Yalın Üretim

Yalın üretim(yalın üretim, yalın üretim - İngilizce) eğilmek- "sıska, ince, yağsız"; Rusya'da "yalın" çevirisi kullanılıyor; ayrıca "uyumlu", "koruyucu", "tutumlu" çeşitleri de var, ayrıca harf çevirisi olan bir varyant da var - "lin") - sürekli bir yönetim kavramı her türlü kaybı ortadan kaldırın. Yalın üretim, her çalışanın iş optimizasyon sürecine katılımını ve maksimum müşteri odaklılığı içerir.

Yalın üretim, Toyota Üretim Sistemi fikirlerinin Amerikalı araştırmacılar tarafından Toyota fenomeni üzerine yorumlanmasıdır.

Yalın Üretimin Temel Yönleri

Yalın üretimin başlangıç ​​noktası müşteri değeridir.

Değer müşterinin bakış açısından ürünün doğasında olan faydadır. Değer, üretici tarafından bir dizi ardışık eylemin sonucu olarak yaratılır.

Yalın üretimin kalbi israfın ortadan kaldırılması sürecidir.

Kayıplar kaynakları tüketen ancak tüketici için değer yaratmayan herhangi bir faaliyettir.

Japonca'da kayıplara denir muda- israf anlamına gelen Japonca bir kelime, yani kaynakları tüketen ancak değer yaratmayan herhangi bir faaliyet. Örneğin tüketicinin bitmiş ürünün veya parçalarının stokta bulunmasına gerek yoktur. Bununla birlikte, geleneksel bir yönetim sisteminde depo maliyetleri ile yeniden işleme, kusurlar ve diğer dolaylı maliyetlerle ilgili tüm maliyetler tüketiciye yansıtılır.

Yalın üretim kavramına uygun olarak bir işletmenin tüm faaliyetleri şu şekilde sınıflandırılabilir: Tüketiciye değer katan işlem ve süreçler ile tüketiciye değer katmayan işlem ve süreçler. Buradan, müşteriye değer katmayan her şey atık olarak sınıflandırılır ve ortadan kaldırılması gerekir.

Kayıp türleri

• aşırı üretimden kaynaklanan kayıplar;
• bekleme nedeniyle zaman kaybı;
• gereksiz nakliyeden kaynaklanan kayıplar;
• gereksiz işlem adımlarından kaynaklanan kayıplar;
• fazla stoktan kaynaklanan kayıplar;
• gereksiz hareketlerden kaynaklanan kayıplar;
• Arızalı ürünlerin piyasaya sürülmesinden kaynaklanan kayıplar.

Jim Womack ve Daniel Jones ile birlikte Toyota'nın üretim deneyimini aktif olarak araştıran Jeffrey Liker, "Toyota Yolu" kitabında 8. tür israfı şöyle tanımladı:

• çalışanların gerçekleşmemiş yaratıcı potansiyeli.

Ayrıca 2 kayıp kaynağını daha ayırt etmek gelenekseldir - sırasıyla "aşırı yük" ve "düzensizlik" anlamına gelen muri ve mura:

Mura- Son kullanıcı talebindeki dalgalanmalardan ziyade üretim sisteminin doğasından kaynaklanan dalgalanan iş programı veya bir operasyonu tamamlamak için operatörlerin acele etmesine ve sonra beklemesine neden olan eşit olmayan çalışma temposu gibi dengesiz iş performansı . Çoğu durumda yöneticiler, planlamayı eşitleyerek ve işin hızına çok dikkat ederek eşitsizlikleri ortadan kaldırabilirler.

Muri- tasarım yüküyle (tasarım, çalışma standartları) karşılaştırıldığında, daha yüksek bir hızda veya tempoda ve uzun bir süre boyunca daha fazla eforla çalışırken meydana gelen ekipman veya operatörlerin aşırı yüklenmesi.

Temel ilkeler

Jim Womack ve Daniel Jones, Lean: How to Eliminate Waste and Thrive Your Company adlı kitaplarında yalın üretimi beş adımlı bir süreç olarak özetlemektedir:

1. Belirli bir ürünün değerini belirleyin.
2. Bu ürünün değer akışını belirleyin.
3. Ürün değer akışının sürekli akışını sağlayın.
4. Tüketicinin ürünü çekmesine izin verin.
5. Mükemmellik için çabalayın.

Diğer ilkeler:

• Mükemmel kalite (ilk sunumda teslimat, sıfır hatalı sistem, sorunların kaynağında tespiti ve çözümü);
• Esneklik;
• Müşteri ile uzun vadeli ilişkiler kurmak (riskleri, maliyetleri ve bilgileri paylaşarak).

Yalın Üretim Araçları

Taiichi Ono, çalışmasında Toyota üretim sisteminin iki "sütun"a (genellikle "TPS'nin sütunları" olarak adlandırılır) dayandığını yazdı: Jidoka sistemi ve "tam zamanında" sistemi.

• Birim akışı
• Toplam ekipman bakımı - Toplam Üretken Bakım (TPM) sistemi
• Poka - yoke (“hata koruması”, “aptal kanıt”) - hataları önleme yöntemi - kusurların ortaya çıkamayacağı özel bir cihaz veya yöntem.

Uygulama algoritması (Jim Womack'a göre)

1. Bir değişim temsilcisi bulun (sorumluluk alabilecek bir lidere ihtiyacınız var);
2. Yalın sistem hakkında gerekli bilgiyi edinin (bilgi güvenilir bir kaynaktan alınmalıdır);
3. Bir kriz bulun veya yaratın (Yalın'ı uygulamaya koymak için iyi bir neden, bir organizasyondaki krizdir);
4. Her ürün ailesi için tüm değer akışının haritasını çıkarın;
5. Ana alanlarda çalışmaya mümkün olan en kısa sürede başlayın (sonuçlarla ilgili bilgi kuruluşun personeli tarafından mevcut olmalıdır);
6. Hemen sonuç almaya çalışın;
7. Kaizen sistemini kullanarak sürekli iyileştirmeler gerçekleştirin (atölyedeki değer yaratma süreçlerinden idari süreçlere geçiş).

Yalın üretim uygulanırken yapılan tipik hatalar

• Yalın sistem uygulanırken yönetimin rolünün yanlış anlaşılması
• Gerekli esnekliğe sahip olmayan bir “Sistem” oluşturmak
• Uygulamaya “temellerden” değil, başlamak
• İşler değişir ama alışkanlıklar değişmez
• Her şeyi ölçün (veri toplayın), ancak hiçbir şeye tepki vermeyin
• “Paralitik analiz” (sürekli iyileştirmeler yerine durumun sonsuz analizi)
• Desteksiz yapın

Yalın kültür

Yalın kültür olmadan yalın üretim mümkün değildir. Yalın kültürde en önemli şey insan faktörüdür, takım çalışmasıdır. Bu, çalışanların duygusal zekası (EQ) tarafından büyük ölçüde desteklenmektedir. Yalın kültür aynı zamanda belirli bir kurum kültürüne de karşılık gelir.

Yeterlik

Genel olarak yalın üretim ilkelerinin kullanımının önemli etkileri olabilir. Prof. O. S. Vikhansky, yalın üretim araç ve yöntemlerinin kullanılmasının, önemli sermaye yatırımları olmadan işletmenin verimliliğinde, işgücü verimliliğinde, ürün kalitesinde iyileşmede ve rekabet gücünde önemli bir artış elde edilmesini mümkün kıldığını savunuyor.

Hikaye

1943 yılında Toyota Motor Corporation'da çalışmaya başlayan Taiichi Ohno, dünyadaki en iyi uygulamaları entegre eden yalın üretimin babası olarak kabul ediliyor. 1950'li yılların ortalarında Toyota Üretim Sistemi veya Toyota Üretim Sistemi (TPS) adı verilen özel bir üretim organizasyon sistemi kurmaya başladı.

Toyota sistemi Batı yorumunda Yalın üretim, Yalın üretim, Yalın olarak tanındı. Yalın terimi Amerikalı danışmanlardan John Krafcik tarafından önerildi.

Yalın üretim teorisinin gelişimine önemli bir katkı, diğer şeylerin yanı sıra SMED yöntemini de yaratan Taiichi Ono'nun meslektaşı ve asistanı Shigeo Shingo tarafından yapıldı.

Yalın üretim fikirleri Henry Ford tarafından dile getirildi, ancak zamanlarının önemli ölçüde ilerisinde oldukları için iş dünyası tarafından kabul edilmedi.

Kaizen felsefesini dünya çapında ilk yayan kişi Masaaki Imai'dir. İlk kitabı Kaizen: Japonya'nın Rekabetçi Başarısının Anahtarı 1986'da yayınlandı ve 20 dile çevrildi.

Yalın üretim konsepti ilk olarak ayrı imalat endüstrilerine, özellikle de otomotiv endüstrisine uygulandı. Konsept daha sonra sürekli üretim koşullarına uyarlandı. Yalın fikirler yavaş yavaş imalatın ötesine geçti ve konsept ticarette, hizmetlerde, kamu hizmetlerinde, sağlık hizmetlerinde (eczaneler dahil), silahlı kuvvetlerde ve kamu sektöründe uygulanmaya başlandı.

Birçok ülkede yalın üretimin yaygınlaşması devlet desteğiyle sağlanmaktadır. Rekabetin yoğun olduğu ve krizin tırmandığı bir dönemde, dünya çapındaki işletmelerin, dünyanın en iyi yönetim teknolojilerini kullanarak, kalite ve fiyat açısından müşterileri maksimum düzeyde memnun edecek ürün ve hizmetler yaratmaktan başka yolu yoktur.

Düzenli uluslararası ve bölgesel konferanslar Yalın fikirlerin yayılmasına katkıda bulunur. Rusya'da yalın üretimde en iyi uygulamaların paylaşıldığı en büyük platformlardan biri, 2006'dan beri her yıl düzenlenen Rusya Yalın Forumlarıdır (2011'den beri - Rusya "Üretim Sistemlerinin Geliştirilmesi Forumu").

Kullanım örnekleri

Yalın kart. Yalın üretim konseptinin Rusya'daki yayılımı, dünyanın ilk yalın üretim haritası olan Yalın haritasında sunulmaktadır. ICSI ve Leaninfo.ru Blog tarafından oluşturulan Yalın haritası, mevcut bilgilere göre yalın üretim araçlarını kullanan işletmelerin yanı sıra yalın insanları, yani ünlü, yalın üretim konusunda önemli deneyime sahip olan ve yalın üretimde aktif olan kişileri tanımlar. Yalın fikirleri yayıyoruz. Harita, esas olarak kullanıcı bilgileri sayesinde sürekli olarak güncellenmektedir. Onay alarak başvuru yaptığınızda, yalın üretim yöntemlerini kullanan herhangi bir kuruluşu harita üzerinde işaretleyebilirsiniz.

Dünyanın en büyük şirketleri Toyota'nın deneyimini başarıyla kullanıyor: Alcoa, Boeing, United Technologies (ABD), Porsche (Almanya), Instrum-rand (Rusya) ve diğerleri.

Yalın lojistik (Lin lojistik). Lojistik ve yalın kavramların sentezi, değer akışında yer alan tüm firmaları ve işletmeleri birleştiren, stokların küçük partiler halinde kısmi olarak yenilendiği bir çekme sisteminin yaratılmasını mümkün kıldı. Yalın lojistik, Toplam Lojistik Maliyeti (TLC) ilkesini kullanır.

Tıpta yalın üretim.. Uzman tahminlerine göre sağlık personelinin zamanının yaklaşık %50'si doğrudan hastaya harcanmamaktadır. Hastanın “doğru zamanda ve doğru yerde” yardım aldığı kişiselleştirilmiş tıbba geçiş yapılacak. Tıbbi tesisler, hastanın çok sayıda yolculukla zaman kaybetmesine ve başka yerlerde beklemesine gerek kalmayacak şekilde yerleştirilmelidir. Artık bu, hastalar için önemli mali harcamalara ve tedavinin etkinliğinin azalmasına yol açıyor. 2006 yılında Yalın İşletme Akademisi'nin (İngiltere) girişimiyle, sağlık sektöründe Yalın'ın tanıtılması sorununa ilişkin ilk AB konferansı düzenlendi.

Yalın posta. Danimarka Posta Departmanında, Yalın Üretimin bir parçası olarak, işgücü verimliliğini artırmak ve posta sevkiyatlarını hızlandırmak için sunulan tüm hizmetlerin büyük ölçekli bir standardizasyonu gerçekleştirildi. Posta hizmetlerini belirlemek ve kontrol etmek için “değerlerinin sürekli yaratılmasına yönelik haritalar” uygulamaya konuldu. Posta çalışanları için etkili bir motivasyon sistemi geliştirilmiş ve uygulanmıştır.

Yalın ofis. Yalın üretim yöntemleri yalnızca üretimde değil, ofislerde (yalın ofis), yerel ve merkezi yönetimlerde de giderek daha fazla kullanılmaktadır.

Yalın Ev. Yalın teknolojinin günlük yaşamda kullanılması, yaşamı çevre dostu hale getirmeyi ve enerji maliyetlerini minimum düzeye indirmeyi mümkün kılmaktadır. Pasif ev, yalın yaşamın tipik bir örneğidir. Pasif bir ev veya daha doğrusu enerji tasarruflu bir ev, ısıtma maliyetlerinin normal enerji tüketiminin yaklaşık %10'u olduğu ve pratikte onu enerjiden bağımsız kılan bir evdir. Pasif Evin ısı kaybı 15 W'tan azdır. yılda saat/m² (karşılaştırma için, eski bir evde yılda 300 W.saat/m² vardır) ve evin az miktarda ısıtılması ihtiyacı yalnızca negatif dış sıcaklıklarda ortaya çıkar. Eksi 20 derecenin altındaki sıcaklıklarda pasif bir ev günde 1 derece soğuyor.

Yalın üretimin olumsuz yönleri

Yalın üretim uygulamasının bazı olumsuz yönlerinin de bulunduğunu belirtmek gerekir. Uygulamada, Toyota'yı takip ederek yalın üretim uygulayan oldukça fazla sayıda şirket, yaygın olarak emek denilen şeyi kullanıyor. Üretim hacimlerinin düşmesi durumunda kolayca işten çıkarılabilecek kısa vadeli sözleşmelerle çalışan geçici işçiler. Örneğin, 2004 yılında Toyota'da 65.000 daimi işçi ve 10.000 geçici işçi istihdam ediliyordu.

Ayrıca bakınız

• Toyota: İş yapmanın 14 ilkesi
• Yalın Tasarım

Notlar

Edebiyat

• Womack James P., Jones Daniel T. Yalın üretim. Kayıplardan nasıl kurtulursunuz ve şirketiniz için refaha nasıl ulaşırsınız? - M.,: “Alpina Yayınevi”, 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
• Womack James P., Jones Daniel T., Rus Daniel. Dünyayı değiştiren makine. - M .: Potpourri, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
• Golokteev K., Matveev I. Üretim yönetimi: çalışan araçlar., St. Petersburg. : Peter, 2008. ISBN 978-5-91180-599-9
• Taiichi Ono. Toyota Üretim Sistemi: Seri Üretimden Uzaklaşmak. - M: ICSI Yayınevi, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4
• Shigeo Shingo. Toyota üretim sisteminin üretim organizasyonu açısından incelenmesi. - M: ICSI, 2010. ISBN 978-5-903148-35-6
• Pascal Dennis. Japonca Sirtaki: Toyota üretim sistemi ve daha fazlası hakkında ISBN 978-5-903148-04-2
• Yasuhiro Monden. Toyota yönetim sistemi. - M. Yayınevi ICSI, 2007, ISBN 978-5-903148-19-6
• Jeffrey'i beğeniyorum. Toyota'nın Tao'su: Dünyanın lider şirketinin 14 yönetim ilkesi - M.,: Alpina Publisher, 2011. ISBN 978-5-9614-1590-2
• John, Rother Michael'ı salladı. İş Süreçlerini Görmeyi Öğrenin: Değer Akışı Haritalama Uygulaması (2. baskı). - M.,: “Alpina Yayınevi”, 2008. ISBN 978-5-9614-0621-4
• George L. Michael. Yalın + Altı Sigma. Altı Sigma kalitesini Yalın hızla birleştiriyor. - M: Alpina Yayınevi, 2007 ISBN 978-5-9614-0636-8
• Mary Poppendieck, Tom Poppendieck. Yalın yazılım üretimi: fikirden kazanca. - M .: Williams, 2010. ISBN 978-5-8459-1538-2
• Mark Graban. Yalın Hastaneler: Kaliteyi, Hasta Güvenliğini ve Çalışan Memnuniyetini Artırma (İngilizce) ISBN 978-1-4200-8380-4

Bağlantılar

Uzmanlaşmış kaynaklar:

• Vestnik Lin - Yalın üretimle ilgili gazete ve çevrimiçi dergi
• Yalın üretim ve yalın teknolojiler - Yalın üretim araçları, Kaizen felsefesi, Rusya'da Yalın deneyimi ve beklentileri hakkında her şey
• Yalın üretim üzerine kitaplar - ICSI Yayıncılık
• Blog "Kaizen" - yalın üretime ilişkin materyaller
• Yalın Üretim ve Sürekli İyileştirme Üzerine Pratik Bir Blog
• Yalın üretim alanında devlet ileri eğitim kursları

Eğitim:

• Rusya Yalın Okulu, sertifikasyon kursları, ek mesleki eğitim, kaizen turları, önde gelen yabancı ve Rus uzmanların eğitimleri ve seminerlerini içeren bir eğitim hizmetleri kompleksidir. Gezilerin organizasyonu ve yürütülmesi
• MBA-Üretim Sistemleri - M.V. Lomonosov adını taşıyan Moskova Devlet Üniversitesi İşletme Yüksek Okulu'nda MBA-Üretim Sistemleri Programı. Devlet diploması
• Orgprom şirketler grubu, yalın üretimin geliştirilmesi için eksiksiz bir hizmet yelpazesi sunan lider bir Rus sağlayıcıdır.
• - Yalın Uygulama Enstitüsü. Devlet diploması
• Yalın ve ISO sertifikası - ISO ve Yalın sistemler arasındaki ilişki.

Sendikalar, toplumsal hareketler, kamu kuruluşları:

• Bölgelerarası halk hareketi “Lin-forum. Yalın Üretim Profesyonelleri" - tüm yalın üretim meraklılarının çabalarını bir araya getiriyor. 900'den fazla üyesi var

Önemli makaleler ve materyaller:

• Yalın iyileştirme ve yönetim dengeleme

Yalın üretim teknolojileri olarak adlandırılan Yalın teknolojilerin uygulanmasının geçmişi birkaç on yıl öncesine dayanmaktadır. Buna rağmen, her yerde, özellikle ülkemizde, Yalın sistem son derece yeni olarak algılanıyor ve Avrupa ve Amerika ve hatta Rusya gerçeklikleri için tamamen geçerli değil. Yalnızca monoton faaliyetlere ve itaate alışkın olan Japon işçilerinin, Yalın teknolojileri kullanarak çalışma konusunda ustalaşabildikleri sıklıkla söylenir: ritmik, düzenli, ekip etkileşimine dayalı. Ve aynı zamanda her sürecin, her işyerinin sürekli iyileştirilmesine kişisel olarak katılın. Diğer birçok üretim ve iş geliştirme yöntemi gibi Yalın teknolojiler kavramı da yapılması gerekenler hakkında çok şey söylüyor ancak nasıl yapılacağı sorusuna cevap vermiyor. Ancak herhangi bir tekniğin pratikte uygulanması sırasında birçok teknik sorunun acilen çözülmesine ihtiyaç duyulmaktadır. Bu kitap size bunu minimum kayıpla nasıl yapacağınızı anlatacak.

Seriden:İş adamı kütüphanesi

* * *

litre şirketi tarafından.

İkinci bölüm. Yalın teknolojiler. Fikirden çözüme

Toyota fabrikalarını bu durumdan çıkarmak için olağanüstü bir şey gerekiyordu; yalnızca bir dizi kural ve yöntem değil, aynı zamanda bu şirketteki otomobil üretiminde yer alan herkes tarafından desteklenecek yeni bir felsefe. Yalın teknolojiler sihirli bir değnek haline geldi. Yalın, bir şirketin rekabet gücünü artırmaya yönelik sürekli bir faaliyettir. Yalın sistem, çalışanların sorun çözme yeteneklerini geliştirmeyi, enerjilerini ve zekalarını şirket yararına yönlendirmeyi amaçlamaktadır. Böylece ideal olarak Yalın teknolojilerin esas alındığı bir şirkette hem şirketin kendisi hem de çalışanlarının her biri daha başarılı olur.

İlk bakışta yalın yaklaşım son derece basit bir şekilde çalışmaktadır. Öncelikle şirketin rekabet gücünün büyümesini engelleyen engelleri bulmak gerekir. Bundan sonra bu tıkanıklıkların aşılabileceğini, azaltılabileceğini veya aşılabileceğini değerlendirin. Üstelik planlanan tek seferlik bir eylem değil, bireysel çalışanların veya yöneticilerin yaratıcı dürtüsü değil, hem işletme sahiplerinin hem de en düşük vasıflı pozisyonlarda bile çalışan sıradan işçilerin yaratıcı bir dürtüyle hareket ettiği uzun vadeli bir süreçtir. eşit derecede ilgili.

Değerler ve kayıplar

Yalın teknolojinin temelinde her şirketin değer yaratması gerekir. Ve bunların yaratılma sürecinde üretim maliyetlerini azaltmak için mümkün olan her şeyi yapın.

Değer yalnızca tüketicinin satın almak istediği ürün veya hizmettir ve üretim süreci, hammadde tedarikçisinden başlayıp alıcının kendisine kadar uzanan genel olarak teknolojik zincirin tamamıdır. Planlama ve yönetime, dikkatli kalite kontrolüne, departmanlar arasında rahat ve etkili bilgi alışverişine özel önem verilmektedir. Yalın yönetim, üretimin kapsamlı bir optimizasyonudur. İşte bu yaklaşımın ilkeleri:

değer yaratan süreçlerin sürekli olarak optimize edilmesi gerekir;

herhangi bir değer yaratmayan ancak yine de gerekli olan süreçler mutlak minimuma indirilmelidir;

kayıplar tamamen ortadan kaldırılmalıdır!

Geleneksel yaklaşımla karşılaştırıldığında temel fark, genellikle depo maliyetlerinin yanı sıra düşük kaliteli ürünlerle ilgili tüm masrafların tüketicinin cüzdanına aktarılmasıdır.

Böylece yalın üretim sistemi kullanıldığında şirketin tüm işleri operasyonlara ve süreçlere bölünür. Değer katabilirler veya katmayabilirler. Yönetimin görevi, tüketiciye değer katmayan süreç ve operasyonların sistematik olarak azaltılması haline gelir.

Bu nasıl yapılabilir?

Belirli bir ürünün üç ana yönetim aşamasından geçmesi için bir iş kurmak gerekir:

organizasyonel veya teknik sorunları çözmek;

üretimin içindeki ve dışındaki bilgileri yönetmek;

Hammaddeleri nihai ürünlere dönüştürün.

Üretim süreci daha sonra değer yaratmada mümkün olduğu kadar verimli olacak şekilde tasarlanmalıdır.

Ve bir fikrin geliştirilmesi ile bitmiş ürünlerin piyasaya sürülmesi arasındaki süreyi kısaltmaya başlayın. Yalın üretim, herhangi bir ürünün üretim akışının kısıtlama olmaksızın değiştirilmesini ve böylece talep ve pazar koşullarındaki değişikliklere son derece kısa sürede yanıt verilmesini mümkün kılar.

İyileşme sürecinin sonsuz olduğunu unutmamalıyız. Tüketici gereksinimlerini karşılayan bir ürün yaratarak yalın üretimin ana ilkelerinden birine yaklaşıyoruz: mükemmellik için çabalamalıyız.

Her işletme birkaç bloktan oluşan bir sistemdir: "üretim - yönetim - finansal akışlar - satış" ve geliştirme ile nihai sonuç arasındaki süreyi azaltmanın ana işlevi üretimde yer alır. Bu nedenle ürün yaratma sürecinin iyileştirilmesi iş geliştirmenin temelidir.

Bunu yapmak için kusurları ortadan kaldırmayı, verimliliği artırmayı ve maliyetleri düşürmeyi mümkün kılan teknik sorunları belirlemeniz ve çözmeniz gerekir. Ve sonuçta kayıpları azaltın.

“Muda”, kayıpları, israfı, yani kaynakları tüketen ancak değer yaratmayan her türlü faaliyeti ifade eden özel bir Japonca kelimedir.

Japonlar para biriktirmeye alışıktır; Japonya'nın küçük adasının doğası bunu teşvik etmektedir. Becerilerini büyük ölçekli üretime kadar genişlettiler.

Yalın ilkeler

Dünya uzun zamandır Toyota'nın benzersiz bir teknolojiye sahip olduğunu fark etti - iş sürecini düzgün bir şekilde organize etmek için ideal bir yöntem. Ancak Toyota bu sırrı dikkatli bir şekilde saklamak yerine danışmanlık hizmetleri ve eğitim sağlayarak TPS'yi tanıtmaya başladı.

Bugün TPS ilkeleri hakkında çok şey yazıldı ve söylendi. Ama hâlâ tek bir Toyota var. Sonuçta yarım asırdan fazla bir süre önce sistemini tanıtmaya başladı.

Toyota Üretim Sistemi 14 ilkeyi içermektedir. Ancak işinizin yürümesi için sadece 14 noktayı ezberlemek yeterli değildir. TPS her şeyden önce belli bir felsefedir.

Yarım yüzyıl önce bir lider olarak Eiji Toyoda, Toyota fabrikaları için arabanın nasıl tasarlandığından çok nasıl yapıldığının önemli olduğunu söylemişti. Ve hayat bu yaklaşımın doğruluğunu doğruladı.

Çünkü doğru süreç er ya da geç otomatik olarak doğru sonuca yol açacaktır.

Yani, TPS'nin 14 ilkesi.

Birinci. Uzun vadeli bir perspektifin avantajı: Uzaktaki büyük bir hedefe ulaşmak için şimdi kayıpları göze alabilirsiniz.

Saniye. Üretim akışı her zaman sürekli olmalıdır.

Üçüncü. Kanban: Üretim, ara stoklar depolanmadan tam zamanında sistem kullanılarak organize edilir.

Dördüncü. Heijunka: Üretim yükünün teknolojik sürecin tüm aşamalarında eşit dağılımı.

Beşinci. Andon ve Jidoka: Sistem eksikliklerini düzeltmek için arıza veya tespit edilen kusurlar durumunda üretimin otomatik olarak kapatılması.

Altıncı. Birikmiş bilginin depolanması: Başarılanlar bir standart haline gelmelidir.

Yedinci. Görsel kontrol: Bazen basit bir ampul bütün bir monitörden daha önemlidir.

Sekizinci. Yalnızca iyi test edilmiş teknolojiler üretime dahil edilebilir.

Dokuzuncu. Şirketteki kendi liderlerinizi, şirkete içtenlikle bağlı olan kişileri yetiştirmeniz gerekiyor.

Onuncu. Her çalışanın şirkete bağlı olduğu çalışma ekipleri oluşturun ve destekleyin.

Onbirinci. Tedarikçi ortakları gibi diğer şirketlere saygı gösterin ve onları geliştirin.

Onikinci. Genchi genbutsu: Durumu analiz etmeden ve karar vermeden önce liderin her şeyi kendi gözleriyle görmesi gerekir.

On üçüncü. Nemawashi: Kolektif kararlar ancak çoğunluğun rızası alındıktan sonra alınmalı, ancak derhal uygulamaya konulmalıdır.

On dördüncü. Hansei ve Kaizen: Üretim ve yönetimdeki her süreç sürekli olarak analiz edilebilir ve geliştirilebilir.

Kaizen felsefesi

Japoncadan tercüme edilen Kaizen, "daha iyiye doğru değişim" anlamına gelir.

Bu kelimeden Japonlar üretimde yöneticiden işçiye kadar herkesin dahil olduğu sürekli iyileştirmeyi anlıyorlar.

Bu, göz ardı edilemeyecek ve ayrıntılı olarak ele alacağımız çok eksiksiz bir kavramdır. Japonlar genellikle işyerinde veya günlük yaşamda mevcut durumdaki herhangi bir değişikliğin zaten Kaizen olduğuna inanırlar.

Örneğin, masaüstünüzü temizlemek istiyorsanız ve 5S aracını kullandıysanız (ki bu daha sonra tartışılacaktır) ve bir süre sonra, yönteminizi kullanarak temizlemenin çok fazla zaman aldığını fark ettiniz. En bariz yol her şeyi bırakıp eski karmaşaya geri dönmektir. Veya diğer tarafa gidebilir, zorlukların nedenlerini analiz edebilir, daha küçük bir masa koyabilir veya kağıtları saklamak için özel bir rafa sahip olabilirsiniz. Temizleme süresi azaldı. Daha sonra belgelerinizi renk kodlarıyla kodlarsınız, belgeleri atmamayı öğrenirsiniz ve artık onları düzenlemenize gerek kalmaz. Ve bu şekilde iş yerinizi ve onunla birlikte kendinizi sonsuza kadar geliştirebilirsiniz. Bu, kişisel olarak sizin için Kaizen felsefesinin uygulanması olacaktır. Sonuçta sürekli ilerliyorsunuz ve mükemmellik için harcadığınız her dakika bu kez daha sonra geri dönecek. İyileştirme süreci, güçlü bir etki yaratan birçok küçük iyileştirmenin sürekli olarak yapılmasını içerir.

Batı'da çoğu zaman devrim yapmayı tercih ediyorlar. Her şeyi bir anda tamamen değiştirmek. Tamamen yeni ekipman satın alıp bundan avantaj elde etmek varken neden küçük şeyler yapıyorsunuz?

Ancak herhangi bir şirketteki üretim sürecinin neredeyse tamamı, ekipmanın, hammaddelerin, nakliyenin, ortakların ve diğer birçok faktörün sunmaktan asla yorulmadığı mevcut ve sistemik sorunların çözülmesinden oluşur. Yöneticilerin ve işçilerin çalışma günü bu zorluklara karşı verilen savaşta geçiyor. Ancak ne yazık ki yoğun çalışmalara rağmen sorunlar azalmıyor. Mevcut görev çözme etkinlikleri nadiren gelişime zaman ayırmanıza izin verir. Kaizen'i kullanan Japonlar sağduyuyu hatırladılar ve sistemi yavaş yavaş geliştirerek, görevle bir kez ve tamamen başa çıkmanın, her gün sonuçlarla uğraşmaktan daha kolay olduğunu fark ettiler. Japonlar kazandı. Aynı damardaki diğer sorunları çözmenin yollarını buldular. Bu anlamlı yaklaşıma Kaizen felsefesi denir.

Giriş bölümünün sonu.

* * *

Kitabın verilen giriş kısmı Yalın felsefe. İşyerinde ve evde yalın (Andrew Stein, 2014) kitap ortağımız tarafından sağlanmıştır -

Yalın üretim, temel kavramlar

Yalın Üretim(Yalın Üretim) - Ürünlerin tüketici isteklerine tam olarak uygun olarak ve seri üretim teknolojisi kullanılarak yapılan ürünlere kıyasla daha az kusurla üretildiği ürün geliştirmeyi, operasyonları, tedarikçiler ve müşterilerle ilişkileri organize etmek ve yönetmek için bir sistem. Aynı zamanda işçilik, yer, sermaye ve zaman maliyetleri de azalır.

Yalın işletme Yalın İşletme, açıkça tanımlanmış müşteri değeri (daha kaliteli ve daha az kusurlu, daha az işçilikle, daha az kusurlu ürün ve hizmetler) yaratmak için yalın üretim ilkelerini, uygulamalarını ve araçlarını kullanarak ürün geliştirmeyi, operasyonları, tedarikçi ve müşteri ilişkilerini organize etmeye ve yönetmeye yönelik bir iş sistemidir. geleneksel seri üretim sistemine kıyasla daha küçük bir üretim alanı, daha az sermaye ve daha kısa sürede).

Belirli bir ürün ailesinin üretiminde yer alan yalın işletmeler, ürünün değerini son müşterinin bakış açısına göre tanımladıkları, verimsiz faaliyetleri değer akışından çıkardıkları ve değer yaratan faaliyetleri sürekli bir akış halinde uyguladıkları bir anlaşma çerçevesinde faaliyet gösterirler. Ürünler müşteri tarafından çekilmektedir. İşbirliği yapan şirketler, belirli bir ürün ailesinin tüm yaşam döngüsü boyunca listelenen prosedürleri sürekli olarak yürütür.

Yalın üretim sisteminin sunulan tanımı, bu kavramın özünü çok kısa ve öz bir şekilde ifade etmektedir. Bu tanımın bazı hükümlerini ortaya koymaya çalışalım.

Yalın üretim anlayışının önemli bir prensibi sürekli iyileştirme ve tüm ekibin bu sürece katılımıdır.

“Açık bir şekilde tanımlanmış müşteri değeri yaratmak” Tüketici için neyin değerli olduğunu anlamayı içerir. Ve burada yalnızca kendi bilginize güvenemezsiniz. Bazen doğrudan ürünün/hizmetin son tüketicisiyle olmak üzere, tüketici değerinin tüm bileşenlerini belirlemek için çalışmalar yapılmalıdır. Bu, tüketici gereksinimlerinin en eksiksiz ve en düşük maliyetle karşılanacağının garantisidir (aşırı çalışmanın ortadan kaldırılması).

Bir şirket yalın üretim yapıyorsa müşterinin, alıcının, alıcının, ortağın ve kendi çalışanlarının çıkarlarını ön planda tutuyor ve bundan herkes faydalanıyor demektir. Bu nedenle yalın üretimin uygulanması, şirketi ortaklara ve müşterilere tanıtmak için en iyi kartvizittir.

"Daha az emekle, daha küçük üretim alanında, daha az sermayeyle, daha az zamanda"- Yalın üretim konseptinde bu, dışlanma anlamına gelir her türlü kayıp(fazla üretim, aşırı işleme, bekleme kayıpları, nakliye kayıpları, personel hareketleri, kusur/yeniden işlemeden kaynaklanan kayıplar vb.).

2. Yalın üretim kavramı, yalın üretime geçişte yöneticiler için yönergeleri tanımlayan beş prensibe dayanmaktadır:

Değerin Belirlenmesi Her ürün ailesi müşterinin bakış açısından.

all'un tanımı değer akışı aşamaları Her bir ürün ailesi için ve mümkün olduğu durumlarda katma değeri olmayan faaliyetlerin ortadan kaldırılması.

Değer yaratan operasyonların inşası Ürünün akışta düzgün hareket etmesini sağlayan sıkı sıra, müşteriye yönlendirilir.

Akış oluşumunun tamamlanması üzerine – “çekme” yeteneği yaratmakönceki aşamadaki değere sahip müşteriler.

Değer tespiti tamamlandıktan sonra değer akışlarının belirlenmesi, kayıplara neden olan aşamaların ortadan kaldırılması ve çekme sisteminin oluşumu– mutlak değerin yaratıldığı ve kaybın olmadığı bir mükemmellik durumuna ulaşmak için tüm sürecin gerektiği kadar tekrarlanması.

Ne olduğunu açıklamak gerekiyor üretimi itin ve üretimi çekin.

İtmeli üretim – tahmini talebe göre ürünlerin büyük partiler halinde maksimum hızda işlenmesi ve ardından ürünlerin bir sonraki üretim aşamasına veya depoya taşınması, bir sonraki sürecin gerçek hızından veya müşterinin (tüketicinin) ihtiyaçlarından bağımsız olarak. Böyle bir sistem içerisinde yalın üretim araçlarının hayata geçirilmesi neredeyse imkansızdır.

Çekme üretimi- sonraki operasyonların ihtiyaçlarını önceki operasyonlara bildirdiği bir üretim yönetimi yöntemi.

Üç tür çekme üretimi vardır:

Süpermarket çekme sistemi (geri ödeme/yenileme sistemi) – bir çekme sistemi yazın.

Sıralı çekme sistemi – B tipi çekme sistemi.

Karışık çekme sistemi – c tipi çekme sistemi.

Süpermarket çekme sistemi– en popüleri. Bununla birlikte, her üretim aşamasında, bu aşamada üretilen belirli miktarda ürünün depolandığı bir depo - bir süpermarket bulunmaktadır. Her aşamada süpermarketten çekilen ürün sayısı kadar ürün üretiliyor. Tipik olarak, ürünler bir alt süreç tarafından bir süpermarketten çıkarıldığında, tüketici, özel bir kart (kanban) veya başka araçlar kullanarak, üst akıştaki geri çekilme sürecine ilişkin bilgileri üst akış sürecine gönderir.

Her süreç süpermarketin stoklarının yenilenmesinden sorumludur, bu nedenle operasyonel yönetim ve sürekli iyileştirme (kaizen) nesnelerinin aranması zor değildir. Ancak çok sayıda ürün çeşidi üretildiğinde kullanımı karmaşıklaşır.

Sıralı çekme sistemi Tek bir işlemle üretilen geniş bir ürün yelpazesi olduğunda kullanılması tavsiye edilir; Süpermarkette her ürün türünden stok tutmanın zor veya pratik olarak imkansız olduğu durumlarda. Ürünler esas olarak sipariş üzerine üretilmekte ve genel sistem envanteri minimumda tutulmaktadır. Tutarlı bir sistem, kısa ve öngörülebilir teslim sürelerinin korunmasını gerektirir; müşteriden alınan siparişlerin modelinin iyi anlaşılması gerekir. Böyle bir sistemin işleyişi çok güçlü bir liderlik gerektirir.

Karışık çekme sistemi– listelenen iki sistemin bir kombinasyonunu içerir. 80/20 kuralı geçerli olduğunda kullanılması tavsiye edilir; Ürün türlerinin küçük bir kısmının (yaklaşık %20) günlük üretimin en büyük bölümünü (yaklaşık %80) oluşturduğu durumlarda.

Tüm ürün çeşitleri üretim hacmine göre gruplara ayrılmaktadır: büyük hacimli, orta hacimli, düşük hacimli ve nadir siparişler. “Nadir siparişler” grubu için sıralı çekme sisteminin kullanılması tavsiye edilir. Diğer gruplar için süpermarket çekme sistemi. Karma çekme sistemiyle iyileştirmeyi yönetmek ve sapmaları belirlemek daha zor olabilir.

Sakın kaybetme. Abone olun ve e-postanızdaki makaleye bir bağlantı alın.

Japonya, ürünlerinin kalitesi hakkında çok şey biliyor ve çoğumuz buna aşinayız. Peki mallarının kalitesini artırma arzusunu nereden buluyorlar - bu sadece bir zihniyet meselesi mi? Japonların yönetime kendi yaklaşımlarının olduğu bir sır değil. Böyle bir yaklaşım daha ayrıntılı olarak tartışılacaktır.

Yalın üretim (eğilmeküretme) maliyetleri düşürürken ürün kalitesini iyileştirmeyi temel alan bir organizasyonu yönetme yaklaşımıdır. İmkansız bir şey gibi görünüyor, ancak uygulama bunun bazı kurallara uyarak başarılabileceğini gösteriyor.

Yalın üretim kavramı Toyota mühendisi ve girişimci Taiichi Ono tarafından meslektaşı Shigeo Shingo ile birlikte geliştirildi. Daha sonra Amerikan şirketlerine uyarlandı ve Yalın Üretim olarak adlandırıldı. Konsept, her şirket çalışanının optimizasyon sürecine dahil edilmesini ve tüketiciye tam olarak odaklanılmasını içerir.

Yalın üretimin temel amacı israfın sürekli olarak ortadan kaldırılmasıdır; ancak bu şekilde mükemmelliğe ulaşabilir, ürünün maliyetini azaltabilir ve kalitesini artırabiliriz. Toyota Üretim Sisteminde olası tüm kayıplar, atıklar, çöpler ve maliyetler anlamına gelen muda terimi bulunmaktadır.

Tüketici için değeri olan ve olmayan üretim süreçleri vardır. Yalın üretim kavramına göre değer temsil etmeyen (fakat ürüne değer katan) süreçlerin sistematik olarak ortadan kaldırılması gerekmektedir.

İyi haber şu ki, her şirketin herhangi bir alanda gelişmek için muazzam fırsatları var.

Kayıp türleri

Peki kayıplar nelerdir? Taiichi Ono yedi öneride bulundu, ancak daha sonra Amerikalı yönetim araştırmacıları tarafından da olsa bunlara üç kişi daha eklendi ve sonunda tam olarak on tane vardı.

1. Aşırı üretim.Çok fazla öğe var veya zamanında değil.
2. Beklenti. Bitmemiş bir ürünün işlem kuyruğunda beklemesi ürüne değer katar.
3. Gereksiz ulaşım. Zaman ve mesafe açısından optimize edilmesi gerekiyor. Her türlü taşıma hasar riskini artırır.
4. Ekstra işlem adımları.
5. Aşırı envanter. Depolardaki stoklar karı dondurur.
6. Gereksiz hareketler. Bu bir zaman kaybıdır.
7. Arızalı ürünlerin serbest bırakılması. Bu, finansal maliyetlerin yanı sıra şirketin imajını da etkiler.
8. Çalışanların gerçekleşmemiş yaratıcı potansiyeli.
9. İşçilerin veya ekipmanın aşırı yüklenmesi(Muri).
10. Operasyonun dengesiz performansı(mura).

Bu on tür kaybın en aza indirilmesi, hatta tamamen (ve mali kaynak tahsis edilmeden) ortadan kaldırılması gerekir. Bu, ürünün kalitesinin artmasına ve fiyatının düşmesine yardımcı olacaktır.

Hangi eylemler tüketici için değeri artırmaz, ancak fiyatı artırır? Örneğin evrak işleri, bileşenlerin sipariş edilmesi, paketleme ve depolama, sipariş işleme, malların satışı ve promosyonu. Tüm bu noktaları ortadan kaldırırsanız üretim maliyetini önemli ölçüde azaltmak mümkündür. Şirketin hedefi değer getirmeyen süreçleri azaltmaktır.

Yalın Üretim Prensipleri

Oldukça basittirler ancak büyük organizasyon becerileri gerektirirler.

• Son müşteri için neyin değer yarattığını öğrenin. Bir kuruluştaki pek çok faaliyet ve süreç tüketici açısından tamamen önemsizdir, bu nedenle bunların ortadan kaldırılması gerekir.
• Ürün üretiminde yalnızca en gerekli süreçleri belirleyin, gereksiz olanları kaldırın ve kayıpları önleyin.
• Sürekli bir ürün yaratma akışı sağlayın.
• Yalnızca tüketicinin ihtiyacı olanı yapın. İhtiyaç duyduğu miktar ve ürünler.
• Gereksiz eylemleri azaltın, mükemmellik için çabalayın.

Yalın Üretim Araçları

Çok sayıda yalın üretim aracı vardır ve bazıları belirli bir kuruluşa veya iş alanına çok özeldir. Her kuruluşa uyacak evrensel araçları topladık.

• Tam zamanında – ürünleri tam zamanında ve doğru miktarda üretmenizi sağlar
• Kanban, iş yükünün tüm çalışanlara eşit şekilde dağıtılmasına yardımcı olan tam zamanında yönetim ilkesidir.
• Andon, tüm çalışanların üretimdeki durumu görmesine olanak tanıyan görsel bir sistemdir

Bu araçlar çeşitli faaliyet alanlarında kullanılmaktadır: inşaat, tıp, eğitim, bankacılık, lojistik, ticaret.

Yalın üretim kavramı hala nispeten yenidir ancak sürekli olarak geliştirilmektedir. Kaizen'in temel ilkelerinden biri de budur; sürekli iyileştirme. Dolayısıyla sadece organizasyonun organizasyon yapısı değil, aynı zamanda yaklaşımın kendisi, yalın üretimin kendisi de geliştirilmektedir. Başarıları inkar edilemez, bu yüzden konsept fikirleri tüm dünyada bu kadar popüler.

Rus işletmelerinin üretim sistemini tanıtması ve iyileştirmesi, yabancı şirketlerin körü körüne taklit edilmesinden değil, yatırım dışı yöntemler kullanılarak gerekli spesifik mali ve ekonomik sonuçların elde edilmesi amacıyla gerçekleşmektedir.

Şu anda dünyanın dört bir yanındaki ülkelerde araçların, tekniklerin, yaklaşımların, kavramların ve felsefelerin gelişimi, önemli çeşitlilikte üretim sistemlerine yol açmıştır. En umut verici sistemler Japon, Batılı ve Amerikalı kuruluşlar tarafından gösterilmektedir. Aralarında merkezi bir yer, dünya çapında nispeten yakın zamanda popülerlik kazanmış bir üretim sistemi tarafından işgal edilmektedir - Rusça'ya çevrilen Yalın Üretim kavramı "Yalın Üretim" anlamına gelir. Yerli ve yabancı literatürde Yalın ve TPS (Toyota Üretim Sistemi'nin kısaltması) isimlerine de rastlanmaktadır.

Yalın üretim, tüm maliyetleri ve kayıpları azaltmayı ve iş gücü verimliliğini artırmayı amaçlayan bir dizi yaklaşım, yöntem ve araç olarak anlaşılmaktadır.

Gelişmiş ülkelerdeki hemen hemen tüm endüstrilerde Yalın Üretim kavramı, pazar liderliğini kazanmaya ve endüstriyel gelişmeye yönelik bir strateji olarak kabul edilmektedir. TPS, Rus işletmelerinde ancak son birkaç yılda uygulanmaya başlandı. Ancak yalın üretim sistemini uygulamaya başlayan şirketler, faaliyetlerinde şimdiden gerçek somut sonuçlara ulaşmış durumda.

Toyota Üretim Sisteminin yaratılış tarihi, Japonya'da 20. yüzyılın 50'li yıllarında başladı. Tayoti Ohno ve ortağı Shigeo Shingu, 30 yıl boyunca Toyota fabrikasında verimliliği artırmak için yöntemler yarattı, geliştirdi ve iyileştirdi, üretim yönetimi konusunda daha önce var olan bilgi ve becerileri inceledi ve sistematik hale getirdi. Gelişmelere dayanarak TPS üretim sistemi sonunda Tayoti Ohno tarafından oluşturuldu. Hedef maliyet yönetimi ilkeleri üzerine kurulan sistem, otomobil üretim maliyetlerinin azaltılmasında olağanüstü sonuçlar elde etti. Daha sonra bu sistem Amerika'da, ardından Batı Avrupa'da ve son yıllarda Rusya'da incelenmeye ve uygulanmaya başlandı.

Yalın üretim konseptinin temeli, işletme genelinde maliyetlerin ve çeşitli kayıpların sistematik olarak azaltılmasının yanı sıra, kârdan ödün vermeden fiyat seviyesinin düşürülmesidir. Bu, daha kısa sürede üretilen ürünlerin tüketici özelliklerinin ve kalitesinin iyileştirilmesiyle sağlanır. Bütün bunlar sadece satılan ürünün değil, bir bütün olarak işletmenin rekabet gücünü de artırıyor.

Yalın Üretim kavramı içerisinde pek çok yöntem bulunmaktadır. En ünlüleri şunlardır:

1) 5S sistemi - etkili bir işyeri yaratma teknolojisi;

2) kaizen - sürekli iyileştirme;

3) Tam Zamanında sistemi - “tam zamanında”;

4) SMED sistemi - ekipmanın hızlı değişimi;

5) kanban vb.

Yalın üretim sisteminin yöntemlerinin her birine daha yakından bakalım.

Yalın üretim sisteminin uygulamaya konulması 5S metodolojisi ile başlamalıdır. Bu yöntem, optimum koşulların yaratılmasını, temizliği, düzeni, düzeni korumayı, enerji ve zamandan tasarruf etmeyi dikkate alarak işyerini (alanı) düzenlemeyi içerir. Ancak bu koşullar altında tüketicinin tüm ihtiyaçlarını karşılayan hatasız ürünler üretmek mümkündür. 5S metodolojisinin uygulanması 5 adımın gerçekleştirilmesini içerir:

Adım 1. Seiri - gereksiz öğeleri sıralama ve kaldırma. Bu aşamada masaüstündeki tüm öğeler gerekli ve gereksiz olarak ikiye ayrılır. Gereksiz öğeler daha sonra kaldırılarak daha güvenli bir işyeri ve gelişmiş bir kültür sağlanır.

Adım 2. Seiton - düzeni korumak, kendi kendini organize etmek, her öğe için yerini belirlemek. Nesneler masaüstüne kolayca erişilebilecek şekilde yerleştirilmelidir.

Adım 3. Seiso - işyerinin sistematik temizliği, temizliğin sağlanması, ekipmanın kapsamlı temizliği.

Adım 4. Seiketsu - süreci standartlaştırın, yani önceki üç adımı yazılı olarak birleştirin. Ekipman bakımı, güvenlik önlemleri ve diğerlerine ilişkin belgelerin oluşturulması.

Adım 5. Shitsuke - disiplini ve düzeni geliştirmek. İşyerinin bakımı, şirketin belirlediği ve sürekli iyileştirilmesi gereken standartlara uygun olmalıdır.

İkinci yöntem kaizendir (Japonca "kai" - değişim ve "zen" - iyiden çevrilmiştir) - tüm iş süreçlerinin, her gün ve işletmenin tüm çalışanları tarafından sürekli olarak gerçekleştirilen kademeli olarak sürekli iyileştirilmesi. Böylece değişim belirli bir zamanda tek tek kişiler tarafından değil, herkes tarafından ve her gün gerçekleştirilir. Bu tür değişiklikler, örneğin işyeri organizasyonunu azaltarak gerçekleştirilebilir.

alet ve malzeme arama zamanı veya ekipmanın çalışmasını, bakımını iyileştirerek, arıza sayısını azaltarak vb. İyileştirmelerin listesi sonsuza kadar devam ettirilebilir, asıl önemli olan iyileştirmelerin her gün her çalışan tarafından gerçekleşmesi, dolayısıyla üretimin daha iyi hale gelmesi, çalışanların işinin verimli ve güvenli olmasıdır.

Tam Zamanında sistemin özü (İngilizce'den "tam zamanında") şu şekildedir: üretimdeki ürünlerin taşınması ve malzeme, kaynak ve hammadde tedarikçilerinden teslim edilmesi süreci tam zamanında gerçekleşir. Partiler işlenmek üzere bir önceki partinin tamamlandığı anda gelir; bu da işçiler için kesinti veya parçaların işlenmesini beklemek anlamına gelmez.

SMED sistemi, ekipmanın çalışma hızını hiçbir şekilde etkilemeyecek şekilde en kısa süre için yeniden yapılandırılması işlemidir.

Yalın üretim sisteminin listelenen yöntemlerini yerli işletmelerde kullanırken, bu sistemin temelinin ana kavram olan felsefe çerçevesinde eş zamanlı organik birleşimi olduğunu unutmamak gerekir. Bu nedenle, Toyota Üretim Sistemini uygularken, sistemin bireysel araçlarını bağlamdan çıkararak başka bir kuruluşun deneyimini körü körüne kopyalamamalısınız. Burada ihtiyaç duyulan şey öncelikle fikrin kendisidir, felsefedir.

Yalın üretimi işletmelere tanıtmak için tek tip kurallar ve yaklaşımlar yoktur; her şey şirketin özelliklerine bağlıdır. Ancak bazı yönetim uzmanları benzersiz algoritmalar ve kullanım dizileri geliştirmeye çalışıyorlar.

Yalın Üretim. Örneğin Yalın Girişim Enstitüsü Başkanı ve Kurucusu

James Womack aşağıdaki uygulama algoritmasını oluşturdu:

1) değişimin temsilcisini bulmak. Genellikle ana inisiyatifin geldiği aktif bir yönetici-liderdir;

2) Yalın üretim sistemi hakkında gerekli bilginin edinilmesi;

3) bir kriz bulmak veya yaratmak;

4) daha sonra kayıpları belirlemek ve ortadan kaldırmak amacıyla bir değer akış haritası oluşturmak;

5) planlanan ana alanlarda çalışmanın uygulanması;

6) hemen sonuç alma arzusu;

7) Kaizen sistemine göre sürekli iyileştirmeler yapmak.

Gördüğünüz gibi algoritma, eylemleri ve önerileri oldukça basitleştirilmiş bir şekilde listeliyor; bu, bir işletmede yalın üretim sisteminin uygulanmasının özgüllüğünü bir kez daha kanıtlıyor. Yöneticilerin üretim sistemlerini sezgisel olarak yalın üretim sistemine yükseltmeleri gerekiyor. Ancak bunun başarılması halinde şirketin faaliyetlerinde önemli değişiklikler yaşanacağını da belirtmekte fayda var.

Örneğin KamAZ otomobil fabrikası, 2005 yılından bu yana oldukça yakın bir zamanda yalın üretim sisteminin ilkelerini takip etmeye başladı. Şirket, üretim teknolojisi döngüsünü iyileştirmeye yönelik 50'den fazla projeyi savunan ve şu anda bunu astlarına öğreten özel eğitimli yöneticilere sahiptir. TPS yöntemlerinin ardından çeşitli değişiklikler ve yükseltmeler yapılmaya başlandı. Örneğin, KamAZinstrumentspetsmash OJSC'nin kalıphanesinde dokuz gereksiz makine (çok düşük üretkenliğe ve sık arızalara sahip) tespit edildi ve kaldırıldı, böylece tüm ekipmanların planlanmamış arıza sürelerinin sayısı üç kat azaldı. Ayrıca işletmenin bilançosunda yer alan (yaklaşık 1900 hektar) arazinin kullanımının optimize edilmesi yönünde çalışmalar sürdürülmektedir.

Kullanılmayan alanların kiraya verilmesi veya satılması planlanarak bakım maliyeti yerine kar sağlanması planlanıyor.

Bu nedenle, mevcut tüm üretim sistemleri arasında en başarılı ve gelecek vaat eden, Toyota şirketinin Japon sistemi - Toyota Üretim Sistemi (TPS) veya geçen yüzyılın 50'li yıllarında oluşturulan ve Tayochi tarafından otuz yıl içinde modernize edilen yalın üretim sistemidir. Ah hayır. Üretim sürecini ve bir bütün olarak işletmeyi iyileştirmek için birçok araç ve yöntem içerir. Bunlar arasında öncelikle 5S sistemi, Kaizen, Kanban, SMED, Just-in-Time gibi yöntemler yer alıyor. Ancak sistemin ana fikrine dayalı olarak bunların ortak kullanımı işletmenin istenilen sonuçlara ulaşmasını sağlayacaktır. Uygulamaya yönelik tek bir yaklaşım yoktur, ancak bazı uzmanlar doğası gereği genellikle yalnızca genel olan algoritmalar geliştirmeye çalışmaktadır ve bu nedenle şirketlerin sistemi sezgisel olarak, "dokunarak", deneme yanılma yoluyla uygulaması gerekmektedir.

Rus işletmelerinde yalın üretim sisteminin uygulanmasının özellikleri incelendiğinde, rekabet gücünü artırmak için şirketlerin üretim sistemlerini tanıtmaları, değiştirmeleri veya iyileştirmeleri gerektiği tespit edildi. Ancak bu, çoğu kuruluş için zorluklara neden olan oldukça emek yoğun bir süreçtir. Ayrıca günümüzde etkili bir sistemin oluşturulmasını engelleyen bir takım dış ve iç faktörler bulunmaktadır. Örneğin bilgi eksikliği, nitelikli uzman eksikliği, ülkedeki zor ekonomik durum. Buna rağmen son yıllarda Üretim Sistemleri kavramının, özellikle de yalın üretim sisteminin geliştirilmesi popülerlik kazanmaktadır. TPS, KamAZ, GAZ, Rusal ve diğerlerinde başarıyla uygulanmaktadır. Faaliyetlerinde kaizen, 5S sistemi, kanban, tam zamanında, hızlı ekipman değişimi ve diğerleri gibi bir dizi yalın üretim sistemi yöntemini kullanırlar. Ve en önemlisi, üretim sistemlerinin tek ve bireysel olarak geliştirilmiş bir felsefe üzerine inşa edilmiş olması, yalın üretim sisteminin uygulanmasındaki temel noktadır. Etkin bir üretim sisteminin kullanılması maliyetleri önemli ölçüde azaltacak, iş gücü verimliliğini artıracak, üretim sürecini iyileştirecek, yüksek finansal performansa ulaşacak, işletmenin rekabet gücünü artıracak ve daha birçok niteliksel ve niceliksel değişime ulaşacaktır.

yalın maliyet hesaplaması