Yağsız - Yağsız

Yağsız - Yağsız(yalın üretim, yalın üretim - İngilizce. yağsız - Yağsız- “sıska, ince, yağsız”; Rusya'da “tutumlu” çevirisi kullanılıyor, ayrıca “ince”, “koruyucu”, “ihtiyatlı” varyantları da var, ayrıca harf çevirisi olan bir varyant var - “lin”) - sürekli bir arzuya dayalı bir yönetim konsepti her türlü kaybı ortadan kaldırmak. Yalın üretim, her çalışanın işi optimize etme ve maksimum müşteri odaklılık sürecine katılımını içerir.

Yalın üretim, Toyota fenomeninin Amerikalı araştırmacıları tarafından Toyota Üretim Sistemi fikirlerinin bir yorumudur.

Yalın Üretimin Temel Yönleri

Yalın üretimin başlangıç ​​noktası müşteri değeridir.

Değer müşterinin bakış açısından üründe bulunan faydadır. Değer, üretici tarafından bir dizi ardışık eylemin sonucu olarak yaratılır.

Yalın üretimin kalbi, israfı ortadan kaldırma sürecidir.

kayıplar kaynakları tüketen ancak tüketici için değer yaratmayan herhangi bir faaliyettir.

Japonca'da kayıplar denir muda- israf, israf, yani kaynakları tüketen ancak değer yaratmayan herhangi bir faaliyet anlamına gelen Japonca bir kelime. Örneğin tüketici, bitmiş ürünün veya parçalarının stokta olmasına hiç ihtiyaç duymaz. Bununla birlikte, geleneksel yönetim sistemi altında, yeniden işleme, hurda ve diğer dolaylı maliyetlerle ilgili tüm maliyetler ile birlikte depo maliyetleri tüketiciye yansıtılır.

Yalın üretim kavramına göre bir işletmenin tüm faaliyetleri şu şekilde sınıflandırılabilir: tüketiciye değer katan işlem ve süreçler ve tüketiciye değer katmayan işlem ve süreçler. Sonuç olarak, Müşteriye değer katmayan her şey israf olarak sınıflandırılır ve ortadan kaldırılmalıdır..

Kayıp türleri

• aşırı üretimden kaynaklanan kayıplar;
• bekleme nedeniyle zaman kaybı;
• gereksiz nakliyeden kaynaklanan kayıplar;
• gereksiz işlem adımlarından kaynaklanan kayıplar;
• fazla stoktan kaynaklanan kayıplar;
• gereksiz hareketlerden kaynaklanan kayıplar;
• kusurlu ürünlerin serbest bırakılmasından kaynaklanan kayıplar.

Jim Womack ve Daniel Jones ile birlikte Toyota üretim deneyimini aktif olarak araştıran Jeffrey Liker, Toyota Tao'daki 8. atık türüne dikkat çekti:

• çalışanların gerçekleşmemiş yaratıcı potansiyeli.

Ayrıca, sırasıyla "aşırı yük" ve "düzensizlik" anlamına gelen muri ve mura olmak üzere 2 kayıp kaynağı daha ayırmak gelenekseldir:

mura- son kullanıcı talebindeki dalgalanmalardan değil, üretim sisteminin özelliklerinden veya bir operasyondaki eşit olmayan çalışma hızından kaynaklanan, operatörleri önce acele etmeye ve sonra beklemeye zorlayan dalgalı bir çalışma programı gibi eşit olmayan iş performansı . Çoğu durumda yöneticiler, çizelgelemeyi dengeleyerek ve işin hızına dikkat ederek eşitsizliği ortadan kaldırabilir.

Muri- Tasarım yüküne (tasarım, işçilik standartları) kıyasla, daha yüksek bir hızda veya hızda ve uzun bir süre boyunca daha fazla çabayla çalışırken ortaya çıkan ekipman veya operatörlerin aşırı yüklenmesi.

Temel prensipler

Jim Womack ve Daniel Jones, Lean: How to Eliminated Waste and Make Your Company Thrive adlı kitaplarında, yalın üretimin özünü beş aşamalı bir süreç olarak ortaya koyuyor:

1. Belirli bir ürünün değerini belirleyin.
2. Bu ürün için değer akışını belirleyin.
3. Ürün değer akışının sürekli akışını sağlayın.
4. Kullanıcının ürünü çekmesine izin verin.
5. Mükemmellik için çaba.

Diğer ilkeler:

• Mükemmel kalite (ilk görüşte teslimat, sıfır hata sistemi, problemlerin ortaya çıkış kaynağında tespiti ve çözümü);
• Esneklik;
• Müşteri ile uzun vadeli bir ilişki kurmak (riskleri, maliyetleri ve bilgileri paylaşarak).

Yalın Araçlar

Taiichi Ohno, makalesinde Toyota'nın üretim sisteminin iki "sütun" (genellikle "TPS'nin sütunları" olarak anılır) üzerinde durduğunu yazdı: jidoka sistemi ve tam zamanında.

• Tek parça akış
• Toplam ekipman bakımı - Toplam Üretken Bakım (TPM) sistemi
• Poka - boyunduruk ("hata koruması", "aptal koruması") - hataları önleme yöntemi - kusurların basitçe görünemeyeceği özel bir cihaz veya yöntem.

Uygulama Algoritması (Jim Wumeck'e göre)

1. Bir değişim temsilcisi bulun (sorumluluk alabilecek bir lidere ihtiyacınız var);
2. Yalın sistem hakkında gerekli bilgileri edinin (bilgi güvenilir bir kaynaktan alınmalıdır);
3. Bir kriz bulun veya yaratın (Yalın'ı tanıtmak için iyi bir neden, organizasyonda bir krizdir);
4. Her ürün ailesi için tüm değer akışını eşleyin;
5. Mümkün olan en kısa sürede, ana alanlarda çalışmaya başlayın (sonuçlar hakkında bilgi kuruluşun personeline açık olmalıdır);
6. Anında sonuçlar için çabalayın;
7. Kaizen sistemine göre sürekli iyileştirme (mağazalardaki değer yaratma süreçlerinden idari süreçlere geçiş) uygulamak.

Yalın Üretim Uygularken Yapılan Yaygın Hatalar

• Yalın sistemin uygulanmasında yönetimin rolünün yanlış anlaşılması
• Gerekli esnekliğe sahip olmayan bir "Sistem" oluşturmak
• Uygulamaya “temellerden” değil
• İşler değişir ama alışkanlıklar değişmez.
• Her şeyi ölçün (veri toplayın), ancak hiçbir şeye tepki vermeyin
• "Paralitik analiz" (sürekli iyileştirmeler yerine durumun sonsuz analizi)
• Desteksiz git

Yalın kültür

Yalın üretim, yalın bir kültür olmadan mümkün değildir. Yalın kültürde ana şey insan faktörüdür, ekip çalışmasıdır. Çalışanların duygusal zekası (EQ) buna önemli bir destek sağlıyor. Yalın kültür aynı zamanda belirli bir kurum kültürüne de tekabül etmektedir.

Yeterlik

Genel olarak, yalın üretim ilkelerinin kullanılmasının önemli etkileri olabilir. Prof. O. S. Vikhansky, yalın üretim araçlarının ve yöntemlerinin kullanılmasının, işletmenin verimliliğinde, işgücü verimliliğinde önemli bir artış sağlayabileceğini, ürünlerin kalitesini iyileştirebileceğini ve önemli sermaye yatırımları olmadan rekabet gücünü artırabileceğini savunuyor.

Hikaye

Yalın üretimin babası, 1943'te Toyota Motor Corporation'da çalışmaya başlayan ve dünyanın en iyi uygulamalarını entegre eden Taiichi Ohno'dur. 1950'lerin ortalarında Toyota Üretim Sistemi veya Toyota Üretim Sistemi (TPS) adı verilen özel bir üretim organizasyon sistemi kurmaya başladı.

Toyota sistemi, Batı yorumunda Yalın üretim, Yalın üretim, Yalın olarak bilinir hale geldi. Yalın terimi, Amerikalı danışmanlardan John Krafcik tarafından önerildi.

Yalın üretim teorisinin gelişimine önemli bir katkı, diğer şeylerin yanı sıra SMED yöntemini yaratan Taiichi Ono - Shigeo Shingo'nun bir yardımcısı ve yardımcısı tarafından yapıldı.

Yalın üretim fikirleri Henry Ford tarafından ifade edildi, ancak zamanlarının önemli ölçüde ilerisinde oldukları için iş dünyası tarafından kabul edilmediler.

Masaaki Imai, Kaizen felsefesini dünyaya yayan ilk kişiydi. İlk kitabı Kaizen: Japonya'nın Rekabetçi Başarısının Anahtarı 1986'da yayınlandı ve 20 dile çevrildi.

İlk başta, yalın üretim kavramı, başta otomotiv endüstrisi olmak üzere, kesikli üretimin olduğu endüstrilerde uygulandı. Konsept daha sonra sürekli üretim koşullarına uyarlandı. Yavaş yavaş, yalın fikirleri üretimin ötesine geçti ve kavram ticarette, hizmet sektöründe, kamu hizmetlerinde, sağlık hizmetlerinde (eczaneler dahil), silahlı kuvvetlerde ve kamu sektöründe uygulanmaya başladı.

Birçok ülkede yalın üretimin yaygınlaşması devlet desteği ile sağlanmaktadır. En yüksek rekabet ve tırmanan kriz döneminde, dünyanın dört bir yanındaki işletmelerin, en iyi dünya yönetim teknolojilerini kullanarak, kalite ve fiyat açısından müşterileri mümkün olduğunca memnun edecek ürün ve hizmetler yaratmaktan başka yolu yoktur.

Düzenli uluslararası ve bölgesel konferanslar, Yalın fikirlerin yayılmasına katkıda bulunur. Rusya'da yalın üretimde en iyi uygulamaların değişimi için en büyük platformlardan biri, 2006'dan beri her yıl düzenlenen Rus Yalın Forumlarıdır (2011'den beri - Rus "Üretim Sistemlerinin Geliştirilmesi" Forumu).

kullanım örnekleri

Yalın harita. Yalın üretim kavramının Rusya'da yaygınlaştırılması, dünyanın ilk yalın üretim haritası olan Yalın-haritada sunulmaktadır. ICSI ve Leaninfo.ru Blog tarafından oluşturulan Yalın Harita, mevcut bilgilere göre yalın üretim araçlarını kullanan şirketlerin yanı sıra yalın insanları, yani ünlü, yalın üretim konusunda önemli deneyime sahip ve Yalın fikirlerin yayılmasında aktif. Harita, özellikle kullanıcı bilgileri sayesinde sürekli güncellenir. Onaylı başvuru üzerine, yalın üretim yöntemlerini kullanan herhangi bir kuruluş harita üzerinde işaretlenebilir.

Dünyanın en büyük şirketleri Toyota'nın deneyimini başarıyla kullanıyor: Alcoa, Boeing, United Technologies (ABD), Porsche (Almanya), Tool Rand (Rusya) ve diğerleri.

Yalın Lojistik (Lin lojistik). Lojistik ve Yalın kavramının sentezi, küçük partiler halinde stokların kısmen yenilenmesinin gerçekleştiği, değer akışında yer alan tüm firma ve işletmeleri birleştiren bir çekme sistemi yaratmayı mümkün kıldı. Yalın Lojistik, Toplam Lojistik Maliyeti (TLC) ilkesini kullanır.

Tıpta yalın üretim.. Uzman tahminlerine göre sağlık personelinde geçirilen zamanın yaklaşık %50'si doğrudan hasta üzerinde kullanılmamaktadır. Hastanın "doğru zamanda ve doğru yerde" bakım aldığı kişiselleştirilmiş tıbba geçiş önümüzde. Tıbbi tesisler, hastanın çok sayıda transfer için zaman harcamak ve başka yerlerde beklemek zorunda kalmayacak şekilde yerleştirilmelidir. Şimdi bu, hastalar için önemli finansal maliyetlere ve tedavinin etkinliğinde bir azalmaya yol açmaktadır. 2006 yılında, Yalın Girişim Akademisi'nin (İngiltere) girişimiyle, sağlık sektöründe Yalın'ın uygulanması sorununa ilişkin AB'deki ilk konferans düzenlendi.

Yalın posta. Danimarka Posta Ofisinde, Yalın Üretim çerçevesinde, işgücü verimliliğini artırmak ve posta iletimini hızlandırmak için sunulan tüm hizmetlerin büyük ölçekli bir standardizasyonu gerçekleştirilmiştir. Posta hizmetlerinin tanımlanması ve kontrolü için “değerlerinin hat içi oluşturulmasına yönelik haritalar” tanıtıldı. Posta çalışanları için etkin bir motivasyon sistemi geliştirilmiş ve uygulanmıştır.

Yalın ofis. Yalın üretim yöntemleri, yalnızca imalatta değil, aynı zamanda ofislerde (yalın ofis) ve ayrıca yerel ve merkezi yönetimlerde giderek daha fazla kullanılmaktadır.

tasarruf evi. Yalın teknolojinin günlük yaşamda kullanılması, yaşamı çevre dostu hale getirmeyi, enerji maliyetlerini minimum seviyeye indirmeyi mümkün kılmaktadır. Pasif ev, yalın yaşamın tipik bir örneğidir. Pasif bir ev veya daha doğrusu enerji verimli bir ev, ısıtma maliyetlerinin normal enerji tüketiminin yaklaşık %10'u kadar olduğu ve pratik olarak onu enerjiden bağımsız kılan bir evdir. Pasif Evin ısı kaybı 15 W'tan azdır. yılda saat / m² (karşılaştırma için, eski bir binada yılda 300 W. saat / m²) ve evin hafif bir şekilde ısıtılması ihtiyacı sadece negatif dış ortam sıcaklıklarında ortaya çıkar. Eksi 20 donda pasif ev günde 1 derece soğur.

Yalın Üretimin Dezavantajları

Yalın üretime geçişin bazı olumsuz yönleri olduğunu da belirtmek gerekir. Pratikte, Toyota'nın ardından yalın üretim uygulayan oldukça fazla sayıda şirket, sözde işgücünü yoğun bir şekilde kullanıyor. Üretimde bir azalma olması durumunda kolayca işten çıkarılabilecek kısa süreli sözleşmelerle çalışan geçici işçiler. Örneğin, 2004 yılında Toyota 65.000 daimi işçi ve 10.000 geçici işçi istihdam etmiştir.

Ayrıca bakınız

• Toyota: 14 İş İlkesi
• Yalın Tasarım

Notlar

Edebiyat

• Womack James P., Jones Daniel T. Yalın üretim. Şirketiniz için kayıplardan nasıl kurtulur ve refah elde edersiniz. - M.: "Alpina Yayınevi", 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
• Womack James P., Jones Daniel T., Russ Daniel. Dünyayı değiştiren makine. - E.: Potpuri, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
• Golokteev K., Matveev I. Üretim yönetimi: çalışan araçlar., - St. Petersburg. : Peter, 2008. ISBN 978-5-91180-599-9
• Taiichi Ohno. Toyota Üretim Sistemi: Seri üretimden uzaklaşma. - M: İKSİ Yayınevi, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4
• Shigeo Shingo. Toyota üretim sisteminin üretim organizasyonu açısından incelenmesi. - E: İKSİ, 2010. ISBN 978-5-903148-35-6
• Pascal Dennis. Japonca Sirtaki: Toyota Üretim Sistemi ve Ötesi Hakkında ISBN 978-5-903148-04-2
• Yasuhiro Monden. Toyota yönetim sistemi. - M. Yayınevi İKSİ, 2007, ISBN 978-5-903148-19-6
• Beğenen Jeffrey. Tao Toyota: Dünyanın lider şirketinin 14 yönetim ilkesi - M.,: "Alpina Publisher", 2011. ISBN 978-5-9614-1590-2
• John, Rother Michael'ı salladı. İş Süreçlerini Görmeyi Öğrenin: Değer Akışı Haritalama Uygulaması (2. baskı). - E.: "Alpina Yayınevi", 2008. ISBN 978-5-9614-0621-4
• George L. Michael. Yalın + Altı Sigma. Altı Sigma kalitesini Yalın hız ile birleştirmek. - E: Alpina Yayınevi, 2007 ISBN 978-5-9614-0636-8
• Mary Poppendyck, Tom Poppendyck. Yalın yazılım üretimi: fikirden kâra. - E.: Williams, 2010. ISBN 978-5-8459-1538-2
• Mark Graban. Yalın Hastaneler: Kaliteyi, Hasta Güvenliğini ve Çalışan Memnuniyetini Artırma ISBN 978-1-4200-8380-4

Bağlantılar

Uzmanlaşmış Kaynaklar:

• Herald Lin - Yalın üretim hakkında gazete ve çevrimiçi dergi
• Yalın üretim ve yalın teknolojiler - Yalın üretim araçları, Kaizen felsefesi, Rusya'daki Yalın deneyimi ve bakış açıları hakkında her şey
• Yalın Kitaplar - ICSI Yayıncılık
• Kaizen Blog - Yalın Malzemeler
• Yalın Üretim ve Sürekli İyileştirme Üzerine Pratik Blog
• Yalın üretim alanında devlet ileri eğitim kursları

Eğitim:

• Rus Yalın Okulu, sertifika kursları, ek mesleki eğitim, kaizen turları, eğitimler ve önde gelen yabancı ve Rus uzmanların seminerlerini içeren bir eğitim hizmetleri kompleksidir. Gezilerin organizasyonu ve yürütülmesi
• MBA-Üretim Sistemleri - Moskova Devlet Üniversitesi İşletme Enstitüsü'nde MV Lomonosov'un adını taşıyan MBA-Üretim Sistemleri programı. Devlet Diploması
• Orgprom şirketler grubu, yalın üretimin geliştirilmesi için eksiksiz bir hizmet yelpazesi sunan lider bir Rus sağlayıcıdır.
• - Yalın Uygulama Enstitüsü. Devlet Diploması
• Yalın ve ISO Sertifikasyonu - ISO ve Yalın Sistemler Arasındaki İlişki.

Sendikalar, toplumsal hareketler, kamu kuruluşları:

• Bölgeler arası halk hareketi “Lin-forum. Yalın Üretim Profesyonelleri”, tüm yalın üretim meraklılarının çabalarını birleştirir. 900'den fazla üyesi var

Önemli makaleler ve materyaller:

• Yalın iyileştirme ve yönetim dengeleme

Yalın teknolojilerin – sözde yalın üretim teknolojileri – uygulamasının tarihi birkaç on yıldır devam etmektedir. Buna rağmen, her yerde, özellikle ülkemizde, Yalın sistem tamamen yeni olarak algılanıyor ve Avrupa ve Amerika ve hatta daha çok Rus gerçeklerine tam olarak uygulanamıyor. Sıklıkla, yalnızca monoton faaliyetlere ve itaate alışmış Japon işçilerinin Yalın teknolojilerin çalışmasında ustalaşabildiği söylenir: ritmik, doğru, ekip çalışmasına dayalı. Ve aynı zamanda her sürecin, her işyerinin sürekli iyileştirilmesine kişisel olarak katılın. Diğer pek çok üretim ve iş geliştirme yöntemi gibi Yalın teknolojiler kavramı da yapılması gerekenlerden çokça bahseder ancak nasıl yapılacağı sorusuna cevap vermez. Bununla birlikte, pratikte herhangi bir tekniği uygularken, birçok teknik sorunun çözülmesine acil bir ihtiyaç vardır. Bu kitap size bunu en az kayıpla nasıl yapacağınızı anlatacak.

Bir dizi: iş adamı kitaplığı

* * *

litre şirketi tarafından

İkinci bölüm. Yalın - teknoloji. Fikirden çözüme

Toyota fabrikalarını çukurdan çıkarmak için olağanüstü bir şey gerekiyordu, sadece bir dizi kural ve prosedür değil, aynı zamanda bu firmada otomobil üretiminde yer alan herkes tarafından desteklenecek yeni bir felsefe. Yalın teknoloji sihirli bir değnek haline geldi. Yalın, şirketin rekabet gücünü artırmak için sürekli bir faaliyettir. Yalın sistem, çalışanların sorunları çözme yeteneklerini genişletmeyi ve enerjilerini ve zihinlerini şirketin yararına yönlendirmeyi amaçlar. Böylece ideal olarak Yalın teknolojilerin esas alındığı bir şirkette hem şirketin kendisi hem de her bir çalışanı aynı anda daha başarılı olur.

Yalın yaklaşım işe yarar, ilk bakışta son derece basittir. İlk olarak, firmanın rekabet gücünün büyümesini engelleyen engelleri bulmak gerekir. Bundan sonra - bu tıkanıklıkların aşılıp aşılamayacağını, azaltılıp azaltılamayacağını veya baypas edilip edilemeyeceğini değerlendirmek. Ayrıca, tek seferlik bir eylem değil, bireysel çalışanların veya yöneticilerin yaratıcı bir dürtüsü değil, hem işletme sahiplerinin hem de en düşük vasıflı pozisyonlarda çalışan sıradan çalışanların eşit olarak dahil olduğu uzun bir süreç olarak planlanmıştır. .

Değerler ve kayıplar

Özünde, Yalın teknolojiler, herhangi bir şirket değer yaratmalıdır. Ve yaratılma sürecinde herhangi bir üretim maliyetini azaltmak için mümkün olan her şeyi yapın.

Değer, yalnızca tüketicinin satın almak istediği ürün veya hizmettir ve üretim süreci, hammadde tedarikçisinden gerçek alıcıya kadar genel olarak tüm teknolojik zincirdir. Planlama ve yönetime, dikkatli kalite kontrolüne, departmanlar arasında uygun ve verimli bilgi alışverişine özel önem verilir. Yalın yönetim, üretimin kapsamlı bir optimizasyonudur. İşte bu yaklaşımın ilkeleri:

değer yaratan süreçler sürekli olarak optimize edilmelidir;

herhangi bir değer yaratmayan ancak aynı zamanda gerekli olan süreçlerin tamamen minimuma indirilmesi gerekir;

kayıplar tamamen ortadan kaldırılmalıdır!

Geleneksel yaklaşımla karşılaştırıldığında temel fark, genellikle depolama maliyetlerinin yanı sıra düşük kaliteli ürünlerle ilgili tüm maliyetlerin tüketicinin cüzdanına yansıtılmasıdır.

Böylece yalın üretim sistemini kullanırken şirketin tüm işi operasyonlara ve süreçlere bölünür. Değer katabilir veya katmayabilirler. Yönetimin görevi, tüketiciye değer katmayan süreçlerin ve işlemlerin sistematik bir şekilde azaltılması haline gelir.

Bu nasıl yapılabilir?

Belirli bir ürünün üç ana yönetim aşamasından geçmesi için bir iş kurmak gerekir:

organizasyonel veya teknik sorunları ortadan kaldırmak;

üretim içindeki ve dışındaki bilgileri yönetmek;

hammaddeleri nihai ürünlere dönüştürmek.

O zaman üretimdeki süreci, değer yaratmanın mümkün olduğu kadar verimli olması için düzenlemelisiniz.

Ve bir fikrin geliştirilmesi ile bitmiş ürünlerin piyasaya sürülmesi arasındaki süreyi azaltmaya başlayın. Yalın üretim, herhangi bir ürünün üretim sırasını kısıtlama olmaksızın değiştirmeyi ve böylece talep ve piyasa koşullarındaki değişikliklere son derece kısa sürede cevap vermeyi mümkün kılar.

İyileştirme sürecinin sonsuz olduğunu unutmamalıyız. Tüketicinin gereksinimlerini karşılayan bir ürün yaratarak, yalın üretimin temel varsayımlarından birine yaklaşıyoruz - mükemmellik için çabalamalıyız.

Her işletme birkaç bloktan oluşan bir sistemdir: "üretim - yönetim - finansal akışlar - satışlar" ve geliştirme ile nihai sonuç arasındaki süreyi azaltmanın ana işlevi üretimdir. Bu nedenle, bir ürün yaratma sürecini iyileştirmek, iş geliştirmenin temelidir.

Bunu yapmak için, kusurları ortadan kaldırmayı, üretkenliği artırmayı ve maliyetleri düşürmeyi mümkün kılan teknik sorunları belirlemek ve çözmek gerekir. Ve sonunda - kayıpları azaltmak için.

"Muda" israf, israf, yani kaynakları tüketen ancak herhangi bir değer yaratmayan herhangi bir faaliyeti ifade eden özel bir Japonca kelimedir.

Japonlar tasarruf etmeye alışkın, Japonya'nın küçük bir adasının doğası bu. Becerilerini büyük ölçekli üretime genişlettiler.

Yalın ilkeleri

Dünya, Toyota'nın benzersiz bir teknolojiye sahip olduğunu uzun zamandır anladı - iş akışının doğru organizasyonu için ideal bir yöntem. Ancak Toyota, bu sırrı güvende tutmak yerine danışmanlık ve eğitim yoluyla TPS'yi tanıtmaya başladı.

Bugüne kadar TPS ilkeleri hakkında çok şey yazıldı ve söylendi. Ancak Toyota hala sadece bir tanesidir. Ne de olsa, sistemini yarım yüzyıldan fazla bir süre önce tanıtmaya başladı.

Toyota Üretim Sistemi 14 ilkeyi içermektedir. Ancak işletmenizin çalışması için sadece 14 noktayı ezberlemeniz yeterli değildir. TPS, her şeyden önce belirli bir felsefedir.

Yarım yüzyıl önce, lider olarak Eiji Toyoda, Toyota fabrikaları için bir arabanın nasıl tasarlandığından çok nasıl yapıldığının önemli olduğunu söyledi. Ve hayat bu yaklaşımın doğruluğunu onayladı.

Çünkü doğru süreç er ya da geç otomatik olarak doğru sonuca götürecektir.

Yani, TPS'nin 14 ilkesi.

İlk. Uzun vadeli avantaj: Uzun vadeli büyük bir hedefe ulaşmak için şimdi kayıp alabilirsiniz.

İkinci. Üretim akışı her zaman sürekli olmalıdır.

Üçüncü. Kanban: Üretim, ara stok tutmadan tam zamanında organize edilir.

Dördüncü. Heijunka: Teknolojik sürecin tüm aşamalarında üretim üzerindeki yükün eşit dağılımı.

Beşinci. Andon ve jidoka: Sistemik eksiklikleri gidermek için arızalar, tespit edilen kusurlar durumunda üretimin otomatik olarak durdurulması.

Altıncı. Birikmiş bilginin depolanması: Elde edilenler standart haline gelmelidir.

Yedinci. Görsel kontrol: Bazen basit bir ampul, bütün bir monitörden daha önemlidir.

Sekizinci. Sadece iyi test edilmiş teknolojiler üretime dahil edilebilir.

Dokuzuncu. Şirkette, şirkete içtenlikle bağlı, kendi liderlerinizi yetiştirmeniz gerekir.

Onuncu. Her çalışanın şirkete bağlı olduğu çalışma ekipleri oluşturun ve sürdürün.

Onbirinci. Tedarikçi ortakları gibi diğer firmalara saygı gösterin ve geliştirin.

On ikinci. Genchi genbutsu: Durumu analiz etmeden ve karar vermeden önce lider her şeyi kendi gözleriyle görmelidir.

On üçüncü. Nemawashi: Toplu kararlar ancak çoğunluğun onayı alındıktan sonra alınmalı, ancak hemen üretimde uygulanmalıdır.

On dördüncü. Hansei ve kaizen: üretim ve yönetimdeki herhangi bir süreç sürekli olarak analiz edilebilir ve geliştirilebilir.

Felsefe Kaizen

Kaizen, Japonca'da "daha iyisi için değişim" anlamına gelir.

Bu kelimeyle, üretimdeki Japonlar, yöneticiden işçiye herkesin dahil olduğu sürekli iyileştirmeyi anlıyor.

Bu, geçilemeyecek ve ayrıntılı olarak ele alacağımız çok eksiksiz bir kavramdır. Japonlar genellikle işteki veya günlük yaşamdaki mevcut durumdaki herhangi bir değişikliğin zaten Kaizen olduğuna inanırlar.

Örneğin, masaüstünüzü temizlemek istediyseniz ve 5S aracını kullandıysanız (bu daha sonra tartışılacaktır) ve bir süre sonra yönteminize göre temizlemenin çok fazla zaman aldığını fark ettiniz. En belirgin yol, her şeyi bırakıp eski karmaşaya geri dönmektir. Veya diğer tarafa gidebilir, zorlukların nedenlerini analiz edebilir, daha küçük bir masa koyabilir veya kağıtları saklamak için özel bir raf alabilirsiniz. Temizlik süresi azaltıldı. Ardından belgelerinizi renkle kodlarsınız, belgelerinizi çöpe atmamayı öğrenirsiniz ve onları toplamanıza gerek kalmaz. Böylece işyerini ve onunla birlikte kendinizi sonsuza kadar geliştirebilirsiniz. Bu, kişisel olarak sizin için geçerli olan Kaizen felsefesi olacaktır. Sonuçta, sürekli ilerliyorsunuz ve mükemmellik için harcanan her dakika bu sefer daha sonra geri dönecek. İyileştirme süreci, sürekli olarak güçlü bir etki yaratan birçok küçük iyileştirme yapmaktan ibarettir.

Batı'da genellikle devrim yapmayı tercih ederler. Her şeyi bir anda tamamen değiştirmek. Yepyeni ekipman satın alıp avantaj sağlayabilecekken neden küçük şeyler yapasınız ki?

Ancak üretim süreci ve herhangi bir şirkette, neredeyse tamamen teknolojinin, hammaddelerin, nakliyenin, ortakların ve diğer birçok faktörün sunmaktan asla bıkmadığı mevcut ve sistemik sorunları çözmekten ibarettir. Liderlerin ve işçilerin çalışma günleri bu zorluklara karşı verilen savaşta geçer. Ancak, ne yazık ki, sıkı çalışmaya rağmen, sorunlar azalmaz. Mevcut görev çözme etkinliği, geliştirme için zaman harcamanıza nadiren izin verir. Kaizen'i kullanan Japonlar sağduyuyu hatırladılar ve yavaş yavaş sistemi geliştirmenin, her gün sonuçlarla uğraşmaktan bir kez ve herkes için görevle başa çıkmanın daha kolay olduğunu fark ettiler. Japonlar kazandı. Aynı damarda başka sorunlara da çözümler buldular. Bu anlamlı yaklaşıma Kaizen felsefesi denir.

Giriş bölümünün sonu.

* * *

Kitaptan aşağıdaki alıntı Yalın felsefe. İşyerinde ve Evde Yalın Üretim (Andrew Stein, 2014) kitap ortağımız tarafından sağlanan -

Yalın üretim, temel kavramlar

Yağsız - Yağsız(Yalın Üretim) - ürünlerin, tüketicilerin ihtiyaçlarına tam olarak uygun olarak ve seri üretim teknolojisi kullanılarak yapılan ürünlere kıyasla daha az kusurla üretildiği, ürün geliştirme, operasyonlar, tedarikçiler ve müşterilerle ilişkileri organize etmek ve yönetmek için bir sistem. Bu, emek, alan, sermaye ve zaman maliyetini azaltır.

yalın işletme(Yalın İşletme), iyi tanımlanmış müşteri değeri (daha kaliteli ve daha az kusurlu mal ve hizmetler) yaratmak için yalın üretim ilkelerini, uygulamalarını ve araçlarını kullanarak ürün geliştirme, operasyonlar, tedarikçiler ve müşterilerle ilişkileri organize etmek ve yönetmek için bir iş sistemidir. ) geleneksel seri üretim sistemine göre daha az emekle, daha küçük üretim alanında, daha az sermayeyle ve daha kısa sürede).

Belirli bir ürün ailesinin üretiminde yer alan yalın işletmeler, ürünlerin değerini son tüketicinin bakış açısından belirledikleri, üretken olmayan faaliyetleri değer akışından çıkardıkları ve ürünleri müşteri tarafından "çekerken" sürekli bir akışta değer yaratırlar. İşbirliği yapılan işletmeler, bu ürün ailesinin tüm yaşam döngüsü boyunca sürekli olarak listelenen prosedürleri uygularlar.

Yalın üretim sisteminin sunulan tanımı, bu kavramın özünü çok kısa bir şekilde ifade eder. Bu tanımın bazı hükümlerini ortaya çıkarmaya çalışalım.

Yalın üretim kavramının önemli bir ilkesi, sürekli iyileştirme ve tüm ekibin bu sürece katılımıdır.

"İyi tanımlanmış müşteri değeri yaratmak" tüketici için neyin değer olduğunu anlamayı içerir. Ve burada sadece kendi bilginize güvenemezsiniz. Bazen doğrudan ürün/hizmetin son tüketicisi ile müşteri değerinin tüm bileşenlerini belirlemek için çalışmalar yapılmalıdır. Bu, tüketicinin gereksinimlerinin en eksiksiz ve en düşük maliyetle (aşırı çalışma hariç) karşılanacağının garantisidir.

Bir firma yalın üretim yapıyorsa müşteri, alıcı, müşteri, iş ortağı ve kendi çalışanlarının çıkarlarını ön planda tutar ve bundan herkes faydalanır. Bu nedenle, yalın üretimin tanıtılması, şirketi ortaklara ve müşterilere sunmak için en iyi kartvizittir.

“Daha az emek, daha az yer, daha az sermaye ve daha az zamanda”- Yalın üretim kavramında bu bir istisna anlamına gelir her türlü kayıp(fazla üretim, fazla işleme, bekleme kayıpları, nakliye kayıpları, personel hareketleri, kusur/yeniden işleme kaynaklı kayıplar vb.).

2. Yalın üretim kavramı, yöneticilere yalın üretime geçişte rehberlik eden beş ilkeye dayanmaktadır:

değerin tanımı Müşterinin bakış açısından her ürün ailesi.

all'un tanımı değer akışının aşamaları her ürün ailesi için değer katmayan faaliyetleri mümkün olduğunca ortadan kaldırmak.

Değer yaratan işlemleri hizalama ürünün akışta düzgün hareket etmesini sağlayan katı bir sıra, müşteriye yönlendirilir.

Akış oluşumunun sonunda - "çekme" olasılığını yaratmakönceki aşamadaki müşterilere değer verin.

Değer belirlendikten sonra, değer akışlarının belirlenmesi, israfa neden olan aşamaların ortadan kaldırılması ve çizim sistemi oluşumu- Mutlak değerin yaratıldığı ve israfın olmadığı bir mükemmellik durumuna ulaşmak için tüm süreci gerektiği kadar tekrarlamak.

ne olduğunu açıklamak gerekir itme üretimi ve çekme üretimi.

İtme üretimi - ürünleri, öngörülen talebe göre maksimum hızda büyük partiler halinde işlemek, ardından ürünleri bir sonraki üretim aşamasına veya depoya taşımak, sonraki sürecin gerçek hızından veya müşterinin (tüketicinin) gereksinimlerinden bağımsız olarak. Böyle bir sistem içinde yalın üretim araçlarını uygulamak neredeyse imkansızdır.

Üretimi çekin- müteakip operasyonların ihtiyaçlarını önceki operasyonlara işaret ettiği bir üretim yönetimi yöntemi.

Üç tür çekme üretimi vardır:

Süpermarket çekme sistemi (geri ödeme/ikmal sistemi) bir çekme sistemi türüdür.

Sıralı çekme sistemi - tip c çekme sistemi.

Karışık çekme sistemi – tip c çekme sistemi.

Süpermarket çekme sistemi- En popüler. Bununla birlikte, her üretim aşamasında bir depo var - bu aşamada üretilen belirli miktarda ürünün depolandığı bir süpermarket. Her aşamada, süpermarketten çekilen kadar ürün üretilir. Kural olarak, bir ürün bir sonraki işlemle bir süpermarketten çekildiğinde - tüketici, özel bir kart (kanban) veya başka bir şekilde çekme hakkında önceki işleme bilgi gönderir.

Her süreç kendi süpermarketini yeniden stoklamaktan sorumludur, bu nedenle operasyonel yönetim ve sürekli iyileştirme (kaizen) nesnelerinin aranması önemli değildir. Bununla birlikte, çok sayıda ürün çeşidinin varlığında uygulaması karmaşıktır.

Sıralı çekme sistemi tek bir işlemle üretilen geniş bir ürün yelpazesi ile kullanılması tavsiye edilir, yani. Süpermarkette her tür üründen stok tutmanın zor veya neredeyse imkansız olduğu durumlarda. Ürünler, sistemdeki toplam stok minimumda tutularak, esasen sipariş üzerine yapılır. Tutarlı bir sistem, kısa ve öngörülebilir teslim süreleri ve müşteriden gelen sipariş akışının iyi anlaşılmasını gerektirir. Böyle bir sistemin işleyişi çok güçlü bir liderlik gerektirir.

Karışık Çekme Sistemi- listelenen iki sistemin bir kombinasyonunu içerir. 80/20 kuralı yürürlükteyken uygulanması tavsiye edilir, yani. ürün türlerinin küçük bir oranı (yaklaşık %20) günlük çıktının en büyük kısmını (yaklaşık %80) oluşturduğunda.

Her türlü ürün, çıktı hacmine göre gruplara ayrılır: yüksek hacimli, orta hacimli, düşük hacimli ve nadir siparişler. "Nadir siparişler" grubu için sıralı bir çekme sistemi kullanılması tavsiye edilir. Diğer gruplar için - süpermarketin çekme sistemi. Karma bir çekme sistemiyle, iyileştirmeyi yönetmek ve sapmaları tespit etmek daha zor olabilir.

Kaybetme. Abone olun ve e-postanızdaki makaleye bir bağlantı alın.

Japonya, ürünlerinin kalitesi hakkında çok şey biliyor ve çoğumuz buna aşinayız. Ancak ürünlerinin kalitesini artırma arzusunu nereden alıyorlar - bu sadece bir zihniyet meselesi mi? Japonların yönetime kendi yaklaşımları olduğu bir sır değil. Böyle bir yaklaşım daha fazla tartışılacaktır.

Yağsız - Yağsız (yağsız - Yağsızüretme) maliyetleri düşürürken ürün kalitesini iyileştirmeye dayalı bir organizasyonu yönetmeye yönelik bir yaklaşımdır. İmkansız gibi görünüyor, ancak uygulama bunun bazı kurallara uyarak başarılabileceğini gösteriyor.

Yalın üretim kavramı, Toyota mühendisi ve girişimci Taiichi Ohno tarafından meslektaşı Shigeo Shingo ile birlikte geliştirildi. Daha sonra Amerikan şirketleri için uyarlandı ve Yalın Üretim olarak adlandırıldı. Konsept, şirketin her bir çalışanının optimizasyon sürecine katılımını ve tüketiciye tam bir odaklanmayı içerir.

Yalın üretimin ana görevi, israfın sürekli olarak ortadan kaldırılmasıdır - ancak bu şekilde mükemmelliğe ulaşılabilir, ürünün maliyetini düşürür ve kalitesini artırır. Toyota Üretim Sistemi, olası tüm atık, atık, çöp ve maliyet anlamına gelen muda terimine sahiptir.

Tüketici için değerli olan ve olmayan üretim süreçleri vardır. Yalın üretim kavramına göre, değeri temsil etmeyen (ancak ürüne fiyat katan) süreçleri sistematik olarak ortadan kaldırmak gerekir.

İyi haber şu ki, herhangi bir şirketin herhangi bir alanda gelişmek için büyük bir fırsatı var.

Kayıp türleri

Peki kayıplar nelerdir? Taiichi Ohno yedi tane önerdi, ancak daha sonra Amerikalı yönetim araştırmacıları tarafından da olsa üç tane daha eklendi ve sonunda tam olarak on tane vardı.

1. Aşırı üretim.Çok fazla ürün veya zamanında değil.
2. Beklenti. Bitmemiş bir ürün işlenmek için sırada beklediğinde ürüne değer katar.
3. Gereksiz ulaşım. Zaman ve mesafe için optimize edilmesi gerekiyor. Herhangi bir taşıma hasar riskini artırır.
4. ekstra işlem adımları.
5. Ekstra stok. Depolardaki stoklar karı dondurur.
6. Gereksiz hareketler Bu zaman kaybı.
7. Arızalı ürünlerin serbest bırakılması. Bu, finansal maliyetlerin yanı sıra şirketin imajını da etkiler.
8. Çalışanların gerçekleşmemiş yaratıcı potansiyeli.
9. İşçilerin veya ekipmanın aşırı yüklenmesi(muri).
10. İşlemin düzensizliği(mura).

Bu on tür kayıp, tamamen ortadan kaldırılmasa da (ve mali kaynaklar tahsis edilmeden) en aza indirilmelidir. Bu, kaliteyi artırmaya ve ürünün fiyatını düşürmeye yardımcı olacaktır.

Hangi eylemler tüketici için değeri artırmaz, ancak fiyatı artırır? Örneğin, evrak işleri, bileşen siparişi, paketleme ve depolama, sipariş işleme, satış ve promosyon. Tüm bu noktaları ortadan kaldırırsanız, üretim maliyetini önemli ölçüde azaltmak mümkündür. Şirketin görevi, değer getirmeyen süreçleri azaltmaktır.

Yalın Üretim İlkeleri

Oldukça basittirler, ancak büyük organizasyon becerileri gerektirirler.

• Nihai tüketici için ürünün değerini neyin yarattığını öğrenin. Kuruluştaki birçok faaliyet ve süreç, tüketici için tamamen önemsizdir, bu nedenle atılmalıdır.
• Ürünlerin üretiminde sadece en gerekli süreçleri tanımlayın, gereksiz olanları kaldırın ve israftan kaçının.
• Sürekli bir ürün yaratma akışı sağlayın.
• Sadece tüketicinin ihtiyacı olanı yapın. İhtiyaç duyduğu miktar ve ürünler.
• Gereksiz eylemleri azaltın, mükemmellik için çabalayın.

Yalın Araçlar

Çok sayıda yalın üretim aracı vardır ve bazıları belirli bir işletme veya iş alanına çok özeldir. Her organizasyona uygun evrensel araçları bir araya getirdik.

• Tam zamanında - ürünleri tam zamanında ve doğru miktarda üretmenizi sağlar
• Kanban - iş yükünü tüm çalışanlar arasında eşit olarak dağıtmaya yardımcı olan "tam zamanında" yönetim ilkesi
• Andon - tüm çalışanların üretimdeki işlerin durumunu görmesini sağlayan görsel bir sistem

Bu araçlar çeşitli faaliyet alanlarında kullanılmaktadır: inşaat, tıp, eğitim, bankacılık, lojistik, ticaret.

Yalın üretim kavramı hala nispeten genç ama sürekli geliştiriliyor. Bu, kaizen - sürekli iyileştirmenin ana ilkelerinden biridir. Bu nedenle, sadece organizasyonun organizasyon yapısı değil, aynı zamanda yaklaşımın kendisi, yalın üretimin kendisi de gelişir. Başarısı yadsınamaz, bu yüzden konseptin fikirleri tüm dünyada bu kadar popüler.

Rus işletmeleri tarafından üretim sisteminin tanıtılması ve iyileştirilmesi, yabancı şirketlerin körü körüne taklit edilmesinden değil, yatırım dışı yöntemlerle gerekli spesifik finansal ve ekonomik sonuçların elde edilmesinden kaynaklanmaktadır.

Şu anda, dünya ülkelerinde araçların, yöntemlerin, yaklaşımların, kavramların, felsefelerin evrimi, önemli çeşitlilikte üretim sistemlerine yol açmıştır. En umut verici sistemler Japon, Batı ve Amerikan kuruluşları tarafından gösterilmektedir. Aralarındaki merkezi yer, son zamanlarda dünya çapında popülerlik kazanan üretim sistemi - Rusça'da "Yalın Üretim" anlamına gelen Yalın Üretim kavramı tarafından işgal edilmiştir. Yerli ve yabancı literatürde Yalın (Lin) ve TPS (Toyota üretim sisteminin kısaltması - Toyota Üretim Sistemi) isimleri de vardır.

Yalın üretim, tüm maliyetleri ve kayıpları azaltmayı ve işgücü verimliliğini artırmayı amaçlayan bir dizi yaklaşım, yöntem ve araç olarak anlaşılmaktadır.

Gelişmiş ülkelerin hemen hemen tüm sektörlerinde, Yalın Üretim kavramı, pazar liderliği ve endüstriyel gelişme elde etmek için bir strateji olarak kabul edilmektedir. Rus işletmelerinde TPS, yalnızca son birkaç yılda tanıtılmaya başlandı. Ancak yalın üretim sistemini uygulamaya başlayan şirketler, faaliyetlerinde şimdiden gerçek somut sonuçlar elde ettiler.

Toyota Üretim Sisteminin tarihi 1950'lerde Japonya'da başladı. Tayoti Ohno ve iş arkadaşı Shigeo Shingu, 30 yıldır Toyota fabrikasında verimliliği artırmak için yöntemler yaratıyor, geliştiriyor ve iyileştiriyor, üretim yönetimine ilişkin mevcut beceri ve bilgileri inceliyor ve sistematize ediyor. Gelişmelere dayanarak, sonunda Tayoti Ono'nun TPS üretim sistemi oluşturuldu. Maliyet-fayda yönetimi ilkelerine dayanan sistem, otomobil üretiminin maliyetini düşürmede olağanüstü sonuçlar elde etti. Gelecekte, bu sistem Amerika'da, ardından Batı Avrupa'da ve son yıllarda Rusya'da çalışılmaya ve uygulanmaya başlandı.

Yalın üretim kavramının temeli, tüm işletmede maliyetlerin ve çeşitli türlerdeki kayıpların sistematik olarak azaltılması ve ayrıca kardan ödün vermeden fiyat seviyesinin düşürülmesidir. Bu, daha kısa sürede üretilen ürünlerin tüketici özelliklerinin ve kalitesinin iyileştirilmesiyle sağlanır. Bütün bunlar sadece satılan malların değil, aynı zamanda bir bütün olarak işletmenin rekabet gücünü de arttırır.

Yalın üretim kavramı içerisinde birçok yöntem bulunmaktadır. En ünlüleri şunlardır:

1) 5S sistemi - etkili bir iş yeri yaratma teknolojisi;

2) kaizen - sürekli iyileştirme;

3) Tam Zamanında sistem - "tam zamanında";

4) SMED sistemi - hızlı ekipman değişimi;

5) kanban, vb.

Yalın üretim sisteminin yöntemlerinin her birini daha ayrıntılı olarak ele alalım.

Yalın üretim sisteminin tanıtımı 5S metodolojisi ile başlamalıdır. Bu yöntem, en uygun koşulların yaratılmasını, temizliği, doğruluğu, düzeni, enerji ve zamandan tasarruf etmeyi dikkate alarak işyerinin (alan) organizasyonunu içerir. Ancak bu koşullar altında, tüketicilerin tüm gereksinimlerini karşılayan hatasız ürünler üretmek mümkündür. 5S metodolojisinin uygulanması, 5 adımın uygulanmasını içerir:

Adım 1. Seiri - gereksiz sıralama ve kaldırma. Bu aşamada, masaüstündeki tüm öğeler gerekli ve gereksiz olarak ayrılır. Ardından, gereksiz şeyler ortadan kaldırılır ve bu da işyerini daha güvenli ve daha iyi bir kültüre götürür.

Adım 2. Seiton - düzenin gözetilmesi, kendi kendine organizasyon, her nesne için bir yerin belirlenmesi. İşler, kolayca erişilebilir olmaları için masaüstüne yerleştirilmelidir.

Adım 3. Seiso - işyerinin sistematik bir şekilde temizlenmesi, temizliğin sağlanması, ekipmanın kapsamlı temizliği.

Adım 4. Seiketsu - süreci standartlaştırın, yani önceki üç adımı yazılı olarak düzeltin. Ekipman bakımı, güvenlik önlemleri ve diğerleri hakkında belgelerin oluşturulması.

Adım 5. Shitsuke - disiplini ve düzeni geliştirmek. İşyerinin bakımı, şirket tarafından belirlenen ve sürekli iyileştirilmesi gereken standartlara uygun olmalıdır.

İkinci yöntem kaizen'dir (Japonca "kai" - değişim ve "zen" - iyi'den çevrilmiştir) - günden güne ve işletmenin tüm çalışanları tarafından sürekli olarak gerçekleştirilen tüm iş süreçlerinin kademeli olarak sürekli iyileştirilmesi. Dolayısıyla değişim belirli bir zamanda bireyler tarafından değil, herkes tarafından günlük olarak yapılmaktadır. Bu tür değişiklikler, örneğin işyerinin organizasyonu yoluyla gerçekleştirilebilir ve bu da

alet ve malzeme bulma veya ekipmanın işleyişini iyileştirme, bakımını yapma, arıza sayısını azaltma vb. İyileştirmeler listesi süresiz olarak devam ettirilebilir, esas olan iyileştirmelerin her işçi tarafından her gün yapılması gerektiğidir, böylece üretim daha iyi hale gelir, çalışanların işi verimli ve güvenli olur.

Just-in-Time sisteminin özü (İngilizceden “tam zamanında”) şu şekildedir: üretimde ürünleri taşıma ve malzeme, kaynak, hammadde tedarikçilerinden tedarik etme süreci açıkça zamanında gerçekleşir. Partiler, tam olarak bir önceki partinin tamamlandığı anda işlenmek üzere gelir, bu nedenle işçiler için herhangi bir aksama süresi veya parçaların işlenmesini beklemesi söz konusu olmaz.

SMED sistemi, işin hızını hiç etkilemeyecek şekilde en kısa süre için ekipman değişiminin uygulanmasıdır.

Yerli işletmelerde yalın üretim sisteminin listelenen yöntemlerini kullanırken, bu sistemin ana kavram olan felsefe çerçevesinde eşzamanlı organik kombinasyonlarına dayandığı unutulmamalıdır. Bu nedenle, Toyota Üretim Sistemini uygularken, sistemin bireysel araçlarını bağlamından çıkararak başka bir organizasyonun deneyimini körü körüne kopyalamamalısınız. Burada her şeyden önce fikrin kendisine, felsefeye ihtiyaç vardır.

İşletmelerde yalın üretimin uygulanması için tek tip kurallar ve yaklaşımlar yoktur, hepsi şirketin özelliklerine bağlıdır. Bununla birlikte, yönetim alanındaki bazı uzmanlar, orijinal algoritmalar, kullanım dizileri geliştirmeye çalışıyorlar.

Yalın üretim. Örneğin, Yalın Girişim Enstitüsü'nün başkanı ve kurucusu

James Womack aşağıdaki gömme algoritmasını oluşturdu:

1) bir değişim iletkeni bulmak. Genellikle şahsında, ana inisiyatifin geldiği aktif bir lider-lider vardır;

2) yalın üretim sistemi hakkında gerekli bilgilerin edinilmesi;

3) bir kriz bulmak veya yaratmak;

4) daha sonra kayıpları bulmak ve ortadan kaldırmak için bir değer yaratma akışları haritası oluşturmak;

5) planlanan ana alanlarda çalışmanın uygulanması;

6) sonucu hemen alma arzusu;

7) Kaizen sistemine göre sürekli iyileştirmeler yapmak.

Gördüğünüz gibi, algoritma eylemleri ve önerileri oldukça basitleştirilmiş bir şekilde listeliyor ve bu da bir kuruluşta yalın üretim sisteminin uygulanmasının özgünlüğünü bir kez daha kanıtlıyor. Yöneticiler, üretim sistemlerini sezgisel olarak modernize etmeli ve bunları yalın üretimin üretim sistemine aktarmalıdır. Ancak bu yapılabilirse şirketin faaliyetlerinde önemli değişiklikler yaşayacağını belirtmekte fayda var.

Örneğin, KamAZ otomobil fabrikası, 2005 yılından bu yana oldukça yakın bir zamanda yalın üretim sisteminin ilkelerini takip etmeye başladı. Şirket, üretimin teknolojik döngüsünü iyileştirmek için 50'den fazla projeyi savunan ve şimdi bunu astlarına öğreten özel olarak eğitilmiş yöneticilere sahiptir. TPS yöntemlerinin ardından çelik, çeşitli değişikliklere ve iyileştirmelere tabi tutulur. Örneğin, KamAZinstrumentspetsmash OJSC'nin kalıp atölyesinde dokuz gereksiz makine (çok düşük üretkenlik ve sık arızalar) tespit edildi ve kaldırıldı, böylece tüm ekipmanların plansız duruş süresi üç kat azaldı. Ayrıca işletmenin bilançosunda yer alan (yaklaşık 1900 hektar) arazi kullanımının optimize edilmesi için çalışmalar devam etmektedir.

Kullanılmayan alanların kiralanması veya satılması planlanarak bakım maliyetleri yerine kar sağlanmaktadır.

Bu nedenle, mevcut tüm üretim sistemleri arasında en başarılı ve umut verici olanı, geçen yüzyılın 50'li yıllarında oluşturulan ve Tayoti Ono tarafından otuz yılı aşkın bir süredir modernize edilen Japon Toyota Üretim Sistemi (TPS) veya yalın üretim sistemidir. Kendi içinde, üretim sürecini ve tüm işletmeyi bir bütün olarak iyileştirmek için birçok araç ve yöntemi içerir. Bunlar öncelikle 5S sistemi, kaizen, kanban, SMED, Just-in-Time gibi yöntemleri içerir. Yalnızca sistemin ana fikri temelinde ortak kullanımları, işletmenin istenen sonuçlara ulaşmasını sağlayacaktır. Uygulanması için tek bir yaklaşım yoktur, ancak bazı uzmanlar genellikle doğası gereği yalnızca genel olan algoritmalar geliştirmeye çalışmaktadır ve bu nedenle şirketler sistemi sezgisel olarak, "dokunarak", deneme yanılma yoluyla uygulamak zorundadır.

Rus işletmelerinde yalın üretim sisteminin uygulanmasının özellikleri göz önüne alındığında, rekabet gücünü artırmak için firmaların üretim sistemlerini tanıtmaları, değiştirmeleri veya iyileştirmeleri gerektiği tespit edildi. Ancak bu, çoğu kuruluş için zorluklara neden olan oldukça zaman alıcı bir süreçtir. Ayrıca günümüzde etkin bir sistemin oluşturulmasını engelleyen bir takım dış ve iç faktörler bulunmaktadır. Örneğin, bilgi eksikliği, kalifiye uzman eksikliği, ülkedeki zor ekonomik durum. Buna rağmen, son yıllarda Üretim Sistemleri kavramının, özellikle de yalın üretim sisteminin geliştirilmesi popülerlik kazanmaktadır. TPS, KamAZ, GAZ, Rusal ve diğerlerinin işletmelerinde başarıyla uygulanmaktadır. Faaliyetlerinde, kaizen, 5S sistemi, kanban, tam zamanında, hızlı ekipman değişimi ve diğerleri gibi yalın üretim sisteminin bir dizi yöntemini kullanırlar. Ve en önemlisi, üretim sistemleri, yalın üretim sisteminin uygulanmasındaki ana noktalar olan bireysel olarak geliştirilmiş tek bir felsefe üzerine kuruludur. Verimli bir üretim sisteminin kullanılması, maliyetleri önemli ölçüde azaltacak, işgücü verimliliğini artıracak, üretim sürecini iyileştirecek, yüksek finansal performansa ulaşacak, işletmenin rekabet gücünü artıracak ve diğer birçok niteliksel ve niceliksel değişikliği gerçekleştirecektir.

yalın maliyetleme