acest proces este acordat unui studiu detaliat și identificării surselor de concurență, precum și unei evaluări a forțelor competitive. În acest scop, se folosește un model de competiție elaborat de profesor, care arată că influența principală asupra nivelului de intensitate este exercitată de următorii factori:

Intrarea de noi producători în industrie;

Concurență în cadrul industriilor;

Exercitarea de presiuni din partea furnizorilor asupra producătorului și asupra cumpărătorilor de la producător.

Politica guvernamentală poate fi, de asemenea, considerată un factor important.

Nu poate fi dezvoltat calitativ fără a deține poziția acestei întreprinderi în industrie. Pentru evaluarea poziției competitive în industria companiei se utilizează analiza SWOT, datorită căreia se poate obține o clasificare a factorilor de mediu interni și externi.

Cu ajutorul acestui instrument poate fi formulată lista principală de acțiuni ale întreprinderii, care vizează consolidarea poziției acesteia și dezvoltarea ulterioară.

Și, bineînțeles, strategia de dezvoltare a companiei are propriul ei nucleu, reprezentat de un set de lucrări de dezvoltare a măsurilor menite să îmbunătățească activitatea companiei cu dezvoltarea ulterioară a acesteia, folosind o gamă largă de proceduri formale. O condiție prealabilă pentru eficacitatea acestei etape este o imagine realistă a viitoarei întreprinderi.

Planificarea strategică este unul dintre factorii care sunt obligatorii pentru construcție companie de succes cu perspective de dezvoltare pe termen lung. O strategie eficientă de dezvoltare a afacerii poate asigura dezvoltarea pe termen lung a companiei și realizarea potențialului echipei într-un mediu de afaceri în schimbare rapidă, în condiții economice și politice instabile. Este prezența unei strategii de dezvoltare și implementare constantă management strategic afacerile sunt o cerință critică pentru afacerile moderne.

Concepte de bază

Pentru a înțelege pe deplin esența planificare strategică iar gestionarea unei afaceri în cadrul unei strategii predeterminate necesită înțelegere concepte de bază, care formează fundamentul teoriei managementului strategic.

Strategia de dezvoltare a afacerii

Strategia de dezvoltare a afacerii este direcția de dezvoltare a afacerii luată ca bază, care determină tipul de activitate, mijloacele de realizare a obiectivelor stabilite, definirea misiunii companiei, sistemul de comunicare internă și externă, metodologia de răspuns la problemele interne și externe. stimuli externi și rolul social al companiei.

Inițial, termenul „strategie” are origini militaro-politice. În știința militară, este înțeleasă ca modalități de implementare a planurilor de implementare a politicilor unui stat sau a unei uniuni de state, folosind orice mijloace și metode posibile.

Într-un sens larg, strategia este un set de acțiuni pe termen lung care vizează implementarea anumitor planuri prestabilite. Termenul „strategie” a înlocuit expresia obișnuită anterior „politică de afaceri” în lexicul de afaceri.

Management strategic

Un sistem de decizii de management sau management strategic este un ansamblu de acțiuni care vizează implementarea misiunii și obiectivelor companiei într-un mediu de afaceri dinamic, care vă permite să implementați o strategie de dezvoltare a afacerii adoptată anterior, să maximizați întregul potențial, răspunzând la curentul extern. stimuli.

Esența principală a managementului strategic este atingerea obiectivelor stabilite de strategie, folosind cât mai eficient rezervele și capacitățile interne ale companiei, ținând cont factori externi, realizând potenţialul de afaceri în funcţie de cerinţele şi provocările demonstrate de mediul socio-economic extern. Managementul strategic are ca scop îmbunătățirea competitivității și creșterea eficienței companiei în viitor.

Este de remarcat faptul că, deși managementul strategic vizează în primul rând realizarea potențialului intern, sistemul decizional este indisolubil legat de situația din mediul extern.

Potențial de afaceri

Potențialul de afaceri este un set sistematizat de toate oportunitățile de vânzare și producție de produse. Include atât factorii interni ai companiei, cât și capacitățile de care dispune echipa de management.

Competitivitatea afacerilor

Competitivitatea este capacitatea companiei de a se confrunta cu succes cu alți participanți la proces, de a captura piețe noi și abilitatea de a-și proteja piețele tradiționale împotriva pătrunderii altor furnizori.

Elemente ale strategiei de afaceri

Desfășurând anumite acțiuni care sunt consacrate în postulatele de bază ale planificării strategice a afacerilor, compania se bazează atât pe rezervele interne, cât și pe oportunitățile oferite de factori externi. În plus, multe acțiuni de afaceri sunt adesea dictate de stimuli externi.

Eficacitatea implementării strategiei este determinată de calitatea elementelor sale individuale. Cele nouă elemente principale ale strategiei de afaceri sunt cel mai bun indicator al utilizării de către o companie a oportunităților pentru a-și atinge obiectivul și a-și implementa misiunea corporativă:

1. Misiunea unei afaceri este un set de valori care definesc scopul companiei, motivul existenței acesteia, obiectivele strategice și un set de tactici pentru implementarea acestora.
2. Structura organizatorică este o modalitate de delegare a autorităţii, bazată pe diferenţierea bunurilor produse şi a metodelor de divizare a muncii. Divizarea unei companii în divizii mai mici este adesea un indicator al dezvoltării calitative a structurii manageriale, amplorii pieței acoperite și al segmentelor de produse produse.
3. Avantajele competitive sunt indicatori de afaceri de calitate, datorită cărora compania se confruntă cu rivalii, luptă pentru piețele de vânzare, accesul la resurse materiale, financiare și intelectuale. Obținerea unui avantaj competitiv este una dintre principalele metode de atingere a obiectivelor companiei pentru a satisface cererea consumatorilor.
4. Produsele companiei sunt bunuri și servicii produse de companie, a căror vânzare este principalul obiectiv actual al afacerii. Conformitatea calității produsului cu cerințele consumatorilor este principalul factor de succes al companiei. Producția de bunuri și furnizarea de servicii de către o companie este principala activitate în afaceri, astfel încât majoritatea elementelor strategiei vizează în cele din urmă creșterea volumului produselor și îmbunătățirea calității acestora.
5. Piețele de vânzare sunt sfera schimbului de mărfuri-bani între consumatorii de produse fabricate și producătorii și vânzătorii acestora. Limitele vânzărilor sunt determinate de restricții geografice și restricții socio-economice între publicul țintă de consumatori.
6. Potențialul de resurse este un ansamblu de resurse tangibile și intangibile cu ajutorul cărora compania produce produsul final. Potențialul resurselor materiale este caracterizat de capacitatea unei afaceri de a accesa anumite materiale sau semifabricate care servesc drept materii prime pentru fabricarea produselor. Potențialul intangibil este capacitatea unei afaceri de a atrage investiții pentru a implementa strategia întreprinderii, a finanța dezvoltarea și a satisface nevoile de valoare și intelectuale ale afacerii. O evaluare a resurselor este necesară pentru ca strategia de finanțare să fie corect implementată într-un plan de afaceri.
7. Fuziuni și achiziții - disponibilitatea companiei de a lichida divizii structurale ineficiente, de a vinde unele dintre unitățile sale de producție, precum și de a cumpăra întreprinderi pentru a dezvolta piețele de vânzare și a crește gama de produse, caracterizează dorința afacerii de a îmbunătăți rapid în cursul strategic management.
8. Tacticile de dezvoltare sunt un set de acțiuni care vizează creșterea companiei, creșterea prezenței acesteia pe noi piețe și extinderea gamei de produse. Planificarea și implementarea unui set de acțiuni tactice este o consecință a cererii crescute și a apariției noilor tehnologii. Orice tactică face parte dintr-o strategie generală de dezvoltare a afacerii.
9. Cultura corporativă este un sistem de valori inerent personalului companiei. Corespondența calităților personale și a structurii comportamentale a angajaților cu obiectivele strategice și metodele tactice ale întreprinderii caracterizează capacitatea echipei actuale de a-și atinge obiectivele, care sunt formate din investitori și consacrate în strategia de dezvoltare.

Secvența dezvoltării strategiei

Planificarea strategică și strategia de management contribuie la implementarea celor mai importante acțiuni din punct de vedere al activității de management:

• prognozarea dezvoltării afacerii;
• monitorizarea stimulilor externi și influența acestora asupra procesului alb;
• implementare alegerea corectă directii de dezvoltare.

Cu toate acestea pentru chitanta integralaÎn total, există seturi de beneficii din aplicarea strategiei, aceasta trebuie formată corect, cu consecvență, luând în considerare toți factorii care afectează afacerea.

Dezvoltarea unei strategii de afaceri pentru o companie individuală se realizează într-o ordine strict definită:

• analiza mediului extern - studiul pietelor: cerere, oferta, domeniu concurential;
• analiza mediului intern al companiei - studierea capacităților companiei, a culturii corporative, a accesului la resurse;
• dezvoltarea misiunii și a obiectivelor organizației - formarea scopului existenței afacerii, identificarea scopurilor finale și a etapelor tactice de dezvoltare;
• alegerea strategiei de dezvoltare - definire cu un set de tactici pentru atingerea obiectivelor finale care satisfac valorile corporative;
• implementarea strategiilor - implementarea acțiunilor menite să realizeze obiectivele tactice ale companiei;
• monitorizarea curentă a respectării strategiei - dezvoltarea mecanismelor de monitorizare a activităților companiei, introducerea unor mecanisme motivaționale și punitive, sisteme de reacții la factori externi menite să disciplineze implementarea sarcinilor principale.

Strategii de dezvoltare a afacerii de referință

Cele mai eficiente strategii de creștere a afacerii, care sunt cele mai utilizate în practică și sunt de natură șablon, sunt numite referință.

Strategiile de afaceri de referință reprezintă patru modalități principale de a realiza potențialul de afaceri al unei companii. Procesul de implementare a unei strategii de referință constă în transformarea unuia dintre elementele acesteia:

• produse;
• piaţă;
• industrii;
• poziții de afaceri în ceea ce privește tehnologia și industria în ansamblu;

În timpul implementării strategiei, elementele se pot schimba sau rămân în starea lor inițială. Combinațiile de elemente care se schimbă și cele care rămân în starea lor inițială formează patru tipuri principale de strategii de afaceri de bază:

1. strategii de creștere concentrată;
2. strategii integrate de creștere;
3. strategii diversificate de creștere;
4. strategii de reducere;

Strategii de creștere concentrate

Strategiile de creștere concentrată constau într-un set de transformări tactice menite să schimbe produsele pe care le produce o companie sau întreaga piață. În același timp, strategia nu privește alte obiecte ale planificării strategice. Strategiile de creștere concentrată, la rândul lor, sunt împărțite în următoarele tipuri de strategii de afaceri:

• O strategie de consolidare a pozițiilor pe piață este un set de acțiuni și transformări, al căror scop este maximizarea poziției unui anumit produs pe piață. Caracterizat printr-o mare atenție acordată marketingului și cercetării consumatorilor.
• Strategia de dezvoltare a pieței de bunuri și servicii este o strategie bazată pe găsirea sau crearea unei noi piețe pentru produsele care sunt deja produse de companie. Caracterizat de mare atenție la comertului international, trecând dincolo de teritoriul piețelor obișnuite de vânzare.
• Strategia de creare și dezvoltare a unui produs - rezolvarea problemelor strategice are loc prin lansarea producției de noi tipuri de produse. Această strategie este strâns asociată cu obținerea de noi proprietăți intelectuale - brevete, metode de producție și acces la resurse financiare, datorită cărora are loc extinderea capacitatea de producție cu competitivitate sporită.

Strategii integrate de creștere

Un grup de strategii de referință, care implică dezvoltarea afacerii prin creșterea structurii companiei, se numește strategii de creștere integrată. Ele se caracterizează prin crearea de noi unități de producție și divizii în cadrul proceselor de afaceri existente.

Există următoarele tipuri de strategii de dezvoltare integrată a afacerii:

• Strategia de integrare verticală inversă este creșterea companiei prin reducerea costurilor de producție prin absorbția furnizorilor de materii prime, materiale, componente, proprietate intelectuală, crearea propriilor companii furnizori, al căror scop este închiderea ciclului de producție. cu societatea-mamă, concentrând fluxurile financiare într-o mână. Adesea, la implementarea unei astfel de strategii, sursa de materii prime, care a fost principalul furnizor și generator de costuri, dimpotrivă, devine o unitate de afaceri mai profitabilă.
• Strategia de integrare verticală avansată se caracterizează printr-un control sporit de către producător asupra companiilor implicate în distribuția și distribuția de produse către consumatori. Controlul asupra intermediarilor asigură niveluri crescute de marketing industrial și o mai bună coordonare a vânzărilor, ca parte a sinergiilor create de fuziunea producătorului și vânzătorului.

Strategii diversificate de creștere

Daca o nisa de piata si-a epuizat potentialul sau este aproape de aceasta stare, ar trebui sa apelezi la o strategie de crestere diversificata. Aceasta strategie presupune extinderea gamei de produse de baza, cautarea de noi oportunitati pe piata existenta. Această formă de dezvoltare este o strategie de dezvoltare a unei mici afaceri care se confruntă cu creștere și necesită extindere. Există următoarele tipuri de strategii bazate pe diversificare:

• Strategia de diversificare centrată - bazată pe procesul de căutare a oportunităților de producere a unor noi bunuri și servicii, care se vor baza pe cele existente tehnologiile existenteși lanțurile de producție. În același timp, producția existentă nu este închisă, ci este folosită ca bază de cunoștințe pentru extinderea gamei de produse. De asemenea, sunt folosite activ oportunitatile de marketing pe care compania le are in nisa de piata in care a activat anterior.
• Strategia de diversificare orizontală se bazează pe căutarea oportunităților de a produce noi produse, care necesită dezvoltarea unor tehnologii fundamental noi. Dezvoltarea prin această strategie necesită fie pregătirea personalului în noile tehnologii, fie angajarea de noi angajați care sunt competenți în domeniul pe care compania intenționează să o dezvolte.
• Strategia de diversificare a conglomeratului se bazează pe extinderea afacerilor prin punerea în funcțiune a unor unități de producție, ale căror produse nu au nicio legătură cu firma produsă anterior și nu sunt consumate pe piețele țintă, dezvoltate. Această strategie este cea mai pretențioasă în ceea ce privește calitatea managementului și competența personalului. Implementarea ei presupune intrarea pe o piață complet nouă, în care succesul poate fi garantat doar cu un nivel deosebit de ridicat de abordare a afacerii;

Strategii de reducere

Dacă, după o perioadă lungă de creștere și dezvoltare progresivă, este nevoie de o oarecare restructurare a structurii afacerii, o revizuire a gamei de produse, trebuie utilizate strategii de reducere. Nevoia de reducere poate fi cauzată de o criză economică, de unele schimbări fundamentale ale economiei sau de modificări ireversibile ale structurii cererii și ofertei.

În cazurile de astfel de schimbări bruște ale mediului, companiile recurg la o strategie de reducere intenționată a activităților. Astfel de strategii sunt de obicei pline de consecințe dureroase pentru afacere și în special pentru personal.

Totuși, în ciuda regresului evident în activitate, strategiile de reducere sunt și strategii de dezvoltare - nu pot fi evitate, iar odată cu implementarea corectă a reducerii, o astfel de abordare poate fi singura care va permite afacerii să continue să existe în condiții noi. De asemenea, astfel de strategii pot fi utile atunci când actualizați o afacere, introduceți noi abordări și abandonați ciclurile tehnologice învechite.

Există patru tipuri principale de strategii de reducere:

• Strategia de lichidare este reducerea maximă posibilă a afacerii, care prevede și o ieșire completă din activitate. Necesar pentru utilizare atunci când operațiunile de afaceri devin fundamental imposibile.
• Strategia de „recoltare” reprezintă o excludere completă a investițiilor în dezvoltare, dar profitul maxim posibil pentru investitori și managementul de vârf. Este folosit într-o situație în care o afacere devine nepromițătoare această înțelegere este larg răspândită pe piață, ceea ce înseamnă că firma nu poate fi vândută, ci doar lichidată.
• Strategia de reducere este o restructurare a unei companii atunci când una sau mai multe dintre cele mai puțin promițătoare zone, divizii sau afaceri sunt închise. Această strategie este folosită pentru a schimba fundamental forma unei afaceri, granițele sale geografice sau conceptuale. Este utilizat atunci când este nevoie de a exclude zonele mai puțin eficiente și promițătoare, precum și de a părăsi activele non-core.
• Strategia de reducere a costurilor se bazează pe căutarea oportunităților de reducere a costurilor și a costurilor de producție. Strategia este implementată în absența dorinței de reducere a viitoarelor unități de producție promițătoare și într-o situație economică generală dificilă, care este temporară. Caracterizat printr-o creștere bruscă a profitabilității și concentrarea pe cele mai profitabile zone.

În practică, multe companii recurg la implementarea simultană a mai multor strategii, care însă nu se exclud reciproc, ci, dimpotrivă, se completează reciproc. Astfel de strategii care se combină strategii de bază dezvoltarea afacerilor se numesc strategii combinate de dezvoltare a afacerii.

La alegerea unei strategii este extrem de important rolul conducerii companiei, care trebuie sa analizeze corect toate datele initiale si sa aleaga cea mai optima cale de dezvoltare.

„Lumea face loc celor care știu încotro se îndreaptă.”

Ralph Waldo Emerson

La elaborarea strategiei de dezvoltare a unei companii apar multe întrebări, începând cu întrebările: „De unde să începem dezvoltarea unei strategii?”, „Vom fi capabili să o implementăm și ce ne va oferi aceasta?” și terminând cu întrebarea „ Cum putem dezvolta o strategie reală de dezvoltare? Am încercat, nu merge!”

Dezvoltarea unei strategii de dezvoltare este într-adevăr o sarcină complexă și adesea există mai multe întrebări decât răspunsuri. Prin urmare, voi încerca să propun un algoritm general pentru rezolvarea acestei probleme.

1. Afacerea este, în primul rând, o afacere care este realizată de o persoană, un grup de oameni sau o companie.
2. O strategie de dezvoltare a afacerii este o modalitate de a atinge un obiectiv semnificativ (scop strategic) într-un mod mare.
3. Începutul oricărei afaceri este întotdeauna o Idee. Să numim asta Design. Fiecare afacere trebuie să aibă un scop util. Cuvânt cheie nu numai „design”, ci și cuvântul „merit”.

Ideea este ceea ce vrea și poate face antreprenorul - ce poate face. Sau ce vrea să învețe. Formatorii efectuează formare, medicii oferă tratament, iar companiile de consultanță oferă servicii.

Un design care merită este unul care este asociat cu furnizarea de bunuri sau servicii care, cel puțin, sunt solicitate pe piață. Cel mult, antreprenorul înțelege cum să facă bani furnizând anumite bunuri sau furnizând anumite servicii.

Dacă există o idee care merită, atunci se formează obiective. De exemplu, deveniți un medic de înaltă calitate, un trainer sau cea mai bună companie de consultanță din Rusia.

Fiecare companie are in prezent stadiul actual de dezvoltare, la care a ajuns peste 2-3 sau 15-20 de ani de munca pe piata. Pentru simplitate, să-i spunem „Starea A”. Dezvoltarea ulterioară a companiei este întotdeauna (!) asociată cu un nou nivel de design și realizarea acestuia. Să-i numim ținta „Statul B”. „Statul B” nu este altceva decât un nou obiectiv strategic.

Etapa #1: Pregătirea datelor de intrare pentru elaborarea unei strategii de dezvoltare

Strategia de dezvoltare a afacerii este o modalitate prin care o companie poate trece de la starea actuală la următoarea țintă într-un mod mare. Pentru a dezvolta o strategie de dezvoltare, este necesar să se determine „Statul B” țintă și să se înțeleagă „Statul A” actual. Prin urmare, primul pas este formarea țintei „Statul B”.

Etapa nr. 1.1: Formarea unei noi ținte „Statul B” pe care dorim să o atingem.

Exemplu. Să presupunem că compania dumneavoastră are nevoie de o strategie de dezvoltare. Pentru a face acest lucru, trebuie să nu răspundeți numai la întrebarea: „Ce ar trebui să devină compania la un nivel calitativ complet nou?”, ci și „Ce ar trebui să devină în ceea ce privește indicatorii țintă?”

În opinia mea, diferența cheie între dezvoltarea strategică și dezvoltarea actuală (sau „pur și simplu”) este prezența/absența unui nivel calitativ complet nou al stării țintă, care este descris (digitizat) de indicatori țintă.

Prin urmare, starea țintă a companiei (scopul strategic) trebuie să includă cel puțin două componente cheie.

Prima componentă este conținutul. Aceasta - primul element cheie metodologia autorului. Pentru dezvoltarea oricărei companii care operează cu succes pe piață de mulți ani, sunt necesare și idei noi. Prin urmare, noul obiectiv trebuie să se bazeze pe un Plan nou, rafinat. Cel mai adesea, acest lucru se datorează extinderii unei linii de produse sau întăririi uneia existente.

Scopul strategic este format în funcție de aspirațiile, dorințele și interesele proprietarilor de afaceri. Dacă nu vor să fie implicați în comerțul cu metale, nu o vor face în viitorul apropiat, chiar dacă pare atractiv. Și aceasta nu este o chestiune de oportunitate. Pentru proprietarii de afaceri, are sens ce este cel mai aproape de ei astăzi și spre ce sunt îndreptate gândurile și gândurile lor: să aibă o afacere compactă sau una foarte mare, să fie lider în 2-3 servicii sau să ofere o gamă largă de servicii și să lupte constant pentru noi proiecte într-un mediu extrem de competitiv.

Dacă compania dvs. furnizează o „locomotivă” (principal) Serviciu-1, de exemplu, „Dezvoltarea Departamentului de Vânzări...”, atunci noua stare țintă semnificativă poate fi adăugarea unui nou Serviciu-2 „Dezvoltare... ”. Acest lucru va extinde gama de servicii și vă va permite să oferiți Clienților un serviciu mai cuprinzător: Service-1 + Service-2.

Drept urmare, compania dumneavoastră poate (și va primi!) mult mai mult mai multe proiecte. Desigur, dacă există cerere și capacitatea de a oferi calitate superioară servicii.

Dacă o strategie de dezvoltare a afacerii este dezvoltată de un expert extern în afaceri, atunci generarea unui nou Plan rafinat, desigur, cade „pe umerii lui”, dar, bineînțeles, se formează în dialog cu Clientul și este agreată. cu el.

A doua componentă este o descriere a noii stări țintă (Strategic Goal) în funcție de indicatorii necesari (digitizare). Cel mai bine este ca obiectivul strategic să fie prezentat sub forma unui arbore de obiective. Ulterior, acest arbore al obiectivelor va fi atins de toți angajații companiei. Aceasta - al doilea element cheie metodologia autorului.

Dacă compania dvs. oferă servicii și principalul dvs. activ sunt oamenii, atunci lista de obiective care va trebui atinsă ca parte a implementării strategiei ar trebui să includă, de exemplu: o listă de servicii, inclusiv cele noi (linie de produse), numarul de specialisti cheie, numarul de proiecte pe an, alti indicatori caracteristici companiei dumneavoastra, cifra de afaceri, marje, profit.

Următoarele sunt de importanță fundamentală: nu are rost să analizăm în profunzime starea actuală a companiei până când nu se înțelege ceea ce își dorește compania și spre ce se va strădui. Aceasta - al treilea element cheie metodologia autorului.

Astfel, rezultatul Etapei 1.1: a fost format un Obiectiv Strategic, bazat pe un Plan (Idee) nou, rafinat, și descris de indicatorii țintă necesari.

Din punctul de vedere al cunoscutei tehnici de stabilire a obiectivelor S.M.A.R.T, este dramatic de important ca obiectivul strategic să fie semnificativ sau suficient de complex, dar realizabil.

Prin urmare, al doilea pas este să înțelegem dacă acest obiectiv poate fi atins? Stabilirea de obiective la scară largă și ambițioasă nu este de obicei cea mai mare problemă.

În primul rând, trebuie să analizați în profunzime „Starea A” actuală. De remarcat că la etapa anterioară 1.1. De asemenea, este necesar, dar nu profund, dar la un nivel suficient pentru a studia starea actuală a companiei.

Etapa nr. 1.2: Analiza aprofundată a stării actuale a companiei.

Pentru a forma actualul „Stat A”, îmi propun să folosesc și câteva reguli pe care le folosesc eu însumi. Dar mai întâi voi da un exemplu.

Exemplu. Să presupunem că acum compania ta de consultanță realizează 80 de proiecte pe an, iar echipa ta este formată din 20 de consultanți de afaceri. Ai o „locomotivă” Service-1, o anumită cifră de afaceri, marjă și profit. Și vrei ca cifra de afaceri țintă să se dubleze. Dacă există o cerere mare și piața îți cumpără bine Serviciul-1, atunci echipa ta ar trebui să fie cel puțin mai mare. Aceasta este o opțiune de dezvoltare. Cred că este clar ce probleme trebuie rezolvate. Dacă cererea pentru Serviciul-1 este scăzută sau volumul pieței este limitat, atunci, de exemplu, aveți nevoie de 1 serviciu nou care este comparabil sau complementar cu Serviciul-1. Aceasta este a doua opțiune de dezvoltare. Exemplul de mai sus este simplu, dar căutarea unui nou serviciu este departe de a fi o sarcină banală și are loc nu doar des, ci în mod constant.

Analiza stării actuale a companiei are, de asemenea, cel puțin două componente cheie.

Este recomandabil să descrieți prima componentă - „Starea A” (puterea și potențialul companiei) cu aproximativ aceiași indicatori care descriu „Starea B” (Scopul strategic). Atunci vom înțelege ce avem și ce ne dorim.

A doua componentă este o analiză a dinamicii celor 2-4 ani anteriori de dezvoltare a companiei și descrierea acesteia. Aceasta - al patrulea element cheie metodologia autorului.

De ce este necesară dinamica de dezvoltare a companiei? Pentru că cifrele actuale fără a ține cont de dinamica ultimilor 2-3-4 ani au puțin de spus.

Exemplu. Cifra de afaceri a companiei dumneavoastră în 2015 a fost, să zicem, de 20 de milioane de euro. Este mult sau puțin? Acest număr nu înseamnă nimic! Pentru a spune simplu, dacă în 2014 cifra de afaceri a fost de 40 de milioane de euro, atunci acest lucru nu este suficient. Dacă cifra de afaceri a fost de 10 milioane de euro, atunci aceasta este mult. Dacă concurenții similari companiei tale au de câteva ori mai puțină cifră de afaceri, atunci mult și invers. Desigur, trebuie să țineți cont de situația economică generală și de o serie de alți parametri. Dar în viață, și nu în teorie, această abordare ne permite să facem o evaluare destul de apropiată de adevăr.

Pentru a dezvolta o strategie de dezvoltare de către un expert extern în afaceri numere exacte nu atât de important. Ordinea numerelor, dinamica, volumul pieței, volumele celor mai apropiați concurenți sunt indicatori mai importanți.

Privind în perspectivă, vreau să spun că realizabilitatea obiectivului strategic este cu siguranță legată de „Statul A” actual, întrucât „Statul A”, într-o anumită măsură, este „punctul de referință” („pregătit, dornic și capabil” , precum și capacitatea actuală și potențialul companiei).

De exemplu, o companie cu o cifră de afaceri de 200 de mii de euro vrea să realizeze o cifră de afaceri de 200 de milioane de euro. Poate că acesta este scopul corect, dar trebuie să înțelegeți prin câte stări („B”, „C”, „D”, ...) trebuie să treacă o companie pentru a crește și a deveni, cu adevărat, companie mare. Și când (în timp) acest obiectiv poate fi atins.

Astfel, s-a format rezultatul Etapei 1: s-au format stările curente și țintă ale companiei, digitalizate de indicatorii necesari. Acestea sunt datele de intrare pentru dezvoltarea unei strategii de dezvoltare a companiei.

Următoarele întrebări: „Cum să treci de la starea curentă la starea țintă?”, „Pentru cât timp?” și „Care ar trebui să fie strategia pentru atingerea obiectivului?” Vezi Fig.1.

Fig.1. „Statul A” actual și „Statul B” țintă (Obiectiv strategic).

Etapa #2: Dezvoltarea unei strategii de dezvoltare a companiei

Scopul acestui articol este de a propune un algoritm de implementare a proiectelor de dezvoltare a strategiilor de dezvoltare. Cu toate acestea, voi spune doar câteva cuvinte pe această temă.

Din punct de vedere practic, în opinia mea, strategia de dezvoltare a unei companii ar trebui să răspundă la 4 întrebări principale:

Orizontul de planificare trebuie selectat pe baza unei game întregi de criterii. De exemplu, pentru companiile care implementează proiecte pe termen relativ lung (companii IT, firme de inginerie, firme de consultanță), orizontul de planificare pe care îl propun este de la 2 la 3 ani. De ce? Pentru că, cu un ciclu de vânzări de câteva luni și până la un an, este puțin probabil ca compania să aibă timp să obțină rezultate financiare semnificative într-un an. Cu un orizont de planificare de peste 3 ani, din punct de vedere psihologic, „mai este mult timp până la sfârșitul perioadei de implementare a strategiei” și... „nu este nevoie să ne grăbiți”. Dacă ai o strategie reală și competentă, în 3 ani, în aproape orice industrie, o poți realiza pe prima rezultate semnificative(de exemplu, obțineți noi contracte și proiecte noi).

Spuneam mai sus că o strategie de dezvoltare a afacerii este o modalitate de a atinge un obiectiv semnificativ (scop strategic) într-un mod mare. „Bigly” înseamnă, de exemplu:

1. Alegerea direcției de mișcare (dezvoltare). De exemplu, a deveni un lider tehnologic în cadrul unei strategii de produs - o strategie care vizează crearea unui produs sau serviciu unic.
2. Obținerea de avantaje competitive semnificative sau unice. De exemplu, pentru a deveni lider de piață în furnizarea de cele mai multe nivel înalt service, formați un departament de vânzări puternic, realizați randament ridicat logistică sau găsiți o modalitate de a primi bani ieftini „pe termen lung”.
3. Sau, conform arborelui obiectivelor, trebuie să atingeți, să zicem, o serie de obiective majore care sunt subobiective ale obiectivului strategic. Folosind exemplul unei companii de consultanță:

• Calculați (selectați, creați) un nou Service-2, care este într-adevăr foarte solicitat de piață.
• Formați o practică de 10 consultanți de afaceri. De exemplu, succesiv - pe măsură ce proiectele sunt primite și, pentru început, invitați 1-2 experți cheie în afaceri.
• Intră pe piață cu un nou serviciu.
• Începeți să oferiți o gamă extinsă de servicii care combină serviciile existente și altele noi.
• Primiți 20 (30, 40, ...) proiecte mari în 1-2 ani.
• Implementați proiecte la un nivel profesional înalt și primiți scrisori de mulțumire și recomandări de la Clienți.
• Astfel, crește, de exemplu, cifra de afaceri de 3 ori, marja cu 15%, profitul cu 8%.

Aș dori să vă atrag atenția asupra faptului că obiectivele calitative vin pe primul loc pe lista obiectivelor, iar abia apoi vin cele financiare. Fără acțiunile active corecte, este de obicei imposibil să se obțină un rezultat financiar.

Ce contează cu adevărat? Este extrem de important să dezvoltați 2-3 opțiuni pentru o strategie de dezvoltare a afacerii, să comparați aceste opțiuni și să justificați opțiunea propusă. Aceasta - al cincilea element cheieîn metodologia mea. Acest lucru vă va permite să aprofundați cât mai profund opțiunea propusă și să înțelegeți de ce a fost aleasă această opțiune de strategie și nu alta. Totul se poate invata prin comparatie!

Astfel, s-a format rezultatul Etapei 2: starea curentă și țintă a companiei, digitalizate de indicatorii necesari, și s-a elaborat o strategie de dezvoltare a companiei.

Acum trebuie să înțelegem dacă strategia dezvoltată poate fi implementată și obiectivul strategic atins? Și cum să faci asta mai exact? Vezi fig. 2.

Fig.2. Sunt descrise și dezvoltate stările curente și țintă ale companiei, strategia de dezvoltare.

Etapa #3: Verificarea strategiei elaborate pentru realizabilitate

Verificați dacă strategia elaborată este de fapt realizabilă și fezabilă, specifică, măsurabilă, înțeleasă în mod egal de toți membrii echipei etc. poți, de exemplu, folosind cunoscuta tehnică de stabilire a obiectivelor S.M.A.R.T.

Cum să faci asta practic? Există o singură modalitate de verificare - elaborarea unui Plan de Acțiuni Specifice Active și KPI, conform centrelor de responsabilitate, și modelarea implementării acestui plan. Aceasta este deja o tactică. Strategia fără tactici este moartă! În același timp, este important ca planul să fie realizabil de către manageri și angajații cheie! Aceasta - al șaselea element cheie metodologia autorului. Dacă implementarea planului nu este realizabilă de către angajații companiei, atunci cine îl va realiza și implementa strategia?

Prin urmare, verificarea strategiei de realizare este o verificare a realizabilității tuturor punctelor din Planul de Acțiuni Specifice Active. Aceasta - al șaptelea element cheie metodologia autorului. Această revizuire poate fi realizată prin întâlniri direcționate și întâlniri cu managerii și angajații cheie.

De regulă, proprietarii de afaceri, managementul de top al companiei și angajații cheie spun că „da, putem îndeplini acest punct și știm cum”, sau spun că „nu, nu putem îndeplini acest punct, nu este realist!”

Dacă răspunsul este „Nu!”, atunci ce?

Apoi, aveți nevoie fie de un expert extern în afaceri care vă va ajuta să implementați cele mai complexe puncte ale planului. Sau compania trebuie să găsească angajați adecvați cu normă întreagă pentru acele sarcini care sunt importante și pe care compania nu le poate implementa cu resursele existente. În caz contrar, un număr de puncte din plan ar trebui abandonate. Totuși, am spus mai sus că planul trebuie să fie realizabil de către angajații companiei. Altfel, un astfel de plan este evident impracticabil.

Implementatorul extern al unor astfel de proiecte, într-un mod bun, ar trebui să știe și să înțeleagă cum să implementeze punctele complexe propuse ale planului. În caz contrar, aceasta nu este dezvoltarea unei strategii de dezvoltare, ci un sfat pentru a „deveni arici”.

1. Proiectul este implementat de experți în afaceri care înțeleg ce scriu și ce oferă.
2. În momentul formării următoarei stări țintă a companiei, există o înțelegere a stării actuale a companiei, suficientă pentru a nu oferi companiei „ceva complet nerealist” sau ceva „ieșit din comun”.
3. Un expert în afaceri trebuie să fie de un nivel înalt, să aibă cunoștințe și, cel mai important, abilități legate de implementarea punctelor planului, pe care și le propune. etc.

La organizare adecvată iar în implementarea unui astfel de proiect nu ar trebui să apară situații când în ultimul moment, când „totul este făcut”, se dovedește că „totul este greșit și totul este greșit”. Pentru a face acest lucru, un expert în afaceri nu trebuie doar să conducă cu competență un astfel de proiect - în dialog cu Clientul, ci și să fie capabil să analizeze profund informațiile și să tragă concluzii.

• Intenție;
• Scopul strategic (Starea țintă „B”);
• Strategie;
• Plan de acțiuni specifice active (tactici);
• Arborele obiectivelor;
• KPI;
• Sistem de motivare;
• proiecte interne;
• Atingerea rezultatelor.

Prin urmare, următorii pași: construirea unui „Arborele obiectivelor” de la rădăcina obiectivului strategic, dezvoltarea unui sistem KPI bazat pe Centre de Responsabilitate, dezvoltarea unui sistem de motivare etc.

Rămâne să enumeram pe scurt 8 elemente cheie ale metodologiei autorului.

Primul element cheie- noul obiectiv trebuie să se bazeze pe un Plan nou, rafinat. Dacă nu este cazul, atunci este pur și simplu o „strategie” - o propunere de a deveni „arici”.

Al doilea element cheie- Scopul strategic este prezentat sub forma unui arbore de obiective și digitizat. Dacă nu este cazul, nu este clar cum va fi atins obiectivul strategic de către toți angajații companiei.

Al treilea element cheie- nu are rost să analizăm în profunzime starea actuală a companiei fără a înțelege ce își dorește compania și la ce se va strădui.

Al patrulea element cheie- analiza obligatorie a dinamicii celor 2-4 ani anteriori de dezvoltare a companiei si descrierea acesteia. Pentru a înțelege cu adevărat starea actuală a companiei și cum a ajuns acolo.

Al cincilea element cheie- propunerea a 3-4 opțiuni de strategie de dezvoltare și justificarea opțiunii propuse. Pentru a nu se dovedi că strategia este acceptată, dar nu se înțelege de ce este așa și nu alta. Căci (încă o dată) totul se știe prin comparație!

Al șaselea element cheie- verificarea realizabilității implementării strategiei prin elaborarea unui Plan de Acțiuni Specifice Active și modelarea implementării acestui plan.

Al șaptelea element cheie- Planul de Acțiuni Specifice Active trebuie să fie realizabil de către manageri și angajații cheie! În caz contrar, nu este clar cine va implementa strategia și cum.

Al optulea element cheie- pe baza rezultatelor verificării Planului de Acțiuni Specifice Active pentru realizabilitate, se modifică în ordine inversă: Planul propriu-zis, planul de tranziție „la scară largă”, Strategia de Dezvoltare, Nivelul Nou (rafinat) al Planului. . După aceasta, rezultatele proiectului sunt aduse la forma finală. Acest lucru vă permite să obțineți o strategie reală de dezvoltare a afacerii pentru companie.