დემინგის პრინციპები. თანამედროვე ხარისხის კონცეფცია

ვადიმ არკადიევიჩ ლაპიდუსი, ტექნიკურ მეცნიერებათა დოქტორი, SMC "პრიორიტეტის" გენერალური დირექტორი, სახელმწიფო უნივერსიტეტის პროფესორი Უმაღლესი სკოლაეკონომიკა (ნიჟნი ნოვგოროდი),
გამოქვეყნებულია Elitarium.ru-ზე

თანამედროვე მენეჯმენტის ძირითადი პოსტულატები ჩამოყალიბდა შეერთებული შტატების საჭიროებებზე დაყრდნობით. მცირე ყურადღებას აქცევდნენ მენეჯმენტის საფუძვლები, რომლებიც ასე საჭიროა დღეს რუსეთში და ძალიან საინტერესოა რუსული მენეჯმენტის პრობლემების გაანალიზების თვალსაზრისით.

Მისი ცნობილი წიგნი„კრიზისის დაძლევა“ ე. დემინგმა ამერიკელებს განუცხადა თავისი ხედვა თანამედროვე მენეჯმენტის შესახებ, რაც შესაძლებელს ხდის მუდმივად გააუმჯობესოს პროდუქციის ხარისხი, გააუმჯობესოს საწარმოს მართვადი და ამავდროულად შეამციროს ხარჯები. დემინგმა ჩამოაყალიბა ახალი მიდგომები მენეჯმენტის თეორიის თოთხმეტი პრინციპის სახით, ასევე მომაკვდინებელი დაავადებები და მრავალი დაბრკოლება (დაბრკოლება) მენეჯმენტის ეფექტურობის გაზრდისთვის, რაც შეეხო 70-80-იან წლებში ამერიკულ კომპანიებს.

დემინგი დარწმუნებული იყო, იაპონური ინდუსტრიის მიერ მიღწეულ შედეგებზე დაყრდნობით, რომ ეს 14 პრინციპი შეუფერხებლად შეავსებს არსებულ ამერიკულ მენეჯმენტის პრაქტიკას და მისი მუშაობა დაეხმარება ამერიკული მენეჯმენტის სტილის შეცვლას. და მართლაც, ახალი მიდგომების ისეთი მქადაგებლების წყალობით, როგორებიცაა დემინგი, ჯურანი, კროსბი, ფეიგენბაუმი, იშიკავა, ტაუგუჩი და მრავალი სხვა, ამერიკულმა ინდუსტრიამ მოახერხა 70-80-იანი წლების კრიზისის დაძლევა.

დემინგმა ჩამოაყალიბა თავისი პრინციპები, პირველ რიგში, შეერთებული შტატების საჭიროებებზე დაყრდნობით, ყურადღება გაამახვილა იმ ასპექტებზე, რომლებიც იმ დროს ცუდად იყო განვითარებული შეერთებულ შტატებში. მან ყურადღება არ მიაქცია მენეჯმენტის საფუძვლებს, რომლებიც ამერიკელებმა აითვისეს, მაგრამ დღეს ასე საჭიროა რუსეთში. ჩვენ თვითონ უნდა მივაქციოთ მათ ყურადღება. გარდა ამისა, ძალიან მნიშვნელოვანია გავიგოთ ჩვენი სპეციფიკა და არ ავურიოთ ის უნიკალურობაში.

დემინგის პრინციპები
1. მიზნის მუდმივობა.დაისახეთ მიზანი და იყავით მტკიცე და დაჟინებული თქვენი მიზნის მიღწევაში, პროდუქტებისა და სერვისების უწყვეტი გაუმჯობესება, რესურსების განაწილება ისე, რომ დაკმაყოფილდეს გრძელვადიანი მიზნები და საჭიროებები და არა მხოლოდ მოკლევადიანი მომგებიანობა, რათა მიაღწიოთ კონკურენტუნარიანობას, შეინარჩუნოთ საწარმო და შეინარჩუნოთ ხალხი. დასაქმებული.	როგორც წესი, არ არსებობს გრძელვადიანი მიზნები, ყველა მენეჯერი დაკავებულია მიმდინარე პრობლემებით. თანმიმდევრულობაა. ეს არის მუდმივი წინააღმდეგობა საჭირო ცვლილებებისადმი, არსებულ სტერეოტიპებთან დაკავშირებით მოქმედების სურვილში. რუსეთში აუცილებელია ცვლილებების მუდმივობის დამკვიდრება უკეთესობისკენ.
2. ახალი ფილოსოფია.მიღება ახალი ფილოსოფია. ჩვენ ვართ იაპონიაში დაწყებულ ახალ ეკონომიკურ ეპოქაში. ჩვენ აღარ შეგვიძლია ვიცხოვროთ შეფერხებების, შეცდომების, მასალების დეფექტებისა და გაუმართავი სამუშაოების ჩვეულ დონეზე. ეკონომიკის მუდმივი ვარდნის შესაჩერებლად საჭიროა დასავლური მართვის სტილის ტრანსფორმაცია.	ახალი ფილოსოფია აკლია როგორც ქვეყნის დონეზე, ისე კომპანიების უმეტესობის დონეზე. ტრანსფორმაციის იდეები არ არსებობს. წარმართული მენტალიტეტი: კერპები, მტრები, ბნელი ძალები-ოლიგარქები, შეთქმულებები, ქსენოფობია. ასწავლე, შეისწავლე ტოტალური ხარისხის (TQM) ფილოსოფია - კეთილდღეობისკენ მიმავალი მენეჯმენტის საფუძველი.
3. დაასრულეთ თქვენი დამოკიდებულება მასობრივ კონტროლზე.აღმოფხვრა მასობრივი ტესტირებისა და ინსპექტირების აუცილებლობა, როგორც ხარისხის მიღწევის გზა, უპირველეს ყოვლისა, პროდუქციაში ხარისხის „ჩაშენებით“. მოითხოვეთ სტატისტიკური მტკიცებულება "ჩაშენებული" ხარისხის შესახებ როგორც წარმოების, ასევე შესყიდვის ფუნქციებში.	კარგი რეცეპტია, მაგრამ რა შეიძლება ჩაანაცვლოს ხარისხის შემოწმებას? დღეს ეს პრაქტიკულად ხარისხის უზრუნველყოფის ერთადერთი მეთოდია. სტატისტიკური მეთოდები არ არის ათვისებული, გამოიყენება უკიდურესად იშვიათად, არ გამოიყენება ხარისხიანი კლუბები და ჯგუფები, დაბალია მენეჯმენტისა და პერსონალის ჩართულობა. „ხარისხთან ბრძოლას“ ერთი ხარისხის კონტროლის განყოფილება დაევალა, მოადგილედ დაინიშნა ხარისხის კონტროლის დეპარტამენტის უფროსი გენერალური დირექტორიხარისხის კუთხით დაგვევალა ISO 9001(2) სტანდარტის დანერგვა. დაიწყეთ ინსპექტირებისა და პროდუქტის ხარისხის კონტროლის ჩანაცვლება სტატისტიკური ხარისხის მართვის მეთოდებით, თანამშრომლების ჩართვით ხარისხის წრეების მეშვეობით, ინჟინრები ხარისხის ჯგუფების მეშვეობით და უფროსი მენეჯერები ხარისხის კლუბების მეშვეობით.
4. დაასრულეთ ყველაზე იაფად შეძენის პრაქტიკა.დაასრულეთ თქვენი მომწოდებლების შეფასების და შერჩევის პრაქტიკა მხოლოდ მათი პროდუქციის ფასის მიხედვით. სამაგიეროდ, ფასთან ერთად მოითხოვეთ მისი ხარისხის სერიოზული მტკიცებულება. შეამცირეთ ერთი და იგივე პროდუქტის მომწოდებლების რაოდენობა იმ სერვისების აღმოფხვრით, ვინც ვერ ადასტურებდა მის ხარისხს სტატისტიკურად. შეეცადეთ მოიპოვოთ მოცემული კომპონენტის ყველა მარაგი მხოლოდ ერთი მწარმოებლისგან, ორმხრივი ლოიალობისა და ნდობის გრძელვადიანი ურთიერთობების დამყარების საფუძველზე. მიზანი ამ შემთხვევაში არის მთლიანი ხარჯების მინიმუმამდე შემცირება და არა მხოლოდ საწყისი ხარჯები. შედეგად, შესყიდვებისა და შესყიდვების დეპარტამენტებს ექნებათ ახალი პასუხისმგებლობები, რომლებიც მათ ყურადღებით უნდა გააცნობიერონ.	რუსეთში შესყიდვებისა და მომწოდებლებთან ურთიერთობის პრობლემები განსხვავებული ხასიათისაა: მიწოდება მრავალი შუამავლის საშუალებით, შესყიდვების კრიმინალიზაცია - ქრთამი, ოფსეტური - როგორც შემოსავლის ამოღების საშუალება. უკიდურესად იშვიათია, რომ მომხმარებლებმა შეიტანონ სრულფასოვანი ხარისხის მოთხოვნები კონტრაქტებში და არ შეუძლიათ გავლენა მოახდინონ მონოპოლისტ მომწოდებლებზე, მაგალითად, ლითონებისა და ნედლეულის მომწოდებლებზე. ისინი არ აწარმოებენ დამტკიცებული მომწოდებლების რეესტრებს და არ აცხადებენ ტენდერს. მომწოდებლებთან სისტემატური მუშაობა ახლა იწყება კომპანიებში. არ არსებობს პარტნიორობის ცნობილი მაგალითები. მყიდველები, გადადით უკნიდან წინა პლანზე, აიღეთ პასუხისმგებლობა მიწოდების ხარისხზე.
5. გააუმჯობესე ყოველი პროცესი.მუდმივად გააუმჯობესეთ, დღეს და ყოველთვის, დაგეგმვის, წარმოებისა და მომსახურების მიწოდების ყველა პროცესი. მუდმივად ეძებეთ პრობლემები, რათა გააუმჯობესოთ ყველა საქმიანობა და ფუნქცია კომპანიაში, გაზარდოთ ხარისხი და პროდუქტიულობა და ამით მუდმივად შეამციროთ ხარჯები. სისტემის უწყვეტი გაუმჯობესება, მათ შორის შემუშავება და დიზაინი, კომპონენტებისა და მასალების მიწოდება, აღჭურვილობის ექსპლუატაციის შენარჩუნება და გაუმჯობესება, მართვისა და ორგანიზაციის მეთოდები, პერსონალის მომზადება და გადამზადება მენეჯმენტის უპირველესი პასუხისმგებლობაა.	პროცესის აზროვნება და პროცესის მიდგომები რეალურად არ არის განვითარებული. პროცესები ეხება მხოლოდ ტექნოლოგიურ პროცესებს. ხარისხის გაუმჯობესების სტატისტიკური მეთოდები, როგორიცაა 7 მარტივი იაპონური მეთოდი, პრაქტიკულად არ გამოიყენება. შეიძლება ვისაუბროთ კომპანიების უმეტესობის პერსონალის სტატისტიკურ გაუნათლებლობაზე. თუმცა, სადაც პროცესის გაუმჯობესება სისტემატურად გამოიყენება, შედეგები შთამბეჭდავია. რუსეთში ჩვენ უნდა ვისაუბროთ ტეილორის სისტემების Shewhart სისტემებით ჩანაცვლებაზე, სადაც ეს შესაძლებელია.
6. პერსონალის მომზადება და გადამზადება პრაქტიკაში დანერგვა.დანერგეთ თანამედროვე მიდგომები ტრენინგისა და გადამზადებისთვის ყველა მუშაკისთვის, მათ შორის მენეჯერებისა და მენეჯერებისთვის, რათა უკეთ გამოიყენონ თითოეული მათგანის შესაძლებლობები. მასალების, მეთოდების, პროდუქტის დიზაინის, აღჭურვილობის, ტექნოლოგიის, ფუნქციების და მომსახურების მეთოდების ცვლილებები მოითხოვს ახალ უნარებსა და შესაძლებლობებს.	ამას დიდი ყურადღება ეთმობა რიგი საწარმოები. პრობლემა ისაა, რას ვასწავლი და ვინ ასწავლის. სასწავლო პროგრამები შემთხვევითი ხასიათისაა და არ შეესაბამება კომპანიების სტრატეგიულ მიზნებს. რუსი მასწავლებლები, იშვიათი გამონაკლისის გარდა, არ იციან ბაზრის მექანიზმები და უცხოური გამოცდილება(არა ჭორებით), უცხოელებს არ ესმით რუსული რეალობის პროცესები. რუსული კომპანიის რამდენიმე აღმასრულებელს ესმის, რომ პერსონალის ტრენინგი შესანიშნავი ინვესტიციაა. რუსეთში, სადაც არ არის შრომითი მიგრაცია, განათლებაში ინვესტირების, კადრების გადამზადებისა და გადამზადების შესაძლებლობები ახლოსაა იაპონიაში არსებულთან.
7. ჩამოაყალიბეთ „ლიდერობა“.გაიგეთ და ივარჯიშეთ ლიდერობა, როგორც მუშაობის გზა, რათა დაეხმაროს თანამშრომლებს გააკეთონ თავიანთი საუკეთესო სამუშაო. ყველა დონის მენეჯერები პასუხისმგებელნი უნდა იყვნენ არა უხეში რიცხვებზე, არამედ ხარისხზე. გაუმჯობესებული ხარისხი ავტომატურად იწვევს პროდუქტიულობის გაზრდას. მენეჯერებმა და მენეჯერებმა უნდა უზრუნველყონ დაუყოვნებლივი ზომების მიღება დეფექტების, გაუმართავი ან გატეხილი აღჭურვილობის, ცუდი ხელსაწყოების, გაურკვეველი სამუშაო ინსტრუქციების (ოპერაციული განმარტებები) და ხარისხისთვის საზიანო სხვა ფაქტორების მიღებისას.	რუსულ მენეჯმენტში არიან ლიდერები, მაგრამ, როგორც წესი, მხოლოდ უმაღლეს დონეზე. ზოგადად ლიდერობა არ არის წახალისებული, უფრო მეტიც, გენერალურ დირექტორებს მიაჩნიათ, რომ საწარმოს უნდა ჰყავდეს მხოლოდ ერთი ლიდერი და გასაგებია, ვინ. ლიდერობა, როგორც ინსტიტუტი, ჩახშობილია. ციფრებთან (მონაცემებთან) მუშაობის კულტურას რუსეთს ჯერ საფრთხე არ ემუქრება. მენეჯერებმა არ იციან როგორ იმუშაონ მონაცემებთან და მონაცემები არ არის შეგროვებული და დამუშავებული სწორი გზით. მენეჯმენტი ხორციელდება ინტუიციის, შეგრძნებების, მოსაზრებების, წინათგრძნობის, მაგრამ არა ფაქტების დონეზე. რუსი კაპიტანები ხელმძღვანელობენ კომპანიის გემებს სიბნელეში ინსტრუმენტების გარეშე, საკუთარი რისკით და საფრთხის ქვეშ. "რუსული რულეტკა". დროა ჩართოთ ყურადღების ცენტრში და ვისწავლოთ მონაცემებით მუშაობა.
8. განდევნეთ შიშები.წაახალისეთ ეფექტური ორმხრივი კომუნიკაცია და გამოიყენეთ სხვა საშუალებები ორგანიზაციის შიგნით შიშის, შიშის და მტრობის აღმოსაფხვრელად, რათა ყველამ შეძლოს უფრო ეფექტურად და ეფექტურად იმუშაოს კომპანიის სასარგებლოდ.	დიდი პრინციპი. ავტორი მას მთელი გულით უჭერს მხარს. მაგრამ ადამიანი მიზნის, ზნეობის, პრინციპების და შიშის გარეშე კიდევ უფრო საშიშია, ვიდრე შიშით დათრგუნული ადამიანი. რუსული თეზისი ასე უნდა ჟღერდეს: „შეცვალეთ მენეჯმენტის შიში მიზნებისა და ამოცანების გარკვევით, კორპორატიული ღირებულებებით, ზნეობრივი აღზრდით, ქცევის ეთიკური წესებით .”
9. დაარღვიე ბარიერები.დაანგრიეთ ბარიერები დეპარტამენტებს, სამსახურებს, დეპარტამენტებს შორის. სხვადასხვა ფუნქციური განყოფილების ადამიანები - მკვლევარები, დეველოპერები, წარმოება, გაყიდვები და ადმინისტრაციული წარმომადგენლები - უნდა მუშაობდნენ გუნდებში, რათა გადაჭრას პრობლემები, რომლებიც შეიძლება წარმოიშვას პროდუქტებთან ან სერვისებთან დაკავშირებით.	დიდი პრინციპი. რუსეთში კი არა ბარიერები, არამედ ბარიკადებია და ადგილობრივი ომები მიმდინარეობს. დიზაინერები ომობენ ტექნოლოგებთან და წარმოების მუშაკებთან, ხარისხის კონტროლის განყოფილება ერთია ყველას წინააღმდეგ, მომწოდებლები მუშაობენ მტრის ხაზების მიღმა, არ ივიწყებენ საკუთარ თავს. რუსული თეზისი არის შეწყვიტოს ომი ქვედანაყოფებს შორის, დაშალოს ბარიკადები და დაიწყოს ხარისხიანი გზების მშენებლობა ერთობლივი ძალისხმევით.
10. უარი თქვით ცარიელ ლოზუნგებსა და მოწოდებებზე.მოერიდეთ თანამშრომლებისთვის პლაკატების, ლოზუნგების ან შეტყობინებების გამოყენებას, რომლებიც ითხოვენ ნულოვანი დეფექტების მუშაობას, პროდუქტიულობის ახალ დონეს და ა.შ., მაგრამ არაფერი თქვათ იმაზე, თუ როგორ მიაღწიოთ ამ მიზნებს. ასეთი მოწოდებები მხოლოდ მტრობას იწვევს; ცუდი ხარისხისა და პროდუქტიულობის პრობლემების უმეტესი ნაწილი დაკავშირებულია სისტემასთან და, შესაბამისად, გადაჭრის ჩვეულებრივი მუშაკების შესაძლებლობებს აღემატება.	სისულელეა შემსრულებლებისკენ მიმართვა, როცა მათი წილი პრობლემებში 4-15%-ია, დანარჩენზე კი მენეჯმენტი და მის მიერ აშენებული სისტემაა პასუხისმგებელი. მაგრამ როცა ხარისხის სისტემაში პერსონალის ჩართულობა დაბალია და შესაბამისად ხარისხის პრობლემების 50%-ზე მეტი შეუსაბამობაა, საჭიროა შემსრულებლების წილი, მიმართვები და ლოზუნგები, როგორც პერსონალის ჩართვის საშუალება ხარისხის მუდმივი გაუმჯობესების სისტემაში. . მაგრამ ჯერ უნდა დავიწყოთ მუშაობა პროდუქციისა და პროცესების ხარისხზე რეალურ მონაცემებთან, შემდეგ ბუნდოვანი ლოზუნგები და მოწოდებები შეიცვლება კონკრეტულ და გასაგებად. სლოგანები და მიმართვები უნდა იყოს კომპანიის და თანამშრომელთა განყოფილებების მიზნებისა და ამოცანების ილუსტრაციამაგალითად, ციტატები ან განმარტებები ხარისხის პოლიტიკის, ბიზნესის ფილოსოფიის, ეთიკის კოდექსის და ა.შ. გაითვალისწინეთ, რომ დემინგის 14 პრინციპის სტილი თავისთავად მიახლოებულია მიმზიდველობასთან.
11. თვითნებური რაოდენობრივი ნორმებისა და დავალებების აღმოფხვრა.აღმოფხვრა სამუშაო ინსტრუქციები და სტანდარტები, რომლებიც ადგენს თვითნებურ სტანდარტებს, მუშაკთა კვოტებს და რაოდენობრივ მიზნებს მენეჯერებისთვის. შეცვალეთ ისინი მაღალი დონის მხარდაჭერით და დახმარებით, რათა მიაღწიოთ ხარისხისა და პროდუქტიულობის მუდმივ გაუმჯობესებას.	ჩვენს ნორმებს, კვოტებს, ტოლერანტობასა და მოთხოვნებს კიდევ ერთი ნაკლი აქვს, თუმცა რასაც ე.დემინგი წერს სრულად არის. თანამშრომლები მუდმივ ბრძოლაში არიან მენეჯერებთან ნორმებისა და ტოლერანტობის საზღვრებზე, ისინი ცდილობენ გახადონ ისინი უფრო რბილი. რეტროსპექტული ანალიზი აჩვენებს, რომ თანამშრომლები თითქმის ყოველთვის იმარჯვებდნენ. მენეჯერები უკან იხევენ ყველა ფრონტზე და ეს გასაგებია, ვინაიდან მათ არ ჰქონდათ და არ აქვთ მკაფიო მიზნები, კრიტერიუმები და ამოცანები. მათ უყვართ გაურკვევლობა, რადგან ამაში ტალახიანი წყალიმათი არაკომპეტენტურობა არ ჩანს. აშკარაა მენეჯერების წარუმატებლობა ხარისხისა და პროდუქტიულობის გასაუმჯობესებლად ბრძოლაში. მენეჯერები, ნორმების, მოთხოვნების, კვოტების იძულებითი დაწესებიდან გადადით თანამშრომლების თანამშრომლობაზე და დახმარებაზე, ეთანხმებით მათ მიზნებსა და ამოცანებს.
12. მიეცით თანამშრომლებს საშუალება იამაყონ თავიანთი საქმით.ამოიღეთ ბარიერები, რომლებიც ართმევს მუშებს და მენეჯერებს თავიანთი საქმით სიამაყეს. ეს გულისხმობს, სხვა საკითხებთან ერთად, ყოველწლიური სერთიფიკატების (თანამშრომლების მუშაობის შეფასება) და მართვის მეთოდების მიტოვებას მიზნების მიხედვით. ისევ და ისევ, მენეჯერების, ზედამხედველების და ხელმძღვანელების პასუხისმგებლობა წმინდა რაოდენობრივი მაჩვენებლების მიღწევიდან ხარისხის მიღწევაზე უნდა გადავიდეს.	კარგია, მაგრამ ჯერ მიეცით მათ მუშაობის საშუალება. არ შეცვალოთ მათი დავალება, სანამ არ დაასრულებენ წინას, არ გადაიტანოთ ისინი ადგილიდან მეორეზე. მიაწოდეთ მასალები, ხელსაწყოები და აღჭურვილობა. არ მოათავსოთ ცარიელი კონტეინერები ადგილობრივი მოძრაობის გზაზე. მიეცით მუშებს და თანამშრომლებს მუშაობის შესაძლებლობა- ეს რუსი მენეჯერების პირველი მცნებაა, რომელიც მათ უნდა ისწავლონ.
13. წაახალისეთ განათლებისა და თვითგანვითარებისკენ სწრაფვა.ჩამოაყალიბეთ ენერგიული განათლებისა და თვითგანვითარების პროგრამა ყველა თანამშრომლისთვის. ორგანიზაციას არ სჭირდება მხოლოდ ხალხი, მას სჭირდება მუშები, რომლებიც გაუმჯობესდებიან განათლების გზით. კონკურენტუნარიანობის მიღწევაში წარმატებული პროგრესის წყარო არის ცოდნა.	კარგია, მაგრამ ჯერ თავად მენეჯერებმა უნდა დაიწყონ სწავლა. მენეჯერების გაუნათლებლობა, განსაკუთრებით მენეჯმენტის საკითხებში, შეიძლება მხოლოდ მარკეტინგში დიზაინერების გაუნათლებლობას შევადაროთ. მათგან სწავლის სურვილი ძალზე იშვიათია, ამიტომ თანამშრომლებისა და მუშაკების წახალისება თვითგანათლებისკენ არის თვალთმაქცური და საშიში. მათ საბოლოოდ უნდა აიღონ პასუხისმგებლობის ნახევარი მაინც (მეორე ნახევარი პოლიტიკოსებს ეკისრებათ) ქვეყანაში არსებულ ეკონომიკურ მდგომარეობასა და მოსახლეობის დიდი ნაწილის სიღარიბეზე. რუსი მენეჯერებო, წაახალისეთ თქვენი სურვილი თვითგანათლებისა და თვითგანვითარებისკენ.იყავი მაგალითი ყველა თანამშრომლისთვის. ასეთი ქცევის მაგალითები უკვე არსებობს მენეჯერებს შორის.
14. უმაღლესი მენეჯმენტის ხარისხის გაუმჯობესებისა და ეფექტიანობის ვალდებულება.ნათლად დაადგინეთ უმაღლესი მენეჯმენტის ურყევი ვალდებულება ხარისხისა და პროდუქტიულობის მუდმივი გაუმჯობესებისადმი და მათი ვალდებულება განახორციელოს ყველა ზემოთ განხილული პრინციპი. თუმცა, არა მხოლოდ ტოპ მენეჯმენტი გულწრფელად აცხადებს თავის მარადიულ ერთგულებას ხარისხისა და პროდუქტიულობის მიმართ, მათ ასევე უნდა იცოდნენ, რისი ერთგული არიან, ანუ რა უნდა გააკეთონ. ჩამოაყალიბეთ სტრუქტურა თქვენს უფროს ხელმძღვანელობაში, რომელიც უზრუნველყოფს ყოველდღიურ იმპულსს ზემოთ განხილული 13 პრინციპის მიმართ და მიიღეთ ზომები ცვლილებების განსახორციელებლად. აქ მხარდაჭერა არ არის საკმარისი.	ბევრის ადმინისტრაცია რუსული კომპანიებიადგას ხარისხის გზას, საკმარისად თვლის საჯაროდ გამოაცხადოს ხარისხზე ვალდებულება, ხელი მოაწეროს ხარისხის პოლიტიკას და შემდეგ ხარისხის სისტემის შექმნას დაავალოს ხარისხის განყოფილების ან სტანდარტიზაციის დეპარტამენტის ინჟინრებს, თუმცა ხარისხის სისტემას თითქმის აქვს არაფერი აქვს საერთო ამ უკანასკნელ განყოფილებასთან. მთავარია დავიცვათ დემინგის პრინციპი. რუსული კომპანიის მენეჯერებმა უნდა გაიგონ მნიშვნელოვანი იდეა: ფულზე მაღლა არის ფულის წყარო. ფულის წყარო კი მომხმარებლები არიან, ისინი დაინტერესებულნი არიან მაღალი ხარისხიპროდუქტები ხელმისაწვდომ ფასებში.

დემინგის პრინციპების რუსულ კომპანიებზე პროექციის ძალიან მოკლე, ლაკონური გამოკვლევა აჩვენებს მრავალასპექტურ სპეციფიკას, ძირითადად რუსეთის საბაზრო ეკონომიკაზე გადასვლის საწყისი პირობების გამო. დემინგის 14 პრინციპიდან ყველა არ არის აქტუალური რუსეთისთვის, მაგრამ მათი გათვალისწინება საშუალებას გვაძლევს ჩამოვაყალიბოთ სხვა პრინციპები, რომელთა განხორციელებაც ძალიან მნიშვნელოვანია რუსული კომპანიებისთვის. ახლა შევადაროთ სასიკვდილო დაავადებები.

სასიკვდილო დაავადებები დემინგის მიხედვით

ამერიკული კომპანიების დაავადებები	პროექცია რუსული პრაქტიკის შესახებ
1. მიზნების შეუსაბამობა.ბიზნესის შენარჩუნების განზრახვა, სამომავლოდ ისეთი საქონლისა და სერვისის მიწოდების დაგეგმვა, რომელიც დაეხმარება ადამიანებს ფინანსურად უკეთ იცხოვრონ და შესაბამისად იქნება მოთხოვნადი და ასევე დაეხმარება დასაქმების შენარჩუნებას.	რუსეთში მუდმივია იმ საქონლის წარმოების და იმ სერვისების მიწოდების სურვილი, რომელზეც საწარმო წარსულში იყო ორიენტირებული. ახალი საქონლისა და მომსახურების განვითარება შემთხვევითია. ყოფილი სამხედრო-სამრეწველო კომპლექსის 100-მდე საწარმომ დაიწყო მიკროტალღური ღუმელების წარმოების დაუფლება. ვერცერთი მათგანი ვერ გაუწევდა კონკურენციას კორეელებსა და იაპონელებს. ახალი პროდუქტის ჯგუფზე გადასვლა განიხილება როგორც დრამა, როგორც საკუთარი თავის ღალატი. ქცევითი სტერეოტიპების მუდმივობა, ბაზრის მოთხოვნილებებისადმი დამორჩილების სურვილი და შესაბამისად ცვლილებები.
2. მყისიერი სარგებელი.მოკლევადიანი მოგების სურვილით შეზღუდული აზროვნება შეუთავსებელია განვითარების პერსპექტივის ინტერესებიდან გამომდინარე მიზანმიმართულ ბიზნეს მართვასთან.	ეს დაავადება არ არის დამახასიათებელი რუსეთისთვის "ფარული სარგებელი". სარგებელი ზოგიერთი მენეჯერისთვის, მაგრამ არა კომპანიისთვის. რეალური მესაკუთრეთა და ფასიანი ქაღალდების ბაზრის არარსებობამ, რიგითი აქციონერების უფლებების ნაკლებობამ, რომლებმაც მიიღეს თავიანთი აქციები განაწილებით, სახელმწიფო საკუთრების ბლოკებზე სახელმწიფო კონტროლის არარსებობა იწვევს სიტუაციას, როდესაც მენეჯერები იყენებენ კაპიტალს, მათ შორის წარმოების საშუალებებს. საკუთარი ინტერესები, ნამდვილი შემოსავლის დამალვა, დივიდენდების არ გადახდა.
3. პერსონალის სერტიფიცირებისა და რანჟირების სისტემები.დესტრუქციულ გავლენას ახდენს პერსონალის სერტიფიცირებისა და რანჟირების სისტემები, პირადი წვლილის შეფასება, რანჟირება მნიშვნელობის მიხედვით, ფუნქციონირების ხარისხის შეფასება, წლიური სერტიფიცირება, ბონუს სისტემები და შრომის ანაზღაურება.	რუსეთში ამას ძნელად შეიძლება ეწოდოს დაავადება სხვა, უფრო სერიოზულთან შედარებით. დიახ, ოდნავ გამონადენი ცხვირი. დაავადება განსხვავებულია. რუსეთში არ არსებობს ღია წესებიკარიერა, კრიტერიუმები და თანამშრომელთა მუშაობის ხარისხის შეფასება.კარიერული წინსვლის, შეჯიბრებებისა და რეზერვის მენეჯერების ღია წესების არარსებობა იწვევს კარიერული ბრძოლის გადაადგილებას კულისებში, ინტრიგების, დენონსაციების, „რეკვიზიტების“ და „კარიერული ალპინიზმის“ სხვა სიამოვნების გამოყენებით.
4. მენეჯერები ხტომავენ ადგილიდან ადგილზე.მენეჯმენტის პერსონალის ბრუნვა იწვევს არასტაბილურობას, მივყავართ იმ ფაქტს, რომ გადაწყვეტილებებს იღებენ ადამიანები, რომლებმაც არ იციან ბიზნესი (ანუ ამ კონკრეტულ შემთხვევაში) და, ამრიგად, ბრმად კოპირებენ ადრე მიღებული გამოცდილების სხვაგან, რაც შეიძლება არ იყოს სრულებით რელევანტური. მოცემული პირობები.	რუსულ კომპანიებში დაავადება საპირისპიროა. „უფროსი – სიკვდილამდე“. მენეჯერები, რომლებიც ოდესღაც ხელმძღვანელ პოზიციებზე აღმოჩნდნენ(როგორც ჭკვიანურად ამბობენ, "ხელმძღვანელ თანამდებობებზე") ისინი, როგორც წესი, აღარ ბრუნდებიან თავიანთი პოსტებიდან ქვედა საფეხურებზე: ისინი აირევა ან ჰორიზონტალურად ან ზემოთ. Თუ ის "ჩემი"ხელმძღვანელობაში, ის არ არის მიტოვებული, რაც არ უნდა ცუდად იმოქმედოს. შეთქმულება უფრო მნიშვნელოვანია ვიდრე ეფექტურობა. როტაცია არ არის. არანაირი როლური კავშირი არ არის ხელმძღვანელობით მუშაობა: "დღეს მე ვთამაშობ ლიდერის როლს, ხვალ - შემსრულებლის როლს, მაგრამ ყველა როლს კარგად ვთამაშობ." როდესაც ადამიანი კარიერულ კიბეზე მაღლა აიწევს, ის ძალაუფლებას იძენს სხვა ადამიანებზე. ძალაუფლების ფსიქოლოგია ცვლის პასუხისმგებლობისა და ავტორიტეტის ფსიქოლოგიას, რაც მთავარია ძალაუფლების შეკავება, რაც საშუალებას გაძლევთ დაამციროთ უფრო მეტი ადამიანი საკუთარი თავის დამცირებით ნაკლების წინაშე. სიტყვა „ბოსი“, იმ კონოტაციით, რომლითაც იგი გამოიყენება ხალხში, გადმოსცემს არსებული ჩანაცვლების არსს. ეს არის ძალიან სერიოზული დაავადება ჩვენი კომპანიებისთვის და არა მხოლოდ კომპანიებისთვის.
5. მხოლოდ რაოდენობრივი კრიტერიუმების გამოყენება.ვერავინ შეძლებს წარმატებას მხოლოდ რაოდენობრივი კრიტერიუმების გამოყენებით. რა თქმა უნდა, მნიშვნელოვანია რაოდენობრივი მაჩვენებლები: მიმდინარე ანგარიში მოითხოვს მუდმივ მონიტორინგს, უნდა განხორციელდეს პერსონალის ხელფასები და გადახდები მომწოდებლებისთვის. მაგრამ ისინი, ვინც მართავენ თავიანთ კომპანიას მხოლოდ ზუსტი ციფრების საფუძველზე, მალე დარჩებიან კომპანიის გარეშე და ნომრების გარეშე.	ეს დაავადება არ არსებობს, სამაგიეროდ არის მეორე: კომპანიის მართვა რიცხვებისა და რაოდენობრივი მაჩვენებლების გარეშე მხოლოდ სტერეოტიპების, ინტუიციის, მოსაზრებებისა და გრძნობების საფუძველზე. "რუსული რულეტკა".

დემინგი დაბრკოლებებზეც საუბრობს: ისინი ძალიან საინტერესოა რუსული მენეჯმენტის პრობლემების გაანალიზების თვალსაზრისით.

ᲐᲨᲨ - ᲨᲘ	Რუსეთში
1. იმედების პუდინგი მყისიერი მომზადება. "მოდი, გაატარე დღე ჩვენთან და გააკეთე ჩვენთვის ის, რაც გააკეთე იაპონიისთვის."	იმედია ყველაფერი თავისთავად წავა. თქვენ უბრალოდ უნდა გჯეროდეთ და დაელოდოთ.
2. ვარაუდები, რომ მიმდინარე პრობლემების გადაჭრით, ავტომატიზაციის, ადაპტაციის და ახალი მანქანების დანერგვით, ჩვენ გარდაქმნის ინდუსტრიას. ხარისხს ფულით ვერ იყიდი.	ეს ასევე დამახასიათებელია რუსეთისთვის. ყველა იმედი ტექნოლოგიაში ინვესტიციაშია. კარგი იქნება იმპორტირებული აღჭურვილობის ინვენტარიზაცია, რომლის ფასიც, ალბათ, აღემატება რუსეთის საგარეო ვალს.
3. მოძებნეთ მაგალითები.მაგალითები არაფერს გვასწავლის, თუ ისინი არ განიხილება თეორიით. ბევრი ადამიანი უბრალოდ ეძებს მაგალითებს კოპირებისთვის.	მაგალითების გაცნობის სურვილი, თუნდაც ისინი ახლოს იყოს.როგორც ჩანს, არ მინდა განწყობის გაფუჭება. უცოდინრობა კომფორტულია.
4. ჩვენი პრობლემები განსხვავებულია.შეიძლება, მაგრამ პრინციპები, რომლებიც მათ მოგვარებაში ეხმარება, უნივერსალურია.	ეს განსაკუთრებით დამახასიათებელია რუსეთისთვის. ეს თვალსაზრისი ამართლებს სწავლისა და ცვლილებისადმი უხალისობას. ჩვენ ბავშვებივით გამორჩეულები და ორიგინალურები ვართ. თუმცა, დროა გაიზარდოთ და ვისწავლოთ. დაწყებითი სკოლებიღიაა ყველასთვის.
5. მოძველებული მიდგომები ბიზნეს სკოლებში.ბიზნესსკოლების სტუდენტებს ასწავლიან, რომ არსებობს პროფესია, რომელსაც „მენეჯერი“ ჰქვია და რომ ისინი კარგად არიან მომზადებულნი ლიდერული პოზიციების დასაკავებლად. ეს არის სასტიკი ხუმრობა, ხუმრობა. ეს სკოლები მხოლოდ ასწავლიან როგორ დაიკავონ პოზიცია კომპანიაში, მაგრამ არა როგორ მართონ იგი.	დასავლეთიდან სესხება მოძველებული მენეჯმენტის მიდგომების დაგვიანებით.ინტერპრეტაციების უჩვეულო სისულელე, სიტყვების ნულოვანი წონა.
6. მრეწველობაში სტატისტიკური მეთოდების არასაკმარისი მომზადება.ნდობის ინტერვალები, მნიშვნელობის ტესტები და ა.შ საუკეთესო შემთხვევის სცენარიგვეტყვის იმაზე, რაც უკვე გვაქვს. იმის ვარაუდი, რომ ისინი მოპოვებული იქნა წინასწარმეტყველებისა და დაგეგმვისთვის, იქნება მატყუარა და შეცდომაში შემყვანი.	სტატისტიკური მეთოდების დარგში მენეჯერებისა და დარგის სპეციალისტების თითქმის ნულოვანი ტრენინგი.ზოგადად, ინდუსტრია არის ანტიმეცნიერული და ანტიინტელექტუალური. ბოლო წლებში ბევრმა მეცნიერმა კანდიდატი და დოქტორის ხარისხიც კი დაკარგა სამუშაო თავის პროფესიაში. მაგრამ ძალიან ცოტა კომპანია ქირაობს მეცნიერებს.
7. ჩვენი ხარისხის მართვის განყოფილება განიხილავს ჩვენს ყველა პრობლემას.Ამას ვიზამდი რომ შემეძლოს!	სიტუაცია ხშირად უფრო რთულია, რადგან ჩვენი ხარისხის განყოფილებებია ეს ტექნიკური ხარისხის კონტროლის განყოფილებებია და ხარისხის შემოწმების გარდა ვერაფერს აკეთებენ: არც პროცესების ანალიზი და გაუმჯობესება, არც ხარისხის სისტემების შექმნა. ხარისხის კონტროლის დეპარტამენტის უფროსს - გენერალური დირექტორის მოადგილეს ხარისხის საკითხებში საგანგებო წოდების მინიჭება არ ცვლის სიტუაციის არსს, მაგრამ ამძიმებს ამ უკანასკნელის მდგომარეობას, ვინაიდან პასუხისმგებლობის მატებას არ ახლავს უფლებამოსილების შესაბამისი მატება.
8. ჩვენი პრობლემები დაკავშირებულია მხოლოდ მუშათა მუშაობის ხარისხთან.სასიამოვნო მცდარი წარმოდგენა. ეს სისტემა ხელს უშლის პერსონალს სრულად იმუშაოს, მაგრამ ის თავად არის მენეჯერებისა და მენეჯერების კონტროლის ქვეშ.	სამუშაოს ხარისხი ძალიან დაბალია, მაგრამ თავისთავად არ იზრდება. მენეჯმენტის სისტემატური ძალისხმევაა საჭირო იმისათვის, რომ მუშები დაბრუნდნენ მენეჯმენტის სისტემებში. ერთ-ერთი პირველი ამოცანა: ასწავლოს დოკუმენტაციის მოთხოვნების დაცვა.
9. ცრუ დაწყება.ძალიან დაკავშირებულია ზემოთ ნახსენები „მყისიერი პუდინგის იმედის“ შედეგებთან, ჩვენ განვახორციელეთ ხარისხის მენეჯმენტი. საბითუმო ვაჭრობა, მასობრივი ტრენინგი სტატისტიკურ მეთოდებში, ხარისხის წრეებში, წინადადებების მოწოდება, თანამშრომელთა მონაწილეობის პროგრამები და ა.შ. ეს ყველაფერი ხარისხისკენ მიმავალ გზაზე „კუთხის მოჭრის“ მცდელობაა. მაგრამ აქ არ არის მალსახმობები.	ძალიან ტიპიური ფენომენი რუსული ინდუსტრიისთვის: მოდით დანერგოთ ISO 9002 ან შემოვიტანოთ სტატისტიკური მეთოდები და ყველაფერი კარგად იქნება. ჯერჯერობით, ხარისხის სფეროში კერძო, უსისტემო ზომებს წარმატება არსად მიუღწევია.
10. დაშვება, რომ კმაყოფილება ტექნიკური მოთხოვნები- სულ ეს გჭირდება.ტოლერანტობის ლიმიტები, ტექნიკური მახასიათებლების მოთხოვნები - ეს ყველაფერი არ არის. მოთხოვნებთან შესაბამისობამ შეიძლება დააკმაყოფილოს მომხმარებელი, მეტი არაფერი. ეს ვარაუდი არის გაუმჯობესების ბარიერი.	დაბრკოლება რუსული კომპანიებისთვის - ტექნიკური მოთხოვნების შეუსრულებლობა, სამმაგი სტანდარტული დაავადება.
11. „ნულოვანი დეფექტების“ თეორიის მცდარი წარმოდგენა.კომპანიები გაკოტრდნენ, თუმცა მათ აწარმოეს პროდუქტები უშეცდომოდ, დეფექტების გარეშე.	რუსეთისთვის ეს არის ჰორიზონტალური მიზანი, ერთ-ერთი ყველაზე რთული ამოცანა.
12. პროტოტიპების არაადეკვატური ტესტირება.პროტოტიპი არის ერთი, მისი პარამეტრები ხელოვნურად ახლოსაა ნომინალურთან. ვარიაციების მნიშვნელობის გარეშე, პროგნოზირება არ შეიძლება.	ეს დაბრკოლება ძალზე აქტუალურია რუსეთისთვის. მისი დაძლევა შესაძლებელია, კერძოდ, პრიორიტეტული განაწილების პრინციპის (PSP) კონცეფციის საფუძველზე.
13. ვინც ჩვენს დასახმარებლად მოდის, ყველაფერი უნდა გაიგოს ჩვენი ბიზნესის შესახებ.რატომ? ადამიანებმა, რომლებიც კომპეტენტურნი არიან მოცემულ ბიზნესში, ყველაფერი იციან, გარდა იმისა, თუ როგორ გააუმჯობესონ იგი. გაუმჯობესება მოითხოვს ახალი ტიპის ცოდნას. და კომპანიების თანამშრომლებს მოუწევთ ამ გაუმჯობესებების განხორციელება ახალი ცოდნის სინთეზით, რაც უკვე აქვთ.	განსაკუთრებული პრობლემაა კონსულტანტებთან დაკავშირებით; ავტორს დაუკავშირდნენ ერთი მიმწოდებელი კომპანიის, GAZ OJSC-ის მენეჯერები. გახადეთ ისინი ანაზრაურების ხარისხის სისტემა. კითხვაზე „როგორ ესმით მენეჯერები ანაზრაურების ფორმულას?“, მათ უპასუხეს: „თქვენ თვითონ აკეთებთ ყველაფერს, არ გვაშორებთ ყურადღებას, იღებთ სერთიფიკატს, ჩვენ გიხდით კარგ ფულს“. ჩვენ მათთან შეთანხმებას ვერ მივაღწიეთ, მაგრამ ისინი თავად იყიდეს "კონსულტანტები".

სხვებისგან სწავლის უხალისობა;

კლასობრივი განსხვავებები და ანტაგონიზმები;

ძალიან ბევრი ბუღალტერი, ძალიან ცოტა ინჟინერი და სტატისტიკოსი,

პერსონალის განათლება და მომზადება განიხილება როგორც ხარჯები და არა ინვესტიციები,

ტრადიციის გადაჭარბებული პატივისცემა.

ეს ყველაფერი შეიძლება მიეკუთვნოს რუსეთს, გარდა ორი პუნქტისა:

ძალიან ბევრი ინჟინერია და ტექნიკური სპეციალისტია კომპანიის მენეჯმენტში და არასაკმარისი პროფესიონალი მენეჯერები;

გადაჭარბებული მითითება წარსულის სტერეოტიპებზე, მაგრამ არა ტრადიციებზე.

ედვარდ დემინგი- ამერიკელი სპეციალისტი მათემატიკური სტატისტიკის დარგში და. ჟურნალის America-ს მიხედვით, ე.დემინგი არის „კაპიტალიზმის რევოლუციონერი“. ე.დემინგი ხარისხის სფეროში იაპონური „სასწაულის“ მამაა, რომელმაც მეორე მსოფლიო ომის შემდეგ გააცნობიერა თავისი იდეები იაპონური ინდუსტრიისთვის.

ე.დემინგის ხარისხის პროგრამადაფუძნებული იყო სამ მარტივ და პრაგმატულ აქსიომაზე:

• ნებისმიერი აქტივობა - ტექნოლოგიური პროცესი, რომელიც შეიძლება გაუმჯობესდეს;
• აუცილებელია არა მხოლოდ კონკრეტული პრობლემების გადაჭრა, არამედ ფუნდამენტური ცვლილებებია საჭირო იმისათვის, რომ წარმოებამ, როგორც სისტემამ სტაბილურად იმუშაოს;
• უფროსმა მენეჯმენტმა უნდა აიღოს პასუხისმგებლობა საწარმოს საქმიანობაზე.

საკუთარი მდიდარი გამოცდილების საფუძველზე, ე. დემინგმა თავის წიგნში „ხარისხი, პროდუქტიულობა, კონკურენტუნარიანობა“, რომელიც გამოქვეყნდა აშშ-ში 1982 წელს, ჩამოაყალიბა. ხარისხის 14 პრინციპი.

1. ხარისხის გაუმჯობესება საწარმოსთვის მუდმივი უნდა იყოს. სასტიკი კონკურენცია მოითხოვს ხარისხის მუდმივ გაუმჯობესებას. ეს სამუშაო არ შეიძლება განხორციელდეს სპორადულად. მნიშვნელოვანია რესურსების გადანაწილება ისე, რომ უზრუნველყოფილი იყოს მაღალი ხარისხის პროდუქციის სტაბილური წარმოება და საწარმოს კონკურენტუნარიანობა გრძელვადიან პერსპექტივაში. ტოპ მენეჯმენტმა, რომელმაც დაადგინა შესაბამისი მიზანი, უნდა მიიტანოს იგი თითოეული თანამშრომლის ყურადღების ცენტრში.
2. საწარმოს ფილოსოფია უნდა იყოს შეუსაბამობების აბსოლუტური დაუშვებლობა. ეს ფილოსოფია უნდა იყოს გამოხატული საწარმოს მიერ მიღებულ მენეჯმენტში. მენეჯმენტის სტილი ახალი ფილოსოფიის (მენეჯმენტის) შესაბამისად არ უნდა დაუშვას თუნდაც ოდნავი შეფერხებები, შეფერხებები, შეცდომები ან დეფექტები. ტოპ მენეჯმენტი უნდა იყოს გამსჭვალული იმ იდეით, რომ შეუსაბამობები აბსოლუტურად მიუღებელია და უშუალოდ ხელმძღვანელობს ცვლილებების განხორციელებას.
3. უნდა აღმოიფხვრას პროდუქტის ხარისხის დამოკიდებულება მასობრივ კონტროლზე. დეფექტები უნდა აღმოიფხვრას მათ გამოჩენამდე. მასალების მომწოდებლებსა და შემსყიდველ ორგანიზაციებს მოეთხოვებათ წარმოადგინონ პროდუქტის საჭირო ხარისხის სტატისტიკური მტკიცებულება. დეფექტები უნდა აღმოიფხვრას მათ გამოჩენამდე. ხარისხის კონტროლზე ფოკუსირება ნიშნავს იმის მიღებას, რომ გარკვეული დონის შეუსაბამობა გარდაუვალია. პროდუქტის საჭირო ხარისხის სტატისტიკური მტკიცებულება საშუალებას გაძლევთ თავიდან აიცილოთ ხარვეზების იდენტიფიცირებისა და გამოსწორების ხარჯები.
4. შეწყვიტე შოპინგი დაბალ ფასებზე დაყრდნობით. შეძენილი პროდუქტის ხარისხის შეფასების გარეშე გამოცხადებულ ფასს აზრი არ აქვს. თუ იზიდავთ იაფ მომწოდებლებს და შემდეგ მასალების უარყოფას შეხვდებით, შესაძლოა დამატებითი ხარჯები დაგეზაროთ. ამიტომ, ხელშეკრულების გაფორმებისას აუცილებელია ყოვლისმომცველი შეფასება, რამდენად შეესაბამება შეძენილი პროდუქცია დანიშნულ დანიშნულებას. თუმცა, ყოველთვის აუცილებელია იმის უზრუნველყოფა, რომ მიმწოდებელთან ურთიერთობა აგებული იყოს ნდობისა და არჩევანისადმი ერთგულების გრძელვადიან საფუძველზე.
5. გააუმჯობესე ყოველი პროცესი. მუდმივად საჭიროა საწარმოში ნებისმიერი საქმიანობის გაუმჯობესება (დაგეგმვა, წარმოება, მოვლა და ა.შ.). არ არსებობს მეორადი აქტივობები - ყველა მნიშვნელოვანია ხარისხის თვალსაზრისით.
6. მოამზადეთ ყველა, მათ შორის ადმინისტრაცია. აუცილებელია სწავლების თანამედროვე მეთოდების გამოყენება. მუშებმა უნდა იცოდნენ ტექნოლოგიური პროცესების რეგულირების სტატისტიკური მეთოდები. ყველა პირობა უნდა შეიქმნას მუშაკებისთვის, რომ ისინი არ ჩამორჩნენ ყველაფერს ახალს, რაც წარმოებაში ჩნდება.
7. ლიდერობის ახალი მეთოდები(ლიდერი არის მასწავლებელი და არა მოსამართლე). ადამიანებსა და აღჭურვილობას უნდა დაეხმარონ თავიანთი საუკეთესო სამუშაოს შესასრულებლად. ოსტატებმა და ზედამხედველებმა უნდა შეასრულონ „მასწავლებლების და არა მოსამართლის“ როლი. მთავარი საზრუნავი ხარისხის გაუმჯობესება და ამ საფუძველზე მომგებიანობის გაზრდაა. აუცილებელია თანამშრომლების გარანტია, რომ ყველა პრობლემისთვის, რომელიც იწვევს ხარისხის გაუარესებას, ადმინისტრაცია დაუყოვნებლივ მიიღებს ზომებს მათ მოსაგვარებლად.
8. განდევნეთ შიში(ღირსება, მუშაობის მოტივაცია მთავარია). ორმხრივი კომუნიკაცია უნდა განვითარდეს და წახალისდეს თანამშრომლებსა და მენეჯერებს შორის, რაც გამორიცხავს ყოველგვარი შიშის გაჩენის შესაძლებლობას. უნდა იყოს მკაცრი ატმოსფერო, მაგრამ თავისუფალი მუქარისა და გაუგებარი ქმედებებისგან. აუცილებელია ადამიანების გათავისუფლება, რათა მათ ეფექტურად და ეფექტურად იმუშაონ საწარმოს ინტერესებიდან გამომდინარე. ადმინისტრაციის ასეთი ქმედებების შედეგი იქნება ლოიალობა, მაღალი პროდუქტიულობა და კეთილსინდისიერება.
9. გაანადგურეთ ბარიერები ერთეულებს შორის. დეპარტამენტის ხელმძღვანელები შეიძლება იბრძვიან, რასაც ჰქვია "ბინძური თეთრეულის საჯაროდ არ რეცხვა", შიდა პრობლემების დამალვა და განყოფილებებს შორის ბარიერების აღმართვა. ლიდერობის ეს სტილი შეიძლება სასარგებლო იყოს ცალკეული ჯგუფებისთვის, მაგრამ ეს არ არის სარგებელი საწარმოსთვის. საერთო საქმის სასარგებლოდ, გადამწყვეტად უნდა დაინგრეს ბარიერები სხვადასხვა განყოფილებაში მომუშავე ადამიანებს შორის. ეს შეიძლება ხელი შეუწყოს გამოყენებით ავტომატური სისტემებიინფორმაციის ფართო წვდომის უზრუნველყოფა. თანამშრომელმა უნდა აღიქვას საწარმო, როგორც ერთი მთლიანობა და ნათლად გააცნობიეროს მისი როლი მთლიან საწარმოში, მისი ყველა ასპექტის გააზრების გარეშე.
10. გააუქმეთ ლოზუნგები და მოწოდებები, რომლებიც არ არის მხარდაჭერილი შესაბამისი ქმედებებითა და საშუალებებით. მენეჯმენტმა ღრმად უნდა გააანალიზოს საკუთარი ქმედებები და მთლიანობაში წარმოების სისტემა. პროდუქტიულობა და პროდუქტის ხარისხი არ არის დამოკიდებული გაცემული შეკვეთების რაოდენობაზე. ინდივიდუალური მენეჯერების ყველაზე სერიოზული შეცდომა არის სურვილი, რომ პასუხისმგებლობა დაქვემდებარებულ ხარისხზე გადაიტანოს. თქვენ არ შეგიძლიათ მოითხოვოთ ხელქვეითებისგან უპრობლემო პროდუქცია, თუ მასალა არადამაკმაყოფილებელი ხარისხისაა ან ტექნოლოგიური პროცესი არ გაძლევთ საშუალებას უზრუნველყოთ მითითებული სპეციფიკაციები. დაბალი ხარისხის ძირითადი მიზეზები არ უნდა ვეძებოთ სამუშაო ძალის, მაგრამ წარმოების სისტემაში.
11. მუშაკთა რაოდენობრივი სტანდარტებისა და ადმინისტრაციის რაოდენობრივი მახასიათებლების აღმოფხვრა. შესრულების რაოდენობრივი შეფასება სასარგებლოა პროდუქტიულობის გაანალიზებისას. თუმცა, თანამშრომლის კვალიფიკაციისა და მონდომების გარდა, სამუშაოს შედეგების რაოდენობრივი მაჩვენებლები ასევე ბევრ სხვა ფაქტორზეა დამოკიდებული, რომლებზეც დასაქმებული ყოველთვის ვერ ახდენს გავლენას. რეიტინგები, მიზნობრივი მენეჯმენტის ეფექტურობის შეფასება და სხვა რაოდენობრივი მახასიათებლები ამცირებენ ადამიანებს, ზღუდავს მათ ინიციატივას და ანგრევს მათ პიროვნებას.
12. წაშალეთ ბარიერები, რომლებიც ხელს უშლის ადამიანებს იამაყონ თავიანთი კვალიფიკაციით(ხალხმა უნდა იგრძნოს თავისი წვლილი საერთო საქმეში). თანამშრომლისთვის გადაულახავი დაბრკოლებები იწვევს მისი შემოქმედებითი შესაძლებლობების მოსპობას. თანამშრომელს შეუძლია იამაყოს თავისი კვალიფიკაციით, თუ ის ნამდვილად გრძნობს მის პირად წვლილს საერთო საქმეში. ნებისმიერი დავალება უნდა განიხილებოდეს მთლიანობაში ორგანიზაციის წარმატების თვალსაზრისით. თანამშრომელმა ეს უნდა გაიგოს და იგრძნოს.
13. წაახალისეთ განათლება და თვითგანვითარება. ადამიანებს მუშაობის პროცესში უნდა შეუქმნან თვითგანვითარებისა და ახალი ცოდნის შეძენის შესაძლებლობები.
14. ნათლად ჩამოაყალიბეთ უმაღლესი მენეჯმენტის პასუხისმგებლობა ხარისხის სფეროში(ხარისხის დელეგირება შეუძლებელია, მაგრამ მის გაუმჯობესებაში მონაწილეობა უნდა მიიღოს ყველა დაქვემდებარებულმა). ხარისხი იწყება აღმასრულებელი ოფისებიდან. ნებისმიერი რანგის მენეჯერს არ შეუძლია უწყვეტი ხარისხის გაუმჯობესების საკითხების დელეგირება მის ქვეშევრდომებზე. უმაღლესი მენეჯმენტი, ადმინისტრაცია და უშუალო შემსრულებლები უნდა განასახიერონ ზემოთ ჩამოთვლილ 13 ხარისხის პოსტულატს.

ე.დემინგმა ამერიკული ადმინისტრაციის ხუთ „სასიკვდილო დაავადებას“ უწოდა:

• მიზნის მუდმივობის დაკარგვა;
• ფოკუსირება დღევანდელ წარმატებაზე;
• წლიური შეფასება საქმიანი თვისებები;
• უფროსი მენეჯერების მიერ სამუშაო ადგილის ხშირი შეცვლა;
• კომპანიის ყურადღება ექსკლუზიურად რაოდენობრივ მაჩვენებლებზეა.

ე. დემინგმა ასევე შესთავაზა ხარისხის გაუმჯობესების სქემა სახელწოდებით "ჯაჭვური რეაქცია":

Ხარისხის გაუმჯობესება → Ხარჯების შემცირება → გაზრდილი პროდუქტიულობა → Ფასის შემცირება → ბაზრის გაფართოება → ბაზრის შეკავება → სამუშაოს უზრუნველყოფა და მოცულობის გაზრდა → ინვესტიციის დაბრუნება

ე.დემინგის მიხედვით ხარისხის პრობლემების გადაჭრის ზოგიერთი ბარიერი:

• იმედოვნებს მყისიერ გადაწყვეტილებებს;
• კოპირების მაგალითების ძიება;
• « ჩვენი პრობლემები არ არის იგივე, რაც სხვები»;
• « ჩვენი ხარისხის განყოფილება ეხება ხარისხის ყველა საკითხს»;
• « თუ ვინმე აპირებს ჩვენს დახმარებას, მან ყველაფერი უნდა გაიგოს ჩვენი ბიზნესის შესახებ.».

იაპონიაში 1959 წლიდან დაწესებულია ე.დემინგის ყოველწლიური პრემია, რომელიც ამ ქვეყანაში ხარისხის დარგში უმაღლეს ჯილდოდ ითვლება.

მსოფლიოს დაახლოებით 50 ქვეყანაში არსებობს E. Deming ასოციაციები, რომლებიც ხელს უწყობენ და ავრცელებენ ცოდნას ხარისხის მართვის პრინციპებისა და მეთოდების შესახებ.

ე. დემინგმა ხელი შეუწყო W. Shewhart-ის მიერ შემოთავაზებულ მართვის ციკლს (ნახ. 1).

P – გეგმა;
D – განხორციელება;
C – კონტროლი;
A - შესწორება.

ბრინჯი. 1 ხარისხის მართვის ციკლური მოდელი PDCA

დღეისათვის ორგანიზაციული საქმიანობის ისტორიაში უამრავი ინფორმაცია და მოვლენაა დაგროვილი.

მოტივაციური მენეჯმენტის ევოლუციური განვითარება იწყება ჯერ კიდევ ჩვენს ეპოქამდე.

მენეჯმენტის წარმოშობა ჩვენს წელთაღრიცხვამდე გაჩნდა, მაგრამ განვითარება მუდმივად მიმდინარეობს და რუსეთი არ არის გამონაკლისი.

მომხმარებელთა დაცვა გამოჩნდა 1899 წელს აშშ-ში და თავდაპირველად ეწოდა კონსუმერიზმი. დღეს ეს მოძრაობა მრავალ ქვეყანაშია წარმოდგენილი.

ბილ გეითსის და მისი კომპანიის Microsoft-ის წარმატება, უახლესი ინოვაციური განვითარება Microsoft Corporation, Microsoft Corporation ბიზნეს სტილი, მისი წარმატების საიდუმლოებები.

რა არის დემინგის ხარისხის ძირითადი პრინციპები? როგორ მოახერხა მან მთელი ერის ეკონომიკის კონკურენტუნარიანობის გაზრდა? რა არის დემინგის ხარისხის სისტემა?

უილიამ ედვარდს დემინგი არის მსოფლიოში ცნობილი სპეციალისტი ხარისხის მართვის სფეროში. იგი ითვლება იაპონიის ომის შემდგომი ეკონომიკური აღორძინების მთავარ იდეოლოგად; მაგრამ დიდი დრო გავიდა, სანამ ამერიკულმა საწარმოებმა მის თეორიებსა და მეთოდებს მიიღებდნენ.

1928 წელს დემინგმა დაიცვა დისერტაცია მათემატიკური ფიზიკაში იელის უნივერსიტეტში და მომდევნო ათი წელი გაატარა ასწავლიდა და წერდა სამეცნიერო ნაშრომებს მათემატიკაში, ფიზიკასა და სტატისტიკაში. მხოლოდ 1930-იანი წლების ბოლოს გაეცნო უოლტერ შევჰარტის ნაშრომს, რომელშიც ავტორი ცდილობდა სტატისტიკური მეთოდების გამოყენებას წარმოების პროცესებში.

დემინგმა დაიწყო ფიქრი ამ Shewhart მეთოდების გამოყენებაზე არასაწარმოო პროცესებში, როგორიცაა სასულიერო, ადმინისტრაციული და მენეჯმენტის საქმიანობა.

1939 წელს, როდესაც დემინგი მუშაობდა აშშ-ს აღწერის ბიუროში, მან გამოიყენა სტატისტიკური პროცესის კონტროლი, რამაც მისი მუშაობის ეფექტურობა ექვსჯერ გაზარდა. ამავე დროს, მან გახსნა კურსები სტატისტიკური პროცესის კონტროლის ინჟინრებისთვის და დიზაინერებისთვის, აერთიანებდა Shewhart-ის მეთოდებს საკუთარ განვითარებასთან.

მეორე მსოფლიო ომის შემდეგ, დემინგის, როგორც სტატისტიკოსის გამოცდილების გათვალისწინებით, იგი გაგზავნეს იაპონიაში აღწერის კონსულტანტად. იმ მომენტში შეერთებულმა შტატებმა ეკონომიკაში წამყვანი პოზიცია დაიკავა - მთელ მსოფლიოს შურდა მისი წარმოების სისტემა. ამიტომ, ალბათ, ამერიკა ვერ ხედავდა დემინგის იდეების საჭიროებას.

იაპონელებმა, თავის მხრივ, აღიარეს, რომ მათი პროდუქცია არ შეესაბამება საერთაშორისო სტანდარტები. გარდა ამისა, ომის შემდეგ მათ ვერ შეძლეს დიდი წარმოების ნარჩენები და ეძებდნენ მეთოდებს ამ პრობლემების გადასაჭრელად.

იაპონიაში დემინგი გახდა იაპონელ მეცნიერთა და ინჟინერთა კავშირის (JUSE) წევრი. მისი ლექციები სტატისტიკურ მეთოდებზე და კომპანიის ხარისხის სისტემაზე იყო პირველი ნაბიჯი მეთოდების ნაკრების შექმნისკენ, რომელიც დღეს ცნობილია როგორც (ტოტალური ხარისხის მენეჯმენტი, TQM). მხოლოდ 1970-იანი წლების ბოლოს შეერთებულმა შტატებმა შეიტყო მეცნიერის მიღწევების შესახებ იაპონიაში.

მომდევნო ათწლეული გაიხსენეს დემინგისა და მისი მუშაობის შესახებ პუბლიკაციების ტალღით. ამ წლების განმავლობაში აშშ-ში გამართულ სემინარებზე მან ისაუბრა დასავლური მართვის სტილის ტოტალური ტრანსფორმაციის აუცილებლობაზე. 1986 წელს მეცნიერმა გამოაქვეყნა წიგნი "კრიზისის გარეთ", რომელშიც შეგროვდა იდეები და ტექნიკა, რამაც წინასწარ განსაზღვრა იაპონური ინდუსტრიის აღორძინება.

მისი იდეები აღიარეს დიდ ბრიტანეთშიც, რასაც მოწმობს ბრიტანეთის დემინგის ასოციაციის შექმნა.

დემინგის სისტემა და ფილოსოფია

დემინგის პრაქტიკული და თეორიული ნაშრომები იძლევა ნაკლებ ინსტრუმენტებს, ვიდრე მენეჯმენტის ფილოსოფია, რომელიც ფოკუსირებულია ხარისხზე და მუდმივ გაუმჯობესებაზე. თუმცა, მენეჯმენტის თეორიაში ის სამართლიანად იკავებს ბევრად მეტ ადგილს. განვიხილოთ დემინგის მიდგომა ვარიაციისა და სისტემური პრობლემის გადაჭრისადმი, საიდანაც მან შეიმუშავა 14 პრინციპი, რომლებიც ფართოდ იქნა მიღებული და გახდა ხარისხის თეორიის საფუძველი.

გადახრები და პრობლემის გადაჭრა.დემინგის თეორიის არსი არის გადახრების მნიშვნელობის გაგება. „კრიზისის გარეთ“ ის აღნიშნავს, რომ „მენეჯმენტისა და ლიდერობის მთავარი პრობლემა არის ინფორმაციის გაგების შეუძლებლობა, რომელსაც შეიცავს გადახრები“. დემინგმა ჰკითხა, რატომ არ მიდიოდა ყველაფერი გეგმის მიხედვით.

ყველა სისტემა (მოწყობილობა, პროცესი თუ ხალხი) შეიცავს ცვალებადობას, მაგრამ, მისი თქმით, მენეჯერებს უნდა შეეძლოთ განასხვავონ ცვალებადობის ზოგადი და კონკრეტული მიზეზები. ეს უკანასკნელი, როგორც წესი, მიეკუთვნება აშკარა ფაქტორებს, როგორიცაა პროცედურის ცვლილება, პროცესის ცვლილება და ა.შ.

ამ მიზეზების აღმოფხვრის შემდეგ, გაჩნდება საერთო მიზეზები, რომლებიც სპეციფიკურია პროექტებისთვის, პროცესებისთვის ან სისტემებისთვის. საერთო მიზეზებს ჩვეულებრივ იდენტიფიცირებენ რიგითი თანამშრომლები, მაგრამ მხოლოდ მენეჯერებს აქვთ უფლებამოსილება იმოქმედონ მათზე, რათა თავიდან აიცილონ პრობლემის განმეორება.

დემინგის შეფასებით, მენეჯმენტი პასუხისმგებელია დისპერსიის მიზეზების 85%-ზე მეტზე. სწორედ ეს აზრი იდგა იაპონელებისადმი მისი მიმართვის ცენტრში.

დემინგის 14 პრინციპი.მან ჩამოაყალიბა 14 პრინციპი, რომელიც გახდა თანამშრომლების ცნობიერების განვითარებისა და გრძელვადიანი ბიზნეს გეგმებისა და მიზნების მართვის საფუძველი. ეს მცნებები შეიცავს არა იმდენად სამოქმედო გეგმას, რამდენადაც მენეჯმენტის ფილოსოფიურ კოდექსს. მათ განსხვავებულად განმარტავენ როგორც ხარისხის მენეჯმენტის სპეციალისტები, ასევე მენეჯმენტის სხვა სფეროების ექსპერტები.

1. მუდმივად გააუმჯობესეთ პროდუქტები და სერვისები კონკურენტუნარიანობის, ბაზარზე პოზიციის და სამუშაო ადგილების შესანარჩუნებლად.
2. მიიღეთ ახალი ფილოსოფია. დასავლურმა მენეჯმენტმა უნდა უპასუხოს დროის მოთხოვნებს, გააცნობიეროს თავისი პასუხისმგებლობა და აიღოს პასუხისმგებლობა ცვლილებაზე.
3. დაასრულეთ მასობრივი კონტროლი. „დააშენე“ ხარისხი პროდუქტში თავიდანვე.
4. შეწყვიტე ნედლეულის და მასალების შეძენა ყველაზე დაბალ ფასად. ამის ნაცვლად, თქვენ უნდა შეამციროთ საერთო ხარჯები და შეეცადოთ აირჩიოთ კონკრეტული მიმწოდებელი თითოეული პროდუქტისთვის, რომელიც საჭიროა წარმოებაში.
5. მუდმივად გააუმჯობესეთ წარმოებისა და მომსახურების სისტემები ხარისხის გასაუმჯობესებლად და დეფექტების სიხშირის შესამცირებლად.
6. პერსონალის მომზადებისა და გადამზადების სისტემის შექმნა.
7. შექმენით ლიდერობის ინსტიტუტი. მენეჯერების მიზანია დაეხმარონ და თან ახლდნენ ქვეშევრდომებს მუშაობის ხარისხის გასაუმჯობესებლად.
8. აღმოფხვრა შიშები, რათა ყველამ შეძლოს ეფექტურად იმუშაოს საწარმოსთვის.
9. დაარღვიე ბარიერები დეპარტამენტებს შორის; კვლევა, დიზაინი, წარმოება და განხორციელება უნდა იყოს ინტეგრირებული წარმოების და საოპერაციო პრობლემების მოსალოდნელი.
10. მოერიდეთ არაეფექტურ ლოზუნგებს და მოწოდებებს, რადგან ისინი ყოველთვის ვერ აღწევენ თავიანთ მიზნებს.
11. თავი დაანებეთ რაოდენობრივ ნორმებს, რადგან უნდა გაითვალისწინოთ ხარისხი და მეთოდები და არა ზუსტი რაოდენობა.
12. მიეცით თანამშრომლებს საშუალება იამაყონ თავიანთი საქმიანობით.
13. შექმენით მდიდარი განათლებისა და გადამზადების პროგრამა როგორც მენეჯერებისთვის, ასევე რიგითი თანამშრომლებისთვის.
14. გამოიყენეთ შესაბამისი მეთოდები ტრანსფორმაციის განსახორციელებლად. ლიდერებმა ამ პროცესში ერთად უნდა იმუშაონ.

ეს პრინციპები აქტუალურია ზოგადად მენეჯმენტისთვის და არა მხოლოდ ხარისხის მართვის სისტემისთვის. მათ ხელი შეუწყეს დემინგის, როგორც ხარისხის სისტემის დამფუძნებლის აღქმას და უფრო ფართო აუდიტორიის ინტერესი გამოიწვია.

დემინგის კონცეფცია: თანამედროვე შეხედულება

სავსებით ბუნებრივია, რომ დემინგთან ერთად არავის ადიდებდნენ და აკრიტიკებდნენ. ზოგიერთმა გააკრიტიკა მისი მეთოდი, თუმცა არც თუ ისე ცუდი გაუმჯობესების თვალსაზრისით, როგორც არახელსაყრელი კრეატიულობისა და ინოვაციისთვის. სხვებმა თქვეს, რომ მეთოდი არ იყო ეფექტური ახალი პროდუქტების შემუშავებისთვის ან ახალ ბაზრებზე გასასვლელად. მესამე, განსაკუთრებით ცნობილი სპეციალისტიხარისხით, მათ დაადანაშაულეს სტატისტიკური მეთოდების მიმართ ზედმეტად ენთუზიაზმში.

მაგრამ თავის ლექციებში დემინგმა გააფრთხილა არასწორი სტატისტიკით გატაცება. ის ეწინააღმდეგებოდა ციფრებს, რომლებიც ორიენტირებული იყო მხოლოდ პროდუქტიულობასა და კონტროლზე, მაგრამ მხარს უჭერდა ციფრებს, რომლებიც აჩვენებდნენ ხარისხის დონეს. ეს იდეა შემდეგ განვითარდა ტომ პიტერსმა 1980-იან და 1990-იან წლებში.

დემინგმა ასევე მიიპყრო ფართო ინტერესი მენეჯმენტზე უარის თქმის გამო მიზნებითა და შესრულების შეფასებებით. და მისმა ფიქრმა თანამშრომლების ერთიანობის შესახებ გვაიძულებდა აღგვეღო ტოტალური ხარისხის მენეჯმენტი, როგორც ზრუნვის ფილოსოფია. რაც არ უნდა პარადოქსული ჩანდეს, მისი ყურადღება ხარჯების შემცირებაზე საწარმოებში თანამდებობიდან გათავისუფლების ერთ-ერთ მიზეზად დაასახელეს.

მიუხედავად იმისა, რომ შეერთებულმა შტატებმა 1980-იან წლებში დემინგის დამსახურება მიანიჭა - არა მხოლოდ იმისთვის, რაც მან გააკეთა იაპონიაში, არამედ მის იდეებსა და მიდგომებზე ხარისხის მენეჯმენტის მიმართ - დღეს ამერიკული კომპანიები ნაკლებად აქცევენ ყურადღებას მის მეთოდებს. ამის ერთ-ერთი მიზეზი შეიძლება იყოს ის, რომ 1980-იან წლებში დემინგი ყიდდა სისტემას, რომელიც მუშაობდა, რაც გულისხმობდა, რომ მან იპოვა ხარისხის მიღწევის ერთადერთი გზა და ამიტომ შეწყვიტა ყურადღება ახალ პრობლემებზე.

იაპონიაში მან პირველად შეისწავლა წარმოების საჭიროებები და საჭიროებები, გულდასმით გააანალიზა ისინი და ამის საფუძველზე შეიმუშავა კონცეფცია, მაგრამ ამერიკაში ცდილობდა გაევრცელებინა თავისი ფილოსოფია და არ მოერგებოდა სხვა კულტურას.

1951 წელს, დემინგის მიღწევების აღიარებით, იაპონიის მეცნიერთა და ინჟინერთა კავშირმა (JUSE) დააწესა დემინგის პრიზი იაპონური კომპანიებისთვის, რომლებიც გამოირჩეოდნენ ხარისხის მენეჯმენტში. მხოლოდ 1980-იან წლებში ამერიკამ აღიარა დემინგის მიღწევები იაპონიაში და უზრუნველყო მისი, როგორც ხარისხის მენეჯმენტის გურუს სტატუსი.

1987 წელს დაარსდა ბრიტანეთის დემინგის ასოციაცია, რათა გაევრცელებინა მისი კონცეფცია დიდ ბრიტანეთში.

1990-იანი წლების დასაწყისში ცხადი გახდა, რომ დემინგის მემკვიდრეობამ მნიშვნელოვანი და ხანგრძლივი გავლენა მოახდინა მენეჯმენტის თეორიაზე მთლიანად. რატომ?

პირველი მიზეზი მისი აღმოჩენების ბუნებაა. დემინგი ცნობილია მთელ მსოფლიოში, როგორც ტოტალური ხარისხის მენეჯმენტის ერთ-ერთი გამომგონებელი, თუ არა დამფუძნებელი მამა. რევოლუცია იაპონიის ადმინისტრაციაწარმოება, რამაც გამოიწვია 1970-იან და 1980-იანი წლების ეკონომიკური სასწაული, დიდწილად მას მიეწერება.

მეორეც, თუ 14 პრინციპი დღეს ისეთი პოპულარული არ არის, როგორც ეს იყო მეორე მსოფლიო ომის შემდგომ იაპონიაში, ეს შეიძლება აიხსნას იმით, რომ ამ პრინციპების მრავალი ასპექტი უკვე მიღებული, ინტერნალიზებული და ინტეგრირებული იყო მენეჯმენტის პრაქტიკაში 1990-იან წლებში. ფართოდ იყო განხილული და შესწავლილი ბიზნეს სკოლებში.

მესამე მიზეზი უფრო რთულია და ეხება მისი მემკვიდრეობის მასშტაბებს. დემინგის პრინციპები არის მენეჯმენტის ფილოსოფიის კოდექსი, რომელიც მოიცავს მენეჯმენტის ორ მთავარ სკოლას, რომლებიც დომინირებენ მე-20 საუკუნეში: ერთის მხრივ მეცნიერული (მყარი) მენეჯმენტი და მეორეს მხრივ ადამიანური ურთიერთობების (რბილი) მენეჯმენტი.

დემინგი სტატისტიკური მეთოდებით ზედმეტად მოხიბლული კრიტიკის მიუხედავად, წარმატებას მიაღწევს მათი გაერთიანებით. 14 პრინციპიდან ნახევარზე მეტი პერსონალს ეხება. მენეჯმენტის მეცნიერთა უმეტესობა მიდრეკილია ამა თუ იმ სკოლისკენ. დემინგი, ისევე როგორც დრაკერი, აერთიანებს მათ.

დემინგის იდეების ორიგინალურობა და სიახლე მდგომარეობს იმაში, რომ მისი ფილოსოფია სათავეს იღებს არა მხოლოდ მენეჯმენტის სფეროში, არამედ მათემატიკის სამყაროშიც და ავსებს ადამიანთა ურთიერთობის სკოლის მიღწევებს, რომელიც წარმოიშვა არა თეორიიდან. მენეჯმენტის, მაგრამ დაკვირვებით, თუ რა უნდა მიეცეს ადამიანებს, რათა მათ მაქსიმალური ეფექტურობით იმუშაონ.

– ერთ-ერთი ყველაზე ხშირად გამოყენებული მოთხოვნა საძიებო სისტემაში. რას ეძებენ ისინი ამ კონცეფციის ქვეშ? ხარისხის კონცეფცია განსაზღვრულია ISO 9000:2005 სტანდარტში ( რუსული ანალოგი- GOST R ISO 9000-2008) „ხარისხის მართვის სისტემები. საფუძვლები და ლექსიკა“ როგორც:

თანდაყოლილი მახასიათებლების (განმასხვავებელი თვისებების) ნაკრების მოთხოვნებთან (მოთხოვნილებებთან ან მოლოდინებთან) შესაბამისობის ხარისხი.

და არსად ნათქვამია, რომ ხარისხი ნიშნავს გარკვეულ GOST-თან ან TU-სთან შესაბამისობას. თუმცა, კითხვაზე "რა არის ხარისხი?", ნებისმიერი კომპანიის თანამშრომლების აბსოლუტური უმრავლესობა უპასუხებს: "პროდუქციის/მომსახურების ხარისხი". კითხვაზე "რას უნდა შეესაბამებოდეს?" ისინი პასუხობენ: „ჩვენ გვაქვს GOST (TU, შიდა სტანდარტი...), რომელიც უნდა შეესაბამებოდეს ჩვენი საწარმოს მიერ წარმოებული პროდუქციის (მომსახურების) ხარისხს“. "ვინ არის პასუხისმგებელი ხარისხზე?" „ხარისხზე პასუხისმგებელი უნდა ვიყოთ ხარისხის კონტროლის ინსპექტორები. წინააღმდეგ შემთხვევაში, რატომ გვჭირდება ხარისხის კონტროლის დეპარტამენტი? მათ უნდა შეამოწმონ დასრულებული პროდუქტიმარეგულირებელ დოკუმენტებთან შესაბამისობისთვის“. მენეჯმენტის ხარისხზე კი არავინ საუბრობს. სამწუხაროდ, ყველა სხვა თანამშრომელს და ხელმძღვანელობას არ სჯერა, რომ ხარისხი მათი საზრუნავია. და ამაში მთავარი პრობლემახარისხის მენეჯმენტი. ხარისხი უნდა იყოს ჩაშენებული ყველა პროცესში. ამის გარეშე არაფერი გამოვა. ამრიგად, პროდუქტის ხარისხის კონცეფციიდან გადავდივართ შემდეგ დონეზე - კონცეფციაზე მენეჯმენტის ხარისხი (მენეჯმენტი), რომელიც შეიძლება წარმოდგენილი იყოს რამდენიმე დონის სახით.

ხარისხის მართვის პრინციპები

ხარისხის კონცეფცია ჩართულია ხარისხის მართვის სისტემის (QMS) რვა პრინციპში:

1. მომხმარებელზე ფოკუსირება. წარმოებული საქონლის/მომსახურების ხარისხი ყოველთვის განისაზღვრება მომხმარებლების მიერ. კომპანიები უნდა ეცადონ დააკმაყოფილონ და გადააჭარბონ კიდეც მომხმარებელთა მოთხოვნილ ხარისხს.
2. აღმასრულებელი ხელმძღვანელობა. საწარმოში QMS-ს უნდა ხელმძღვანელობდეს საწარმოს უმაღლესი მენეჯმენტი. მათი პირადი მონაწილეობისა და გავლენის გარეშე მუდმივი გაუმჯობესების პროცესი ვერ დაიწყება. მათ უნდა შექმნან პირობები კომპანიაში ყველა თანამშრომლის ჩართულობისთვის.
3. Დასაქმებულთა ჩართულობა. გაუმჯობესების პროცესი ასევე შეუძლებელია საწარმოს პერსონალის ჩართულობისა და მართვის გარეშე. თანამშრომლებმა უნდა გააცნობიერონ თავიანთი მიზნები და ამოცანები, თავი იგრძნონ კომპანიისთვის მნიშვნელოვანად და მიიღონ სამუშაო კმაყოფილება.
4. პროცესის მიდგომა. პროცესის მიდგომა მოიცავს მთელ ორგანიზაციას, განსაზღვრავს სამუშაოს თანმიმდევრობას და თითოეული თანამშრომლისა და განყოფილების ურთიერთქმედების რიგს.
5. სისტემური მიდგომა. ეს არ არის საკმარისი პროცესების განვითარება მთელი ორგანიზაციისთვის. აუცილებელია მათი ერთმანეთთან შერწყმა და ერთიან სისტემად მართვა.
6. უწყვეტი გაუმჯობესება. კომპანია აღწევს ხარისხს მუდმივი გაუმჯობესების განხორციელებით. პროცესის ხარისხი და შესაბამისად ხარისხი მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები, უზრუნველყოფილია პროცესების სტანდარტიზებით, მათი მუდმივი გაზომვით, ანალიზით და გაუმჯობესებით.
7. გადაწყვეტილებების მიღება ფაქტებზე დაყრდნობით. კომპანია უზრუნველყოფს წარმოებული საქონლის/მომსახურების სტაბილურ ხარისხს ყველა პროცესის მონიტორინგისა და ანალიზის გზით: ძირითადი, მენეჯმენტი და დამხმარე.
8. ორმხრივად მომგებიანი ურთიერთობა მომწოდებლებთან. მომწოდებლებთან ნდობის, ორმხრივად მომგებიანი ურთიერთობების დამყარება არის მნიშვნელოვანი პირობახარისხის ნედლეულის/კომპონენტების უზრუნველყოფა. მჭლედა შეზღუდვების თეორია იძლევა შესანიშნავ დადასტურებულ გადაწყვეტილებებს მინიმალური მარაგით უწყვეტი მიწოდების უზრუნველსაყოფად.

მართლაც, ხარისხის მართვისთვის, სერთიფიკატი არ არის საჭირო. ამისთვის საკმარისია ცოდნა და სურვილი. მაგრამ დანერგილი QMS ხელს უწყობს ყველა პროცესის სტრუქტურირებას, თითოეული თანამშრომლის პასუხისმგებლობისა და ურთიერთობების იდენტიფიცირებას, პოზიტიურ გამოყენებას და უარყოფითი გამოცდილებაკომპანიის უწყვეტი გაუმჯობესებისთვის.

დემინგის 14 ძირითადი პრინციპი

"მამა" ხარისხის მართვის თეორიებიუილიამ ედვარდს დემინგი ითვლება. სწორედ დემინგის წყალობით მიაღწია იაპონიამ თავის ეკონომიკურ სასწაულს მეორე მსოფლიო ომის შემდეგ. იაპონიამ ძალიან დააფასა დემინგის ღვაწლი და დააჯილდოვა მას იმპერატორის სახელით ერთ-ერთი უმაღლესი ორდენი. გარდა ამისა, დაწესდა ჯილდო ხარისხის მენეჯმენტის სფეროში მიღწევებისთვის დემინგის პროფილის ვერცხლის მედლის სახით.

8 QMS პრინციპიშეიქმნა ISO-ს მიერ დემინგის 14 ძირითადი პრინციპის საფუძველზე:

1. მიზნის მუდმივობა. დაისახეთ მიზანი პროდუქტებისა და სერვისების უწყვეტი გაუმჯობესებისთვის და იყავით ერთგული მის მიღწევისთვის. გაანაწილეთ რესურსები გრძელვადიანი მიზნების უზრუნველსაყოფად და არა მხოლოდ მოკლევადიანი მოგების. ეს არის ერთადერთი გზა კონკურენტუნარიანობის მისაღწევად, საწარმოს შესანარჩუნებლად და ხალხის შრომით უზრუნველყოფის.
2. ახალი ფილოსოფია. მიიღეთ ახალი ხარისხის ფილოსოფია. ჩვენ აღარ შეგვიძლია ვიცხოვროთ შეფერხებების, შეცდომების, მასალების დეფექტების, დეფექტური სამუშაოების ჩვეული დონით. საჭიროა დასავლური მართვის სტილის ტრანსფორმაცია.
3. დაასრულეთ თქვენი დამოკიდებულება მასობრივ კონტროლზე. აღმოფხვრა ინსპექტირებისა და ინსპექტორების საჭიროება, როგორც ხარისხის მიღწევის გზა, უპირველეს ყოვლისა, პროდუქციაში ხარისხის „ჩაშენებით“. მოითხოვეთ სტატისტიკური მტკიცებულება "ჩაშენებული" ხარისხის შესახებ როგორც წარმოების, ასევე შესყიდვის ფუნქციებში.
4. დაასრულეთ ყველაზე დაბალ ფასად შეძენის პრაქტიკა. ფასთან ერთად მოითხოვეთ მისი ხარისხის სერიოზული მტკიცებულება. უარი თქვით მომწოდებლების მომსახურებაზე, რომლებსაც არ შეუძლიათ სტატისტიკურად დაადასტურონ თავიანთი პროდუქციის/მომსახურების ხარისხი. შეეცადეთ დაამყაროთ გრძელვადიანი ურთიერთობები და ურთიერთნდობა ერთი ტიპის ნედლეულის/კომპონენტების ერთ მიმწოდებელთან. მიზანი ამ შემთხვევაში იქნება მთლიანი ხარჯების მინიმუმამდე შემცირება და არა მხოლოდ საწყისი.
5. გააუმჯობესე ყოველი პროცესი. გააუმჯობესე მუდმივად, დღეს და ყოველთვის, ყველა პროცესი. მუდმივად ეძებეთ პრობლემები, რათა გააუმჯობესოთ ყველა საქმიანობა და ფუნქცია კომპანიაში, გაზარდოთ ხარისხი და პროდუქტიულობა და ამით მუდმივად შეამციროთ ხარჯები. სისტემის უწყვეტი გაუმჯობესება მენეჯმენტის უპირველესი პასუხისმგებლობაა.
6. პრაქტიკაში განახორციელოს პერსონალის მომზადება და გადამზადება. დანერგეთ თანამედროვე მიდგომები ტრენინგისა და გადამზადებისთვის ყველა მუშაკისთვის, მათ შორის მენეჯერებისა და მენეჯერებისთვის, რათა უკეთ გამოიყენონ თითოეული მათგანის შესაძლებლობები. ბიზნესში მუდმივი ცვლილებების შენარჩუნება ახალ უნარებსა და შესაძლებლობებს მოითხოვს.
7. დაამყარეთ ლიდერობა. ყველა დონის მენეჯერები პასუხისმგებელნი უნდა იყვნენ არა უხეში რიცხვებზე, არამედ ხარისხზე. მენეჯერებმა და მენეჯერებმა უნდა უზრუნველყონ დაუყოვნებლივი ზომების მიღება დეფექტების, გაუმართაობის, ცუდი ნედლეულის, გაურკვეველი სამუშაო ინსტრუქციების და ა.შ. სიგნალების მიღებისას, რომლებიც ზიანს აყენებს ხარისხს. გაუმჯობესებული ხარისხი ავტომატურად იწვევს პროდუქტიულობის გაზრდას.
8. განდევნეთ შიშები. წაახალისეთ ეფექტური ორმხრივი კომუნიკაცია და სხვა საშუალებები ორგანიზაციაში შიშისა და მტრობის აღმოსაფხვრელად. ნებისმიერი თანამშრომელი, რომელსაც ეშინია უფროსის, ვერ ითანამშრომლებს მასთან სათანადოდ. ვინც შიშს გრძნობს, ცდილობს დაიმალოს მათგან, ვისაც ეშინია. როგორ შეიძლება ველოდოთ სრულ დაბრუნებას იმ ადამიანებისგან, რომლებსაც უბრალოდ უნდათ, რომ არ შეამჩნიონ?
9. დაანგრიეთ ბარიერები დეპარტამენტებს, სამსახურებს, დეპარტამენტებს შორის. სხვადასხვა ფუნქციური სფეროს ადამიანებმა უნდა იმუშაონ გუნდურად, რათა გადაჭრას პრობლემები, რომლებიც შეიძლება წარმოიშვას პროდუქტებთან ან სერვისებთან დაკავშირებით. კომპანიების უმეტესობა ორგანიზებულია ფუნქციონალური ხაზების გასწვრივ (შესყიდვა, გაყიდვები, წარმოება, მარკეტინგის მენეჯმენტი და ა.შ.), მაგრამ ისინი ურთიერთქმედებენ.
10. უარი თქვით ცარიელ ლოზუნგებსა და მოწოდებებზე. მოერიდეთ თანამშრომლებისთვის პლაკატების, სლოგანებისა და შეტყობინებების გამოყენებას, რომლებიც მოითხოვს მათ მუშაობას დეფექტების გარეშე, გაზარდონ პროდუქტიულობა და ა.შ., მაგრამ არაფერი თქვათ ამ მიზნების მიღწევის მეთოდებზე. ასეთი მოწოდებები მხოლოდ მტრობას იწვევს, რადგან... უხარისხო და პროდუქტიულობის პრობლემების უმეტესი ნაწილი გამოწვეულია სისტემის მიერ და, შესაბამისად, გადაჭრის ჩვეულებრივი მუშაკების შესაძლებლობებს სცილდება.
11. აღმოფხვრა თვითნებური რიცხვითი ნორმები და დავალებები. აღმოფხვრა სამუშაო ინსტრუქციები და სტანდარტები, რომლებიც ადგენს თვითნებურ სტანდარტებს, მუშაკთა კვოტებს და რაოდენობრივ მიზნებს მენეჯერებისთვის. შეცვალეთ ისინი მაღალი დონის მხარდაჭერით და დახმარებით, რათა მიაღწიოთ ხარისხისა და პროდუქტიულობის მუდმივ გაუმჯობესებას.
12. მიეცით თანამშრომლებს საშუალება იამაყონ თავიანთი საქმიანობით. ამოიღეთ ბარიერები, რომლებიც ართმევს მუშებს და მენეჯერებს თავიანთი საქმით სიამაყეს. ეს გულისხმობს, სხვა საკითხებთან ერთად, ყოველწლიური სერთიფიკატების (თანამშრომლების მუშაობის შეფასება) და მიზნების (KPI) მეთოდებით მენეჯმენტის მიტოვებას. ისევ და ისევ, მენეჯერების, ზედამხედველების და ხელმძღვანელების პასუხისმგებლობა წმინდა რაოდენობრივი მაჩვენებლების მიღწევიდან ხარისხის მიღწევაზე უნდა გადავიდეს.
13. წაახალისეთ განათლებაზე სწრაფვა. ჩამოაყალიბეთ ენერგიული განათლებისა და თვითგანვითარების პროგრამა ყველა თანამშრომლისთვის. ორგანიზაციას სჭირდება არა მხოლოდ ადამიანები, მას სჭირდება კონკურენტუნარიანი მუშები, რომლებიც აუმჯობესებენ ცოდნას განათლების შედეგად.
14. უმაღლესი მენეჯმენტის ხარისხის გაუმჯობესებისა და ეფექტურობის ვალდებულება. მკაფიოდ გამოხატეთ უმაღლესი მენეჯმენტის მტკიცე ვალდებულება ხარისხისა და პროდუქტიულობის მუდმივი გაუმჯობესებისადმი და მათი ვალდებულება განახორციელოს ყველა ზემოთ განხილული პრინციპი. ჩამოაყალიბეთ სტრუქტურა უფროს მენეჯმენტში, რომელიც ყოველდღიურ იმპულსს მისცემს ზემოთ განხილული პრინციპების ხელშეწყობას და ზომების მიღებას. მხარდაჭერის განცხადებები აქ საკმარისი არ არის.

მაგალითი იმისა, თუ როგორ წყდება ხარისხის პრობლემები „მაღალი ხარისხით“ არის ცნობილი იაპონური პრობლემის გადაჭრის ტექნიკა „5 რატომ“. მაგალითად, მენეჯერმა საამქროში ნავთობის გუბე აღმოაჩინა. ამ პრობლემის მიზეზის გასაგებად, მან უნდა დაუსვას კითხვა "რატომ?"

1. რატომ არის იატაკზე ზეთის გუბე? იმიტომ რომ წვეთებს ამ მანქანიდან.
2. რატომ წვეთება მანქანიდან? იმის გამო, რომ შუასადებები ჟონავს.
3. რატომ ჟონავს შუასადებები? იმიტომ რომ უხარისხოა.
4. რატომ ვიყენებთ დაბალი ხარისხის შუასადებებს? რადგან შესყიდვების განყოფილება ყიდულობს ყველაზე იაფს.
5. რატომ ყიდულობს შესყიდვების განყოფილება ყველაზე იაფ შუასადებს? რადგან შესყიდვების დეპარტამენტის მუშაობის შეფასება დამოკიდებულია შეძენილ საქონელზე ყველაზე დაბალი ფასების მიღებაზე.

შეადარეთ, როგორც წესი, ამ პრობლემის გადასაჭრელად ისინი სვამენ შემდეგ კითხვებს: „ვისია ეს მანქანა? ვისი პასუხისმგებლობაა შუასადებების დროულად შეცვლა? ჩვენ არ ვეკითხებით: "რატომ?" ჩვენ მაშინვე ვკითხულობთ: "ვინ?"

მნიშვნელოვანია, რომ „5 რატომ“ ტექნიკის გამოყენებით, ვიპოვოთ პრობლემის ნამდვილი მიზეზი, რომელიც მდგომარეობს შესყიდვების განყოფილების ეფექტურობის შეფასების სფეროში. თუ ვკითხავთ „ვინ?“, ჩვენ არ ვეძებთ მიზეზებს სისტემაში, მაშინვე ვეძებთ დამნაშავეებს თანამშრომლებს შორის. საბოლოო ჯამში, ჩვენ ვიპოვით მხოლოდ "გამრთველს" - მუშაკს, რომელიც პასუხისმგებელია შუასადების შეცვლაზე. მაგრამ ეს არ გადაჭრის ჩვენს პრობლემას.

1950 წელს უილიამ ედვარდს დემინგი გაესაუბრა 45 აღმასრულებელს თავის მენეჯმენტის სემინარზე ტოკიოში. უმსხვილესი კომპანიებიიაპონიამ საკვანძო სიტყვა წარმოთქვა - „მომისმინე და ხუთ წელიწადში დასავლეთს შეეჯიბრები. მოუსმინეთ მანამ, სანამ დასავლეთი არ მოგთხოვთ დაცვას.” ასე დაიბადა დემინგის 14 პრინციპი.

მისი სიტყვები წინასწარმეტყველური აღმოჩნდა და 60-იანი წლების დასაწყისში იაპონიამ დაიკავა წამყვანი პოზიციები მთელ რიგ ინდუსტრიებში და გარკვეული პერიოდის შემდეგ მთელმა მსოფლიომ დაიწყო ლაპარაკი იაპონურ სასწაულზე, აღფრთოვანებული დღემდე.

უილიამ დემინგმა ჩამოაყალიბა თავისი იდეა ტრანსფორმაციის შესახებ 14 პოსტულატში, რომლებიც ფართოდ არის ცნობილი როგორც .

პრინციპი 1: პროდუქტის ან მომსახურების ხარისხის მუდმივი გაუმჯობესება

გაუმჯობესება პროდუქტის ხარისხიდა სერვისები არა სპორადულად, არამედ მუდმივად და სისტემატურად უნდა იქცეს მწარმოებლის ერთ-ერთ უმნიშვნელოვანეს ამოცანად. ამ შემთხვევაში აუცილებელია უზრუნველყოს:

• რესურსების რაციონალური განაწილება;
• გრძელვადიანი მოთხოვნილებების დაკმაყოფილება;
• პროდუქტის კონკურენტუნარიანობა;
• ბიზნესის გაფართოება;
• დასაქმება და ახალი სამუშაო ადგილების შექმნა.

პრინციპი 2: მიიღეთ ახალი ფილოსოფია

ჩვენ არ შეგვიძლია გავაგრძელოთ შეფერხებების, ჩამორჩენილობის, შეცდომების, დეფექტური მასალების და არასრულყოფილი შრომის ამჟამინდელი სისტემა.აუცილებელია მენეჯმენტის სტილის შეცვლა, რათა შეაჩეროს ეკონომიკაში მიმდინარე ვარდნა, მუდმივად გააუმჯობესოს კომპანიის შიგნით არსებული ყველა სისტემის, პროცესისა და საქმიანობის ხარისხი.

პრინციპი 3: შეჩერება ინსპექტირების მიხედვით

ამის მისაღწევად, მასობრივი ინსპექტირება უნდა აღმოიფხვრას, როგორც ხარისხის მიღწევის გზა. მწარმოებელს შეუძლია მიაღწიოს ამ მიზანს მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ მას ხარისხის საკითხები უპირველეს ყოვლისა აქვს და მას აქვს მუდმივი ინფორმაცია მისი დონის შესახებ, წარმოებისა და შესყიდვების ხარისხის კონტროლის სტატისტიკური მეთოდების გამოყენებით.

პრინციპი 4: შეწყვიტოს კონტრაქტების გაფორმების პრაქტიკა დაბალი ფასებით

აუცილებელია ხარისხის შედარება ფასთან (ფასს არ აქვს მნიშვნელობა, თუ იგი არ შედარება შეძენილი პროდუქტის ხარისხთან); აირჩიეთ ერთი მიმწოდებელი ერთი ტიპის პროდუქტის მიწოდებისთვის; ნდობაზე დაფუძნებული გრძელვადიანი ურთიერთობების დამყარება მომწოდებელთან; შეეცადეთ, მომწოდებლებთან ერთად, შეამციროთ საერთო ხარჯები.

პრინციპი 5. სისტემის მუდმივად გაუმჯობესება

დაგეგმვის, წარმოებისა და მომსახურების სისტემის მუდმივი და უწყვეტი გაუმჯობესება უზრუნველყოფს წარმოშობილი პრობლემების სწრაფ გადაჭრას, ხარისხის მუდმივ გაუმჯობესებას და პროდუქტიულობის გაზრდას. სისტემის გაუმჯობესების შედეგია ნედლეულის ხარჯების მუდმივი შემცირება, გამოყენებული აღჭურვილობის დიზაინი და გაუმჯობესება, პერსონალის გადამზადება და გადამზადება და ხარისხის კონტროლი.

სისტემის გაუმჯობესება გულისხმობს პროგრესს უწყვეტი საწარმოო პროცესების მუდმივი მონიტორინგის ორგანიზებაში, თითოეული ტერიტორიის მუშაობის გაუმჯობესების მიზნით.

პრინციპი 6: ივარჯიშეთ სამუშაოზე

სამუშაო ადგილზე მომზადებისთვის აუცილებელია სამუშაო ადგილზე მომზადებისა და გადამზადების თანამედროვე მეთოდების დანერგვა ყველასთვის, მათ შორის მენეჯმენტის პერსონალისთვის. Განსაკუთრებული ყურადღებაყურადღება უნდა მიექცეს თითოეული თანამშრომლის შესაძლებლობების გამოყენებას.

პრინციპი 7. ჩამოაყალიბეთ მენტორობა

ეს გულისხმობს ლიდერობის ინსტიტუტის შექმნას, რომელიც დაეხმარება პერსონალს დაკისრებული ამოცანების გადაჭრაში. დღეს, ნებისმიერ დონეზე ლიდერობის ყველაზე მნიშვნელოვან ამოცანად განიხილება ქვეშევრდომებში საჭირო სრულყოფილების გამოვლენა და მათ დახმარება, რათა მიაღწიონ სრულყოფილებას, რათა ისინი გახდნენ ლიდერები. ხელი შეუწყოს ორმხრივ კომუნიკაციას მენეჯმენტსა და ქვეშევრდომებს შორის ეფექტურობისა და პროდუქტიულობის გასაუმჯობესებლად.

პრინციპი 8. შიშის აღმოფხვრა

კომპანიის თანამშრომელს არ უნდა ეშინოდეს ცვლილებების მუშაობაში, არამედ იბრძოლოს მათკენ.

პრინციპი 9: ბარიერების მოხსნა

ეს ეხება განყოფილებებსა და პერსონალურ ჯგუფებს შორის ბარიერების მოხსნას. კვლევის, დიზაინისა და წარმოების სფეროებში მომუშავე პერსონალი უნდა იყოს აღქმული, როგორც ერთიანი გუნდი. თითოეულმა თანამშრომელმა უნდა იფიქროს და შეეცადოს თავის სამუშაო ადგილზე დააკმაყოფილოს არა მხოლოდ კომპანიის პროდუქციის მომხმარებლის მოთხოვნები, არამედ ამ კომპანიაში მისი მუშაობის შედეგების მომხმარებელიც. მხოლოდ ამ შემთხვევაში შეიძლება დაკმაყოფილდეს პროცესის ხარისხის უწყვეტი უზრუნველყოფის მოთხოვნა.

პრინციპი 10. მოერიდეთ ცარიელ ლოზუნგებს

არ მოითხოვოთ გაუმჯობესებული ხარისხი ისე, რომ არ გაითვალისწინოთ როგორ მიაღწიოთ მას. ცარიელი ლოზუნგები, რაც არ უნდა მიმზიდველი იყოს ისინი, მცირე ხნით გარკვეულ ეფექტს ახდენენ და შემდეგ ავიწყდებათ. ამავდროულად, დეფექტების უმეტესობა და, შედეგად, დაბალი ხარისხი ხდება არა იმიტომ, რომ თანამშრომელს არ სურს საქმის კარგად შესრულება, არამედ იმის გამო, რომ კომპანიაში არსებული სისტემა (ინტერესი, სამუშაოს დასრულების დრო, პასუხისმგებლობა და ა.შ. ) არ აძლევს მას თქვენი სამუშაოს ეფექტურად შესრულების საშუალებას.

პრინციპი 11: სამუშაოს მართვის ციფრული სტანდარტების აღმოფხვრა

ციფრული კვოტები დამახასიათებელია სამუშაოსთვის. ამავდროულად, ცალი სამუშაოების ნორმა დგინდება, როგორც მისი დასრულების საშუალო დრო. ამიტომ მუშების ნახევარი სწრაფად ასრულებს და შემდეგ ისვენებს, მეორე ნახევარი კი დააგვიანებს და განაგრძობს მუშაობას. ეს ვერ შექმნის გუნდში ნორმალურ კლიმატს და, შესაბამისად, სამუშაოები ამცირებს პროდუქტიულობას.

გარდა ამისა, სამუშაოს შესრულებისას თანამშრომლების უმეტესობა დაკავებულია კონკრეტული ოპერაციების შესწავლით, მათი დასრულების დროის გაზომვით და სამუშაოს სტანდარტების (რიცხვებში) დადგენით. უკეთესი იქნება ამ კატეგორიის ადამიანების გამოყენება კონკრეტული სამუშაოსთვის წარმოების პროცესში და პროცესის გარდაქმნა ისე, რომ ცალი სისტემა შეიცვალოს სისტემით, რომელიც უზრუნველყოფს ხარისხისა და პროდუქტიულობის ზრდას ერთ გუნდში მომუშავე გუნდში.

12. მიეცით საშუალება იამაყოთ კომპანიის კუთვნილებით

ამოიღეთ ბარიერები სამუშაოში სიამაყისთვის. ძალიან რთულია საკუთარი საქმის მიმართ სიამაყის გრძნობა, თუ კომპანიის პროდუქტებს არ აქვთ კარგი რეპუტაცია ან თანამშრომელი ვერ ახდენს გავლენას სამუშაო სიტუაციაზე.

13. წაახალისეთ განათლება და თვითგანვითარება

კარიერული კიბეზე ასვლა ცოდნის დონით უნდა განისაზღვროს.

14. ჩართეთ ყველა კომპანიის ტრანსფორმაციის საქმეში

ხარისხის მიღწევის პროცესში წარმატების ერთ-ერთი მთავარი პირობაა კომპანიის მენეჯმენტის დარწმუნება ამის საჭიროებაში. ის ყოველდღიურად უნდა იყოს ჩართული ხარისხისა და პროდუქტიულობის გაუმჯობესების პროცესში. უფროსმა მენეჯმენტმა უნდა იმოქმედოს და არა მხოლოდ მხარი დაუჭიროს.

დემინგის 14 პრინციპის განხორციელება

ზოგადად, დემინგის 14 პრინციპი ხშირად განიხილება, როგორც ძალიან მნიშვნელოვანი მიზნები, რომლებიც თავისთავად არ იძლევა მათი მიღწევის ინსტრუმენტებს. ბიზნესის რეორგანიზაცია უნდა დაიწყოს 14 პუნქტიდან თითოეულის დაუფლებით და იმ „სასიკვდილო დაავადებებთან“ ბრძოლით, რომელთა მიმართ, დემინგის აზრით, დასავლური სამყაროს კომპანიების უმეტესობა მგრძნობიარეა:

• მიზნების თანმიმდევრულობის ნაკლებობა;
• დაუყოვნებელი მოგებისკენ სწრაფვა;
• პერსონალის სერტიფიცირებისა და რანჟირების სისტემები;
• მენეჯმენტის პერსონალის უაზრო როტაცია;
• კომპანიის საქმიანობის შესაფასებლად მხოლოდ რაოდენობრივი კრიტერიუმების გამოყენებით.

დაბრკოლებები, რომლებიც შეიძლება აღმოჩნდეს ამ „დაავადებების“ გარდა, განსხვავებულია: მოტივაციური, საგანმანათლებლო, გამოყენებული ტექნოლოგიებისადმი ერთგულება და ა.შ. განხორციელების მთელი გეგმა შვიდი ეტაპისგან შედგება.

Ნაბიჯი 1

კომპანიის მენეჯმენტმა უნდა განსაზღვროს და გაიგოს ის ფაქტორები, რომლებიც ხელს უშლის შემდგომ ზრდას და განვითარებას. თქვენ მიერ აღწერილი 14 პრინციპიდან თითოეულზე დაყრდნობით, ლიდერებმა უნდა შეიმუშაონ ცვლილებების განხორციელების გეგმა.

ნაბიჯი 2

კომპანიის ყველა ლიდერმა უნდა მოიკრიბოს თავისი გამბედაობა და შინაგანად მოერგოს ახალი მიმართულებით გადაადგილებას. წინსვლა შეუძლებელია მანამ, სანამ არის მინიმუმ ერთი ლიდერი, რომელიც არ არის მზად მომავალი ცვლილებებისთვის.

ნაბიჯი 3

კომპანიის ხელმძღვანელობამ თანამშრომლებს უნდა მიაწოდოს ცვლილებების საჭიროება. მენეჯმენტი ღია უნდა იყოს. დაუშვებელია თანამშრომლების მიერ დასმული კითხვების თავიდან აცილება ან ცვლილებების გამომწვევი მიზეზების დამალვა.

ნაბიჯი 4

ცვლილებები უნდა განხორციელდეს ეტაპობრივად; თითოეული ეტაპის მიზანია კომპანიის საქმიანობის ხარისხის გაუმჯობესება.

ნაბიჯი 5

ორგანიზაციული სტრუქტურა ისე იცვლება, რომ ასევე მუშაობს ხარისხის გაუმჯობესებაზე.

ნაბიჯი 6

თითოეული თანამშრომელი ნებისმიერ ეტაპზე უნდა იყოს ჩართული ხარისხის გაუმჯობესების პროცესში.

ნაბიჯი 7

აშენებული ხარისხის სისტემა უნდა იყოს ფორმალიზებული და დოკუმენტირებული.

ნახვები: 7046