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Princípios de Deming. Conceito moderno de qualidade

Princípios de Deming. Conceito moderno de qualidade

Vadim Arkadyevich Lapidus, Doutor em Ciências Técnicas, Diretor Geral do SMC "Prioritet", Professor da Universidade Estadual Ensino médio economia (Níjni Novgorod),
Publicado em Elitarium.ru

Os postulados básicos da gestão moderna foram formulados com base nas necessidades dos Estados Unidos. Eles prestaram pouca atenção noções básicas de gerenciamento, que hoje são tão necessários na Rússia e são muito interessantes do ponto de vista da análise dos problemas da gestão russa.

Em seu livro famoso“Superando a Crise” E. Deming contou aos americanos a sua visão de uma gestão moderna, que permite melhorar constantemente a qualidade dos produtos, melhorar a capacidade de gestão de uma empresa e ao mesmo tempo reduzir custos. Deming formulou novas abordagens na forma de quatorze princípios da teoria da gestão, bem como doenças mortais e muitos obstáculos (obstáculos) ao aumento da eficiência da gestão, que afetaram a maioria das empresas americanas nos anos 70-80.

Deming estava confiante, com base nos resultados alcançados pela indústria japonesa, de que estes 14 princípios complementariam perfeitamente as práticas de gestão americanas existentes e que o seu trabalho ajudaria a transformar o estilo de gestão americano. E, de fato, graças a pregadores de novas abordagens como Deming, Juran, Crosby, Feigenbaum, Ishikawa, Tauguchi e muitos outros, a indústria americana conseguiu superar a crise dos anos 70 e 80.

Deming formulou seus princípios com base principalmente nas necessidades dos Estados Unidos, prestando atenção aos aspectos que eram pouco desenvolvidos nos Estados Unidos naquela época. Ele não prestou atenção aos fundamentos da gestão, que foram dominados pelos americanos, mas que são tão necessários hoje na Rússia. Devemos prestar atenção a eles nós mesmos. Além disso, é muito importante compreender a nossa especificidade e não confundi-la com singularidade.

Princípios de Deming
1. Constância de propósito. Estabeleça uma meta e seja firme e persistente em atingir seu objetivo de melhoria contínua de produtos e serviços, alocando recursos para que sejam atendidas metas e necessidades de longo prazo, e não apenas lucratividade de curto prazo, para alcançar competitividade, manter o empreendimento e manter as pessoas empregado.	Via de regra, não existem metas de longo prazo; todos os gestores estão ocupados com os problemas atuais. Existe consistência. É a constância na resistência às mudanças necessárias, no desejo de agir em função dos estereótipos existentes. Na Rússia é necessário estabelecer a constância de mudanças para melhor.
2. Nova filosofia. Aceitar nova filosofia. Estamos em uma nova era econômica iniciada no Japão. Não podemos mais conviver com o nível habitualmente aceito de atrasos, erros, defeitos de materiais e defeitos de fabricação. É necessária uma transformação do estilo de gestão ocidental para travar o declínio contínuo da economia.	A nova filosofia está ausente tanto a nível nacional como a nível da maioria das empresas. Sem ideias para transformação. Mentalidade pagã: ídolos, inimigos, forças obscuras-oligarcas, conspirações, xenofobia. Ensine, estude a filosofia da qualidade total (TQM) - a base da gestão que leva à prosperidade.
3. Acabe com seu vício em controle de massa. Elimine a necessidade de testes e inspeções em massa como forma de alcançar qualidade, principalmente “incorporando” qualidade aos produtos. Exija evidências estatísticas de qualidade “incorporada” nas funções de produção e compras.	Uma boa receita, mas o que pode substituir a inspeção de qualidade? Hoje este é praticamente o único método de garantia de qualidade. Os métodos estatísticos não foram dominados, são utilizados muito raramente, clubes e grupos de qualidade não são utilizados e o envolvimento da gestão e do pessoal é baixo. Um departamento de controle de qualidade foi designado para a “luta contra a qualidade”, o chefe do departamento de controle de qualidade foi nomeado deputado diretor geral em termos de qualidade, foi-nos dada a tarefa de implementar a norma ISO 9001(2). Começar a substituir a inspeção e o controle de qualidade do produto por métodos estatísticos de gestão da qualidade, envolvendo trabalhadores através de círculos de qualidade, engenheiros através de grupos de qualidade e gerentes seniores através de clubes de qualidade.
4. Acabar com a prática de comprar pelo preço mais barato. Acabe com a prática de avaliar e selecionar seus fornecedores com base apenas no preço de seus produtos. Em vez disso, juntamente com o preço, exija provas sérias da sua qualidade. Reduzir o número de fornecedores do mesmo produto, eliminando os serviços daqueles que não conseguiram confirmar estatisticamente a sua qualidade. Esforçar-se para obter todos os fornecimentos de um determinado componente de um único fabricante, com base no estabelecimento de relações de longo prazo de lealdade e confiança mútuas. O objetivo neste caso é minimizar os custos totais e não apenas os custos iniciais. Como resultado, os departamentos de compras e aquisições terão novas responsabilidades que devem compreender cuidadosamente.	Na Rússia, os problemas de aquisição e de relações com os fornecedores são de natureza diferente: fornecimentos através de numerosos intermediários, criminalização da aquisição - subornos, compensações - como forma de desviar rendimentos. É extremamente raro que os consumidores introduzam requisitos de qualidade completos nos contratos e não possam influenciar fornecedores monopolistas, por exemplo, fornecedores de metais e matérias-primas. Não mantêm registos de fornecedores aprovados e não anunciam propostas. O trabalho sistemático com fornecedores está apenas começando nas empresas. Não há exemplos conhecidos de parcerias. Os compradores, passando da retaguarda para a vanguarda, assumem a responsabilidade pela qualidade dos suprimentos.
5. Melhore todos os processos. Melhorar constantemente, hoje e sempre, todos os processos de planejamento, produção e prestação de serviços. Procurar constantemente problemas para melhorar todas as atividades e funções da empresa, aumentar a qualidade e a produtividade e assim reduzir constantemente custos. A melhoria contínua do sistema, incluindo desenvolvimento e design, fornecimento de componentes e materiais, manutenção e melhoria da operação dos equipamentos, métodos de gestão e organização, formação e reciclagem de pessoal é da principal responsabilidade da gestão.	O pensamento de processo e as abordagens de processo não são, na verdade, desenvolvidas. Processos referem-se apenas a processos tecnológicos. Métodos estatísticos para melhoria da qualidade, como os 7 métodos japoneses simples, praticamente não são utilizados. Podemos falar do analfabetismo estatístico do pessoal da maioria das empresas. No entanto, onde a melhoria do processo é aplicada sistematicamente, os resultados são impressionantes. Na Rússia, precisamos de falar sobre a substituição, sempre que possível, dos sistemas Taylor por sistemas Shewhart.
6. Introduzir em prática o treinamento e a reciclagem de pessoal. Introduzir abordagens modernas de formação e reciclagem para todos os trabalhadores, incluindo gestores e gestores, a fim de melhor utilizar as capacidades de cada um deles. Acompanhar as mudanças nos materiais, métodos, design de produtos, equipamentos, tecnologia, funções e métodos de serviço requer novas competências e habilidades.	Várias empresas prestam muita atenção a isso. O problema é o que ensinar e quem ensinará. Os programas de treinamento são de natureza aleatória e não estão alinhados com os objetivos estratégicos das empresas. Os professores russos, com raras exceções, não conhecem os mecanismos de mercado e experiência estrangeira(não por boato), os estrangeiros não entendem os processos da realidade russa. Poucos executivos de empresas russas compreendem que a formação de pessoal é um excelente investimento. Na Rússia, onde não há migração de mão-de-obra, as oportunidades de investimento na educação, formação e reciclagem de pessoal são próximas das do Japão.
7. Estabeleça “liderança”. Compreenda e pratique a liderança como uma forma de trabalhar para ajudar os funcionários a fazerem seu melhor trabalho. Os gestores de todos os níveis devem ser responsáveis não pelos números, mas pela qualidade. A melhoria da qualidade leva automaticamente ao aumento da produtividade. Gestores e gestores devem garantir que ações imediatas sejam tomadas ao receberem sinais de defeitos, equipamentos defeituosos ou quebrados, ferramentas deficientes, instruções de trabalho pouco claras (definições operacionais) e outros fatores prejudiciais à qualidade.	Existem líderes na gestão russa, mas, via de regra, apenas no mais alto nível. Além disso, a liderança em geral não é encorajada, os directores-gerais acreditam que as empresas devem ter apenas um líder, e é claro quem. A liderança como instituição é suprimida. A cultura de trabalhar com números (dados) ainda não está em perigo para a Rússia. Os gestores não sabem trabalhar com dados e os dados não são coletados e processados da maneira correta. A gestão é feita ao nível da intuição, das sensações, das opiniões, das premonições, mas não dos factos. Os capitães russos lideram os navios da companhia no escuro, sem instrumentos, por sua própria conta e risco. "Roleta Russa". É hora de chamar a atenção e aprender a trabalhar com dados.
8. Elimine os medos. Incentive a comunicação bidirecional eficaz e utilize outros meios para erradicar o medo, a apreensão e a hostilidade dentro da organização, para que todos possam trabalhar de forma mais eficaz e eficiente em benefício da empresa.	Grande princípio. O autor o apoia de todo o coração. Mas uma pessoa sem objetivo, sem moral, sem princípios e sem medo é ainda mais perigosa do que uma pessoa reprimida pelo medo. A tese russa deveria soar assim: “Substitua o medo da gestão pelo esclarecimento de metas e objetivos, valores corporativos, educação moral, regras éticas de comportamento direto para criar uma cultura corporativa baseada na cooperação, respeito, confiança, criatividade, iniciativa; .”
9. Quebre barreiras. Quebrar barreiras entre departamentos, serviços, departamentos. Pessoas de diferentes departamentos funcionais – pesquisadores, desenvolvedores, representantes de produção, vendas e administrativos – devem trabalhar em equipes para resolver problemas que possam surgir com produtos ou serviços.	Grande princípio. Na Rússia, porém, não existem barreiras, mas sim barricadas, e estão em curso guerras locais. Os designers estão em guerra com os tecnólogos e trabalhadores da produção, o departamento de controle de qualidade é um contra todos, os fornecedores trabalham atrás das linhas inimigas, sem se esquecerem de si mesmos. A tese russa é acabar com as guerras entre unidades, desmantelar as barricadas e começar a construir estradas de qualidade através de esforços conjuntos.
10. Recuse slogans e apelos vazios. Evite usar cartazes, slogans ou mensagens aos funcionários que exijam trabalho com zero defeitos, novos níveis de produtividade, etc., mas não diga nada sobre como atingir esses objetivos. Tais apelos apenas causam hostilidade; a maior parte dos problemas de má qualidade e produtividade estão relacionados com o sistema e, portanto, estão além da capacidade de resolução dos trabalhadores comuns.	É estúpido recorrer aos executores quando sua participação nos problemas é de 4 a 15%, e a gestão e o sistema por ela construído são responsáveis pelo resto. Mas quando o envolvimento do pessoal no sistema de qualidade é baixo e, consequentemente, mais de 50% dos problemas de qualidade são não conformidades, a participação de executores, apelos e slogans são necessários como meio de envolver o pessoal no sistema de melhoria contínua da qualidade. . Mas primeiro precisamos começar a trabalhar com dados reais sobre a qualidade dos produtos e processos, então slogans e apelos vagos mudarão para outros específicos e compreensíveis. Slogans e apelos devem ser ilustrações das metas e objetivos da empresa e dos departamentos dos funcionários, por exemplo, citações ou explicações sobre política de qualidade, filosofia empresarial, código de ética, etc. Observe que o estilo dos 14 princípios de Deming em si é próximo de apelos.
11. Eliminar normas e atribuições quantitativas arbitrárias. Eliminar instruções e padrões de trabalho que estabeleçam padrões arbitrários, cotas para trabalhadores e metas quantitativas para gestores. Substitua-os por apoio e assistência de superiores para alcançar melhorias contínuas na qualidade e produtividade.	Nossas normas, cotas, tolerâncias e exigências têm mais uma desvantagem, embora aquilo sobre o qual E. Deming escreve esteja plenamente presente. Os funcionários estão em constante luta com os gestores sobre os limites das normas e tolerâncias; eles se esforçam para torná-los mais brandos. A análise retrospectiva mostra que os funcionários quase sempre ganham. Os gestores estão recuando em todas as frentes, e isso é compreensível, pois não tinham e não têm metas, critérios e objetivos claros. Eles amam a incerteza porque neste água lamacenta sua incompetência não é visível. O fracasso dos gestores na luta para melhorar a qualidade e a produtividade é óbvio. Os gestores, passam do estabelecimento forçado de normas, requisitos, cotas para a cooperação e assistência aos colaboradores, concordam com eles sobre metas e objetivos.
12. Dê aos funcionários a oportunidade de se orgulharem do seu trabalho. Remover barreiras que impedem trabalhadores e gestores de se orgulharem do seu trabalho. Isto envolve, entre outras coisas, o abandono de certificações anuais (avaliações de desempenho dos colaboradores) e de métodos de gestão por objetivos. E, mais uma vez, as responsabilidades dos gestores, controladores e encarregados devem ser transferidas da obtenção de indicadores puramente quantitativos para a obtenção de qualidade.	Ótimo, mas primeiro dê a eles uma chance de trabalhar. Não mude a tarefa deles até que tenham concluído a anterior, não os mova de um lugar para outro. Fornecer materiais, ferramentas e equipamentos. Não coloque recipientes vazios no caminho do tráfego local. Dar aos trabalhadores e empregados a oportunidade de trabalhar- este é o primeiro mandamento dos gestores russos que devem aprender.
13. Incentivar a busca pela educação e pelo autoaperfeiçoamento. Estabeleça um vigoroso programa de educação e autoaperfeiçoamento para todos os funcionários. Uma organização não precisa apenas de pessoas, ela precisa de trabalhadores que melhorem através da educação. A fonte do progresso bem sucedido na consecução da competitividade é o conhecimento.	Ótimo, mas primeiro os próprios gestores precisam começar a aprender. O analfabetismo dos gestores, especialmente em questões de gestão, só pode ser comparado ao analfabetismo dos designers em marketing. O desejo de aprender com eles é extremamente raro, portanto, encorajar empregados e trabalhadores a lutarem pela auto-educação é hipócrita e perigoso para os próprios gestores; Devem finalmente aceitar pelo menos metade da responsabilidade (a outra metade cabe aos políticos) pela situação económica do país e pela pobreza da maior parte da população. Gestores russos, incentivem seu desejo de autoeducação e autoaperfeiçoamento. Seja um exemplo para todos os funcionários. Já existem exemplos desse comportamento entre gestores.
14. Compromisso com a melhoria da qualidade e eficácia da gestão de topo. Identifique claramente o compromisso inabalável da gestão de topo com a melhoria contínua da qualidade e da produtividade e o seu compromisso com a implementação de todos os princípios discutidos acima. Contudo, não só a gestão de topo declara sinceramente o seu eterno compromisso com a qualidade e a produtividade, como também deve saber com o que está comprometida, ou seja, o que deve fazer. Estabelecer uma estrutura na gestão de topo que proporcione um impulso diário para o progresso em direcção aos 13 princípios discutidos acima e tomar medidas para efectuar mudanças. O apoio aqui não é suficiente; são necessárias ações concretas.	Administração de muitos Empresas russas, enveredando pelo caminho da qualidade, considera suficiente declarar publicamente o compromisso com a qualidade, assinar uma política de qualidade e depois confiar a criação de um sistema de qualidade aos engenheiros do departamento de qualidade ou do departamento de normalização, embora o sistema de qualidade tenha quase nada a ver com este último departamento. O principal é aderir ao princípio de Deming. Os gestores de empresas russas devem compreender uma ideia importante: acima do dinheiro está a fonte do dinheiro. E a fonte do dinheiro são os consumidores, eles estão interessados alta qualidade produtos a preços acessíveis.

Um exame muito breve e conciso da projecção dos princípios de Deming nas empresas russas mostra uma especificidade multifacetada, principalmente devido às condições iniciais da transição da Rússia para uma economia de mercado. Nem todos os 14 princípios de Deming são relevantes para a Rússia, mas a sua consideração permite-nos formular outros princípios, cuja implementação é muito importante para as empresas russas. Agora vamos comparar doenças mortais.

Doenças mortais de acordo com Deming

Doenças das empresas americanas	Projeção na prática russa
1. Falta de consistência de objetivos. Com a intenção de manter o negócio, planeando fornecer bens e serviços no futuro que ajudem as pessoas a viver melhor financeiramente e, portanto, sejam procurados, e também ajudem a manter o emprego.	Na Rússia, há uma constância no desejo de produzir esses bens e fornecer os serviços nos quais a empresa se concentrava no passado. O desenvolvimento de novos bens e serviços é aleatório. Cerca de 100 empresas do antigo complexo industrial militar começaram a dominar a produção de fornos de microondas. Nenhum deles poderia competir com os coreanos e japoneses. A transição para um novo grupo de produtos é vista como um drama, como uma traição a si mesmo. Constância de estereótipos comportamentais, falta de vontade de se submeter às demandas do mercado e mudar de acordo.
2. Benefício instantâneo. Pensar limitado pelo desejo de ganhos a curto prazo é incompatível com uma gestão empresarial proposital baseada nos interesses das perspectivas de desenvolvimento.	Esta doença não é típica da Rússia, as pessoas aqui sofrem de uma doença diferente; "benefício oculto". Benefício para alguns gestores, mas não para a empresa. A ausência de proprietários reais e do mercado de valores mobiliários, a falta de direitos dos accionistas ordinários que receberam as suas acções por distribuição, a falta de controlo estatal sobre blocos de propriedade estatal conduzem a uma situação em que os gestores utilizam capital, incluindo meios de produção, nas suas próprios interesses, escondendo rendimentos verdadeiros, não pagando dividendos.
3. Certificação de pessoal e sistemas de classificação. Os sistemas de certificação e classificação de pessoal, avaliação da contribuição pessoal, classificação por importância, avaliação da qualidade do funcionamento, certificação anual, sistemas de bônus e remuneração pelo trabalho têm um efeito destrutivo.	Na Rússia, isso dificilmente pode ser chamado de doença em comparação com outras doenças mais graves. Sim, um leve corrimento nasal. A doença é diferente. Não na Rússia regras abertas carreira, critérios e avaliação da qualidade do trabalho dos colaboradores. A ausência de regras abertas para progressão na carreira, competições e gestores de reserva leva ao movimento da luta profissional para a área dos bastidores, usando intrigas, denúncias, “adereços” e outras delícias do “alpinismo de carreira”.
4. Gerentes pulando de um lugar para outro. A rotatividade do pessoal de gestão causa instabilidade, leva a que as decisões sejam tomadas por pessoas que não conhecem o negócio (ou seja, este negócio em particular) e, assim, copiam cegamente a experiência adquirida anteriormente noutros locais, o que pode não ser totalmente relevante para as condições dadas.	Nas empresas russas a doença é o oposto. "Chefe - até a morte." Gerentes que já se encontraram em posições de liderança(como dizem espirituosamente, “em posições de liderança”) , via de regra, não retornam mais de seus cargos para níveis inferiores: Eles serão embaralhados horizontalmente ou para cima. Se ele "meu" na liderança, ele não é abandonado, por pior que seja seu desempenho. O conluio é mais importante que a eficiência. Não há rotação. Não há nenhuma relação de papel com trabalho de liderança: “Hoje faço o papel de líder, amanhã faço o papel de performer, mas desempenho bem todos os papéis.” À medida que uma pessoa sobe na carreira, ela ganha poder sobre outras pessoas. A psicologia do poder substitui a psicologia da responsabilidade e da autoridade; o principal é a retenção do poder, que permite humilhar mais pessoas, humilhando-se diante de menos. A palavra “chefe”, com a conotação com que é utilizada entre o povo, transmite a essência da substituição existente. Esta é uma doença gravíssima para as nossas empresas, e não só para as empresas.
5. Utilizando apenas critérios quantitativos. Ninguém pode ter sucesso usando apenas critérios quantitativos. É claro que os indicadores quantitativos são importantes: a conta corrente exige um acompanhamento constante, os salários dos funcionários e os pagamentos aos fornecedores devem ser feitos. Mas quem administra sua empresa apenas com base em números exatos logo ficará sem empresa e sem números.	Esta doença está ausente, mas existe outra: gerir uma empresa sem números e indicadores quantitativos apenas com base em estereótipos, intuições, opiniões e sentimentos.

"Roleta Russa".

Deming também fala sobre obstáculos: eles são muito interessantes do ponto de vista da análise dos problemas da gestão russa.	Nos EUA
Na Rússia 1. Pudim de esperanças. cozimento instantâneo	“Venha passar o dia conosco e faça por nós o que você fez pelo Japão.”
Esperando que tudo desapareça por conta própria. Você só precisa acreditar e esperar.	Isto também é típico da Rússia. Toda esperança está no investimento em tecnologia. Seria uma boa ideia fazer um inventário dos equipamentos importados, cujo preço provavelmente excede a dívida externa da Rússia.
3. Procure exemplos. Os exemplos não ensinam nada, a menos que sejam examinados através da teoria. Muitas pessoas estão simplesmente procurando exemplos para copiar.	Relutância em conhecer exemplos, mesmo que estejam próximos. Aparentemente, não quero estragar meu humor. A ignorância é confortável.
4. Nossos problemas são diferentes. Talvez, mas os princípios que ajudam a resolvê-los são universais.	Isto é especialmente típico da Rússia. Este ponto de vista justifica a relutância em aprender e mudar. Somos únicos e originais como crianças. No entanto, é hora de crescer e aprender. Escolas primárias aberto a todos.
5. Abordagens desatualizadas nas escolas de negócios. Os alunos das escolas de negócios aprendem que existe uma profissão chamada “gerente” e que estão bem preparados para assumir cargos de liderança. Esta é uma brincadeira cruel, uma piada. Essas escolas ensinam apenas como conseguir um cargo em uma empresa, mas não como administrá-lo.	Pegando emprestado do Ocidente com o atraso de abordagens de gestão desatualizadas. Frivolidade incomum de interpretações, peso zero de palavras.
6. Formação insuficiente em métodos estatísticos na indústria. Intervalos de confiança, testes de significância, etc. melhor cenário vai nos contar sobre o que já temos. Sugerir que eles foram obtidos para previsão e planejamento seria enganoso e enganoso.	Quase zero treinamento de gestores e especialistas do setor na área de métodos estatísticos. Em geral, a indústria é anticientífica e antiintelectual. Nos últimos anos, muitos cientistas com títulos de candidato e até de doutoramento perderam o emprego na sua profissão. Mas muito poucas empresas contratam cientistas.
7. Nosso departamento de gestão de qualidade lida com todos os nossos problemas. Eu faria se pudesse!	A situação é muitas vezes mais difícil porque os nossos departamentos de qualidade estão Estes são departamentos técnicos de controle de qualidade e não podem fazer outra coisa senão a inspeção de qualidade: não analisar e melhorar processos, nem criar sistemas de qualidade. A atribuição de um título extraordinário ao chefe do Departamento de Controlo de Qualidade - Diretor Geral Adjunto da Qualidade - não altera a essência da situação, mas agrava a posição deste último, uma vez que o aumento de responsabilidade não é acompanhado de um correspondente aumento de autoridade.
8. Os nossos problemas estão relacionados unicamente com a qualidade do trabalho dos trabalhadores. Um equívoco agradável. Este sistema impede que o pessoal trabalhe plenamente, mas está sob o controle de gestores e gestores.	A qualidade do trabalho é muito baixa, mas não aumenta por si só. São necessários esforços sistémicos por parte da gestão para trazer os trabalhadores de volta aos sistemas de gestão. Uma das primeiras tarefas: ensinar como cumprir os requisitos de documentação.
9. Falsa partida. Muito relacionado com as implicações das “esperanças de pudim instantâneo” mencionadas acima, implementamos uma gestão de qualidade.” O atacado, o treinamento em massa em métodos estatísticos, os círculos de qualidade, a solicitação de propostas, os programas de participação dos funcionários, etc. são todas tentativas de “cortar atalhos” no caminho para a qualidade. Mas não há atalhos aqui.	Um fenómeno muito típico da indústria russa: vamos implementar a ISO 9002 ou introduzir métodos estatísticos e tudo ficará bem. Até agora, medidas privadas e assistemáticas no domínio da qualidade não conduziram ao sucesso em lado nenhum.
10. Suposição de que satisfação requisitos técnicos- isso é tudo que você precisa. Limites de tolerância, requisitos de especificações técnicas – isso não é tudo. O cumprimento dos requisitos pode satisfazer o consumidor, nada mais. Essa suposição é uma barreira à melhoria.	Obstáculo para empresas russas - não conformidade com requisitos técnicos, a doença do triplo padrão.
11. Equívoco da teoria dos “zero defeitos”. As empresas faliram, embora fizessem produtos sem erros, sem defeitos.	Para a Rússia, este é um objectivo além do horizonte, uma das tarefas mais difíceis.
12. Testes inadequados de protótipos. O protótipo é único, seus parâmetros são artificialmente próximos dos nominais. Sem o significado das variações, não pode haver previsão.	Este obstáculo é extremamente relevante para a Rússia. Pode ser superado, em particular, com base no conceito do princípio da distribuição prioritária (PSP).
13. Quem vem nos ajudar deve entender tudo sobre o nosso negócio. Por que? As pessoas competentes num determinado negócio sabem tudo, exceto como melhorá-lo. A melhoria requer um novo tipo de conhecimento. E os colaboradores das empresas terão que fazer essas melhorias sintetizando novos conhecimentos com os que já possuem.	Há um problema específico com os consultores: o seu papel é mal compreendido na Rússia. O autor foi contatado pelos gestores de uma empresa fornecedora, GAZ OJSC. torná-los um sistema de qualidade pronto para uso. À pergunta “Como os gestores entendem a fórmula turnkey?”, eles responderam: “Você faz tudo sozinho, não nos distraia, consiga um certificado, nós lhe pagamos um bom dinheiro”. Não chegamos a um acordo com eles, mas eles contrataram “consultores”.

relutância em aprender com os outros;

diferenças e antagonismos de classe;

muitos contadores, poucos engenheiros e estatísticos,

a educação e o treinamento de pessoal são considerados custos, não investimentos,

respeito excessivo pela tradição.

Tudo isso pode ser atribuído à Rússia, com exceção de dois pontos:

Há muitos especialistas técnicos e de engenharia na gestão das empresas e poucos gestores profissionais;

referência excessiva aos estereótipos do passado, mas não às tradições.

Eduardo Deming- especialista americano na área de estatística matemática e. Segundo a revista America, E. Deming é um “revolucionário do capitalismo”. E. Deming é o pai do “milagre” japonês no campo da qualidade, que, após a Segunda Guerra Mundial, concretizou suas ideias para a indústria japonesa.

Programa de Qualidade de E. Deming foi baseado em três axiomas simples e pragmáticos:

qualquer atividade - processo, que pode ser melhorado;
é necessário não apenas resolver problemas específicos, mas também mudanças fundamentais para que a produção como sistema funcione de forma estável;
A alta administração deve assumir a responsabilidade pelas atividades da empresa.

Com base em sua rica experiência, E. Deming, em seu livro “Qualidade, Produtividade, Competitividade”, publicado nos EUA em 1982, formulou 14 princípios de qualidade.

A melhoria da qualidade deve ser uma constante para a empresa. A competição acirrada exige melhoria contínua da qualidade. Este trabalho não pode ser realizado esporadicamente. É importante redistribuir os recursos de forma a garantir a produção estável de produtos de alta qualidade e a competitividade da empresa a longo prazo. A alta administração, tendo determinado a meta adequada, deve levá-la ao conhecimento de cada funcionário.
A filosofia da empresa deveria ser a absoluta inadmissibilidade de inconsistências. Esta filosofia deve ser expressa na gestão adotada pela empresa. O estilo de gestão de acordo com a nova filosofia (gestão) não deve permitir nem os menores atrasos, paralisações, erros ou defeitos. A gestão de topo deve estar imbuída da ideia de que as inconsistências são absolutamente inaceitáveis e assumir a liderança direta na implementação de mudanças.
A dependência da qualidade do produto no controle de massa deve ser eliminada. Os defeitos devem ser eliminados antes que apareçam. Os fornecedores de materiais e as organizações de aquisição devem ser obrigados a fornecer provas estatísticas da qualidade exigida do produto. Os defeitos devem ser eliminados antes que possam aparecer. Focar no controle de qualidade significa aceitar que algum nível de não conformidade é inevitável. A evidência estatística da qualidade exigida do produto permite evitar os custos de identificação e correção de defeitos.
Pare de comprar com base em preços baixos. Sem avaliar a qualidade do produto adquirido, o preço anunciado não tem sentido. Se você atrair fornecedores baratos e depois enfrentar a rejeição de materiais, poderá incorrer em custos adicionais. Portanto, ao celebrar um contrato, é necessário avaliar de forma abrangente até que ponto os produtos adquiridos correspondem à finalidade pretendida. No entanto, é sempre necessário garantir que a relação com o fornecedor seja construída numa base de confiança e compromisso de escolha a longo prazo.
Melhore todos os processos. É constantemente necessário melhorar qualquer atividade do empreendimento (planejamento, produção, manutenção, etc.). Não existem atividades secundárias – todas são importantes do ponto de vista qualitativo.
Treine todos, inclusive a administração. É necessário utilizar métodos de ensino modernos. Os trabalhadores devem conhecer métodos estatísticos de regulação dos processos tecnológicos. Todas as condições devem ser criadas aos trabalhadores para que não fiquem atrás de tudo de novo que surge na produção.
Novos métodos de liderança(o líder é professor, não juiz). Pessoas e equipamentos precisam ser ajudados a realizar seu melhor trabalho. Os mestres e supervisores devem desempenhar o papel de “professores e não de juízes”. A principal preocupação é melhorar a qualidade e aumentar a rentabilidade nesta base. É necessário garantir aos colaboradores que para todos os problemas que provoquem deterioração da qualidade, a administração tomará imediatamente medidas para os resolver.
Banir o medo(dignidade, motivação para trabalhar é o principal). A comunicação bidirecional deve ser desenvolvida e incentivada entre funcionários e gestores, eliminando a possibilidade de incitar qualquer medo. Deve prevalecer uma atmosfera severa, mas livre de ameaças e ações incompreensíveis. É necessário libertar as pessoas para que trabalhem de forma eficaz e eficiente no interesse da empresa. O resultado de tais ações da administração será lealdade, alta produtividade e integridade.
Destrua barreiras entre unidades. Os chefes de departamento podem esforçar-se pelo que se chama “lavar roupa suja em público”, escondendo os seus problemas internos e erguendo barreiras entre os departamentos. Este estilo de liderança pode ser benéfico para grupos individuais, mas não beneficia a empresa. Em benefício da causa comum, as barreiras entre as pessoas que trabalham em diferentes departamentos devem ser eliminadas de forma decisiva. Isto pode ser facilitado usando sistemas automatizados proporcionando amplo acesso à informação. O funcionário deve perceber a empresa como um todo e compreender claramente o seu papel na empresa como um todo, sem necessariamente compreender todos os seus aspectos.
Descarte slogans e apelos que não sejam apoiados por ações e meios apropriados. A gestão deve analisar profundamente as suas próprias ações e o sistema de produção como um todo. A produtividade e a qualidade do produto não dependem do número de pedidos emitidos. O erro mais grave dos gestores individuais é o desejo de transferir a responsabilidade pela má qualidade para os subordinados. Você não pode exigir produtos sem defeitos dos subordinados se o material for de qualidade insatisfatória ou se o processo tecnológico não permitir garantir o especificado especificações técnicas. As principais razões para a baixa qualidade não devem ser procuradas em força de trabalho, mas no sistema de produção.
Eliminar padrões quantitativos para trabalhadores e características quantitativas para administração. Avaliações quantitativas dos resultados do trabalho são úteis na análise da produtividade. Porém, para além da qualificação e diligência do trabalhador, os indicadores quantitativos dos resultados do trabalho dependem também de muitos outros factores que o trabalhador nem sempre pode influenciar. Classificações, avaliações da eficácia da gestão de metas e outras características quantitativas degradam as pessoas, restringem sua iniciativa e destroem sua personalidade.
Remover barreiras que impedem as pessoas de se orgulharem das suas qualificações(as pessoas devem sentir a sua contribuição para a causa comum). Obstáculos intransponíveis para um funcionário levam à extinção de suas habilidades criativas. Um funcionário pode se orgulhar de suas qualificações se realmente sentir sua contribuição pessoal para a causa comum. Qualquer tarefa deve ser vista em termos do sucesso da organização como um todo. O funcionário deve entender e sentir isso.
Incentive a educação e o autoaperfeiçoamento. As pessoas precisam criar oportunidades de autoaperfeiçoamento e aquisição de novos conhecimentos no processo de trabalho.
Estabelecer claramente as responsabilidades da alta administração na área de qualidade(a qualidade não pode ser delegada, mas todos os subordinados devem participar na sua melhoria). A qualidade começa nas suítes executivas. Um gestor de qualquer categoria não pode delegar questões de melhoria contínua da qualidade a seus subordinados. A alta direção, a administração e os executores diretos devem incorporar os 13 postulados de qualidade listados acima.

E. Deming chamou cinco “doenças mortais” da administração americana:

perda de constância de propósito;
concentre-se no sucesso de hoje;
avaliação anual qualidades de negócios;
mudanças frequentes de local de trabalho por parte dos gestores seniores;
foco da empresa exclusivamente em indicadores quantitativos.

E. Deming também propôs um esquema de melhoria da qualidade denominado “reação em cadeia”:

Melhoria da qualidade → Redução de custos → Maior produtividade → Redução de preço → Expansão do mercado → Retenção de mercado → Fornecendo trabalho e aumentando volumes → Retorno do investimento

Algumas das barreiras para resolver problemas de qualidade segundo E. Deming:

espera por soluções instantâneas;
busca de exemplos que possam ser copiados;
« Nossos problemas não são iguais aos dos outros»;
« Nosso departamento de qualidade lida com todas as questões de qualidade»;
« Se alguém vai nos ajudar, deve entender tudo sobre o nosso negócio.».

No Japão, desde 1959, foi instituído o Prêmio E. Deming anual, considerado o maior prêmio na área de qualidade neste país.

Em aproximadamente 50 países ao redor do mundo existem associações E. Deming que promovem e divulgam conhecimento sobre os princípios e métodos de gestão da qualidade.

E. Deming promoveu o ciclo de gestão proposto por W. Shewhart (Fig. 1).

P – plano;
D – implementação;
C – controle;
A – correção.

Arroz. 1 Modelo cíclico de gestão da qualidade PDCA

Até o momento, a história das atividades organizacionais acumulou muitas informações e acontecimentos.

O desenvolvimento evolutivo da gestão motivacional começa antes mesmo da nossa era.

As origens da gestão ocorreram antes da nossa era, mas o desenvolvimento ocorre o tempo todo e a Rússia não é exceção.

A proteção ao consumidor surgiu em 1899 nos EUA e foi originalmente chamada de consumismo. Hoje esse movimento está representado em muitos países.

O sucesso de Bill Gates e de sua empresa Microsoft, tecnologia de ponta desenvolvimentos inovadores Microsoft Corporation, estilo de negócios da Microsoft Corporation, segredos de seu sucesso.

Quais são os princípios básicos de qualidade de Deming? Como ele conseguiu aumentar a competitividade da economia de uma nação inteira? O que é o Sistema de Qualidade Deming?

William Edwards Deming é um especialista de renome mundial na área de gestão da qualidade. Ele é considerado o principal ideólogo do renascimento econômico do Japão no pós-guerra; mas demorou muito até que as empresas americanas adotassem suas teorias e métodos.

Em 1928, Deming defendeu sua dissertação em física matemática na Universidade de Yale e passou os dez anos seguintes ensinando e escrevendo artigos científicos em matemática, física e estatística. Somente no final da década de 1930 ele conheceu o trabalho de Walter Shewhart, no qual o autor tentava aplicar métodos estatísticos aos processos de fabricação.

Deming começou a pensar em usar esses métodos de Shewhart em processos não fabris, como atividades administrativas, administrativas e de gestão.

Em 1939, quando Deming conseguiu um emprego no US Census Bureau, ele usou o controle estatístico de processos, o que aumentou em seis vezes a eficiência de seu trabalho. Ao mesmo tempo, abriu cursos de controle estatístico de processos para engenheiros e projetistas, combinando os métodos de Shewhart com seus próprios desenvolvimentos.

Após a Segunda Guerra Mundial, dada a experiência de Deming como estatístico, ele foi enviado ao Japão como consultor de censo. Naquele momento, os Estados Unidos ocupavam posição de liderança na economia - o mundo inteiro invejava seu sistema produtivo. É provavelmente por isso que a América não viu a necessidade das ideias de Deming.

Os japoneses, por sua vez, admitiram que seus produtos não atendiam padrões internacionais. Além disso, após a guerra, eles não podiam arcar com grandes desperdícios de produção e procuravam métodos para resolver esses problemas.

No Japão, Deming tornou-se membro da União de Cientistas e Engenheiros Japoneses (JUSE). Suas palestras sobre métodos estatísticos e o sistema de qualidade da empresa foram o primeiro passo para a criação de um conjunto de métodos, que hoje é conhecido como (Total Quality Management, TQM). Somente no final da década de 1970 os Estados Unidos tomaram conhecimento das conquistas do cientista no Japão.

A década seguinte foi lembrada por uma onda de publicações sobre Deming e seu trabalho. Nos seminários realizados nos Estados Unidos durante esses anos, ele falou sobre a necessidade de uma transformação total do estilo de gestão ocidental. Em 1986, o cientista publicou o livro “Out of the Crisis”, que reunia ideias e técnicas que predeterminaram o renascimento da indústria japonesa.

Suas ideias também foram reconhecidas na Grã-Bretanha, como evidenciado pela criação da British Deming Association.

Sistema e filosofia de Deming

Os trabalhos práticos e teóricos de Deming fornecem menos ferramentas do que uma filosofia de gestão que se concentra na qualidade e na melhoria contínua. No entanto, na teoria da gestão, ocupa legitimamente muito mais espaço. Consideremos a abordagem de Deming à variação e à resolução sistemática de problemas, a partir da qual desenvolveu 14 princípios que se tornaram amplamente aceites e se tornaram a base da teoria da qualidade.

Desvios e resolução de problemas. A essência da teoria de Deming é compreender o significado dos desvios. Em Fora da Crise, ele destaca que “o problema central da gestão e da liderança é a incapacidade de compreender as informações que os desvios contêm”. Deming perguntou por que as coisas não estavam indo conforme o planejado.

Todos os sistemas (sejam equipamentos, processos ou pessoas) contêm variação, mas, argumentou ele, os gestores devem ser capazes de distinguir entre causas gerais e específicas de variação. Estes últimos são geralmente atribuídos a fatores óbvios, como uma mudança no procedimento, uma mudança no processo e assim por diante.

Uma vez abordadas essas causas, surgirão causas comuns específicas de projetos, processos ou sistemas. As causas comuns são geralmente identificadas por funcionários comuns, mas apenas os gestores têm autoridade para agir sobre elas para evitar que o problema se repita.

Deming estima que a gestão é responsável por mais de 85% das causas da variação. Foi esse pensamento que esteve no centro de seu apelo aos japoneses.

Os 14 princípios de Deming. Ele formulou 14 princípios que se tornaram a base para desenvolver a conscientização dos funcionários e gerenciar planos e metas de negócios de longo prazo. Esses mandamentos contêm não tanto um plano de ação, mas um código filosófico de gestão. Eles são interpretados de forma diferente tanto por especialistas em gestão da qualidade quanto por especialistas de outras áreas da gestão.

Melhorar continuamente produtos e serviços para manter a competitividade, a posição no mercado e os empregos.
Adote uma nova filosofia. A gestão ocidental deve responder às exigências dos tempos, compreender as suas responsabilidades e assumir o comando da mudança.
Acabar com o controle de massa. “Incorpore” qualidade ao produto desde o início.
Pare de comprar matérias-primas e materiais pelo menor preço. Em vez disso, você deve minimizar os custos gerais e se esforçar para selecionar um fornecedor específico para cada produto necessário na produção.
Melhorar continuamente os sistemas de produção e serviços para melhorar a qualidade e reduzir as taxas de defeitos.
Criar um sistema de treinamento e reciclagem de pessoal.
Crie um instituto de liderança. O objetivo dos gestores é ajudar e acompanhar os subordinados para melhorar a qualidade do trabalho.
Elimine os medos para que todos possam trabalhar de forma eficaz para a empresa.
Quebrar barreiras entre departamentos; pesquisa, design, produção e implementação devem ser integrados para antecipar problemas operacionais e de produção.
Evite slogans e apelos ineficazes, pois nem sempre atingem os seus objetivos.
Afaste-se das normas quantitativas porque é necessário considerar a qualidade e os métodos, e não as quantidades exatas.
Dê aos funcionários a oportunidade de se orgulharem de seu trabalho.
Crie um rico programa de educação e treinamento para gerentes e funcionários comuns.
Use métodos apropriados para realizar a transformação. Os líderes devem trabalhar juntos neste processo.

Estes princípios são relevantes para a gestão em geral e não apenas para o sistema de gestão da qualidade. Contribuíram para a percepção de Deming como o fundador do sistema de qualidade e despertaram o interesse de um público muito mais amplo.

O conceito de Deming: uma visão moderna

É bastante natural que ninguém tenha sido elogiado e criticado ao mesmo tempo que Deming. Alguns criticaram o seu método, embora não seja mau em termos de melhoria, por não conduzir à criatividade e à inovação. Outros disseram que o método não era eficaz para desenvolver novos produtos ou entrar em novos mercados. Terceiro, especialmente especialista famoso em qualidade, acusaram-no de ser demasiado entusiasmado com os métodos estatísticos.

Mas em suas palestras, Deming alertou contra se deixar levar por estatísticas incorretas. Ele se opôs a números que focassem apenas na produtividade e no controle, mas defendeu números que demonstrassem níveis de qualidade. Esta ideia foi então desenvolvida por Tom Peters nas décadas de 1980 e 1990.

Deming também atraiu atenção generalizada por sua rejeição à gestão por objetivos e avaliações de desempenho. E seu pensamento sobre a união dos colaboradores nos fez perceber a gestão da qualidade total como uma filosofia de cuidado. Por mais paradoxal que pareça, sua atenção à redução de custos foi citada como um dos motivos das demissões nas empresas.

Embora os Estados Unidos tenham dado crédito a Deming na década de 1980 – não apenas pelo que ele fez no Japão, mas também pelas suas ideias e abordagens à gestão da qualidade – as empresas americanas hoje prestam pouca atenção aos seus métodos. Uma razão para isto pode ser que, na década de 1980, Deming vendia um sistema que funcionava, o que implicava que tinha encontrado a única forma de alcançar a qualidade e, portanto, deixou de prestar atenção a novos problemas.

No Japão, ele primeiro estudou as necessidades e necessidades da produção, analisou-as cuidadosamente e desenvolveu um conceito com base nisso, mas na América tentou difundir sua filosofia, e não adaptá-la a outra cultura.

Em 1951, reconhecendo as realizações de Deming antes de qualquer outra pessoa, a União Japonesa de Cientistas e Engenheiros (JUSE) estabeleceu o Prémio Deming para empresas japonesas que se destacaram na gestão da qualidade. Foi apenas na década de 1980 que a América reconheceu as realizações de Deming no Japão e garantiu o seu estatuto de guru da gestão da qualidade.

Em 1987, a British Deming Association foi fundada para difundir seu conceito no Reino Unido.

No início da década de 1990, ficou claro que o legado de Deming teve um impacto significativo e duradouro na teoria da gestão como um todo. Por que?

A primeira razão é a natureza de suas descobertas. Deming é conhecido em todo o mundo como um dos inventores da gestão da qualidade total, se não o pai fundador. Revolução em Administração japonesa a produção que levou ao milagre económico das décadas de 1970 e 1980 é em grande parte atribuída a ele.

Em segundo lugar, se os 14 princípios não são tão populares hoje como eram no Japão após a Segunda Guerra Mundial, isso pode ser explicado pelo facto de muitos aspectos destes princípios já terem sido aceites, internalizados e integrados na prática de gestão na década de 1990, amplamente discutido e estudado em escolas de negócios.

A terceira razão é mais complexa e diz respeito à escala do seu legado. Os princípios de Deming são um código de filosofia de gestão que abrange as duas principais escolas de gestão que dominam o século XX: a gestão científica (hard), por um lado, e a gestão das relações humanas (soft), por outro.

Deming, apesar das críticas por ser muito fascinado pelos métodos estatísticos, consegue combiná-los. Mais da metade dos 14 princípios dizem respeito ao pessoal. A maioria dos estudiosos de administração inclina-se para uma escola ou outra. Deming, como Drucker, os funde.

A originalidade e o frescor das ideias de Deming residem no fato de que sua filosofia está enraizada não apenas no campo da gestão, mas também no mundo da matemática e é complementada pelas conquistas da escola das relações humanas, que não se origina na teoria de gestão, mas em observações do que precisa ser dado às pessoas para que trabalhem com a máxima eficiência.

– uma das consultas mais utilizadas no mecanismo de busca. O que eles procuram neste conceito? O conceito de qualidade está definido na norma ISO 9000:2005 ( Análogo russo- GOST R ISO 9000-2008) “Sistemas de gestão da qualidade. Fundamentos e Vocabulário" como:

o grau de conformidade do conjunto de características inerentes (propriedades distintivas) com os requisitos (necessidades ou expectativas).

E em nenhum lugar é dito que qualidade está em conformidade com um determinado GOST ou TU. Porém, à pergunta “O que é qualidade?”, a grande maioria dos colaboradores de qualquer empresa responderá: “Qualidade dos produtos/serviços”. À pergunta “A que deveria corresponder?” Eles respondem: “Temos GOST (TU, norma interna...), que deve corresponder à qualidade dos produtos (serviços) produzidos pela nossa empresa.” “Quem é responsável pela qualidade?” “Devemos ser responsáveis pela qualidade inspetores de controle de qualidade. Caso contrário, por que precisamos do Departamento de Controle de Qualidade? Eles deveriam verificar produtos acabados para conformidade com documentos regulatórios." E ninguém fala sobre a qualidade da gestão. Infelizmente, todos os outros funcionários e gestores também não acreditam que a qualidade seja a sua preocupação. E neste problema principal gestão da qualidade. A qualidade deve ser incorporada em todos os processos. Sem isso nada funcionará. Assim, do conceito de qualidade do produto passamos para o próximo nível - para o conceito qualidade da gestão (gestão), que pode ser representado como vários níveis.

Princípios de Gestão da Qualidade

O conceito de qualidade está embutido nos oito princípios do sistema de gestão da qualidade (SGQ):

Foco no cliente. A qualidade dos bens/serviços produzidos é sempre determinada pelos consumidores. As empresas devem tentar atender e até superar a qualidade exigida pelos consumidores.
Liderança Executiva. O SGQ da empresa deve ser chefiado pela alta administração da empresa. Sem a sua participação e influência pessoal, o processo de melhoria contínua não pode ser lançado. Devem criar condições na empresa para o envolvimento de todos os colaboradores.
Engajamento dos funcionários. O processo de melhoria também é impossível sem o envolvimento e gestão do pessoal da empresa. Os funcionários devem compreender suas metas e objetivos, sentir-se importantes para a empresa e receber satisfação no trabalho.
Abordagem de processo. A abordagem processual permeia toda a organização, determinando a sequência de trabalho e a ordem de interação de cada funcionário e departamento.
Abordagem sistemática. Não basta desenvolver processos para toda a organização. É necessário combiná-los entre si e gerenciá-los como um único sistema.
Melhoria contínua. A empresa alcança qualidade implementando melhorias contínuas. Qualidade dos processos e, portanto, qualidade decisões de gestão, é assegurado pela padronização de processos, sua constante medição, análise e melhoria.
Tomar decisões baseadas em fatos. A empresa garante qualidade estável dos bens/serviços produzidos através do monitoramento e análise de todos os processos: principais, gerenciais e auxiliares.
Relacionamentos mutuamente benéficos com fornecedores. Construir relacionamentos de confiança e mutuamente benéficos com os fornecedores é uma condição importante garantindo matérias-primas/componentes de alta qualidade. Manufatura Enxuta e a Teoria das Restrições fornecem excelentes soluções comprovadas para garantir o fornecimento ininterrupto com estoque mínimo.

Na verdade, para gerir a qualidade, não é necessária nenhuma certificação. Para isso basta conhecimento e desejo. Mas o SGQ implementado ajuda a estruturar todos os processos, identificar as responsabilidades e relacionamentos de cada funcionário, utilizar resultados positivos e experiência negativa para a melhoria contínua da empresa.

Os 14 princípios fundamentais de Deming

"Pai" teorias de gestão da qualidade William Edwards Deming é geralmente considerado. Foi graças a Deming que o Japão alcançou o seu milagre económico após a Segunda Guerra Mundial. O Japão apreciou muito os méritos de Deming, concedendo-lhe uma das mais altas ordens em nome do imperador. Além disso, foi instituído um prêmio pelas conquistas na área de gestão da qualidade na forma de uma medalha de prata com perfil Deming.

8 princípios do SGQ foram desenvolvidos pela ISO com base nos 14 princípios-chave de Deming:

Constância de propósito. Estabeleça uma meta de melhoria contínua de produtos e serviços e comprometa-se em alcançá-la. Aloque recursos para garantir metas de longo prazo, e não apenas lucros de curto prazo. Esta é a única forma de alcançar a competitividade, preservar a empresa e proporcionar trabalho às pessoas.
Nova filosofia. Adote uma nova filosofia de qualidade. Não podemos mais conviver com o nível habitual de atrasos, erros, defeitos de materiais e defeitos de fabricação. É necessária uma transformação do estilo de gestão ocidental.
Acabe com seu vício em controle de massa. Eliminar a necessidade de inspeções e inspetores como forma de alcançar qualidade, principalmente “incorporando” qualidade aos produtos. Exija evidências estatísticas de qualidade “incorporada” nas funções de produção e compras.
Acabar com a prática de comprar pelo menor preço. Junto com o preço, exija provas sérias de sua qualidade. Recusar os serviços de fornecedores que não consigam confirmar estatisticamente a qualidade dos seus produtos/serviços. Esforçar-se para estabelecer relacionamentos de longo prazo e confiança mútua com um fornecedor de um tipo de matéria-prima/componentes. O objetivo neste caso será minimizar os custos totais e não apenas os iniciais.
Melhore todos os processos. Melhorar constantemente, hoje e sempre, todos os processos. Procurar constantemente problemas para melhorar todas as atividades e funções da empresa, aumentar a qualidade e a produtividade e assim reduzir constantemente custos. A melhoria contínua do sistema é a principal responsabilidade da gestão.
Colocar em prática treinamento e reciclagem de pessoal. Introduzir abordagens modernas de formação e reciclagem para todos os trabalhadores, incluindo gestores e gestores, a fim de melhor utilizar as capacidades de cada um deles. Acompanhar as constantes mudanças nos negócios requer novas competências e habilidades.
Estabelecer liderança. Os gestores de todos os níveis devem ser responsáveis não pelos números, mas pela qualidade. Os gestores e gestores devem garantir que sejam tomadas medidas imediatas ao receberem sinais de defeitos, avarias, matérias-primas de má qualidade, instruções de trabalho pouco claras, etc., que sejam prejudiciais à qualidade. A melhoria da qualidade leva automaticamente ao aumento da produtividade.
Banir medos. Incentive a comunicação bidirecional eficaz e outros meios para eliminar o medo e a animosidade dentro da organização. Qualquer funcionário que tenha medo de seu superior não consegue cooperar adequadamente com ele. Aqueles que sentem medo tentam se esconder daqueles que temem. Como esperar retorno total de pessoas que só querem não ser notadas?
Quebrar barreiras entre departamentos, serviços, departamentos. Pessoas de diferentes áreas funcionais devem trabalhar em equipe para resolver problemas que possam surgir com produtos ou serviços. A maioria das empresas está organizada em linhas funcionais (compras, vendas, produção, gestão de marketing, etc.), mas devem interagir.
Recuse slogans e apelos vazios. Evite usar cartazes, slogans e mensagens aos funcionários que exijam que trabalhem sem defeitos, aumentem a produtividade, etc., mas nada digam sobre métodos para atingir esses objetivos. Tais apelos só causam hostilidade, porque... A maior parte dos problemas de má qualidade e produtividade são causados pelo sistema e, portanto, estão além da capacidade de resolução dos trabalhadores comuns.
Elimine normas e atribuições numéricas arbitrárias. Eliminar instruções e padrões de trabalho que estabeleçam padrões arbitrários, cotas para trabalhadores e metas quantitativas para gestores. Substitua-os por apoio e assistência de superiores para alcançar melhorias contínuas na qualidade e produtividade.
Dê aos funcionários a oportunidade de se orgulharem de seu trabalho. Remover barreiras que impedem trabalhadores e gestores de se orgulharem do seu trabalho. Isto envolve, entre outras coisas, o abandono das certificações anuais (avaliações de desempenho dos colaboradores) e dos métodos de gestão por objetivos (KPI). E, mais uma vez, as responsabilidades dos gestores, supervisores e encarregados devem ser transferidas da obtenção de indicadores puramente quantitativos para a obtenção de qualidade.
Incentive a busca pela educação. Estabeleça um vigoroso programa de educação e autoaperfeiçoamento para todos os funcionários. Uma organização não precisa apenas de pessoas, mas de trabalhadores competitivos que aprimorem seus conhecimentos como resultado da educação.
Compromisso com a melhoria da qualidade e eficácia da alta administração. Deixar claro o forte compromisso da gestão de topo com a melhoria contínua da qualidade e da produtividade e o seu compromisso com a implementação de todos os princípios discutidos acima. Estabelecer uma estrutura na gestão de topo que proporcione um impulso diário para promover os princípios acima discutidos e tomar medidas. As declarações de apoio não são suficientes aqui; são necessárias ações concretas.

Um exemplo de como os problemas de qualidade são resolvidos com “alta qualidade” é a conhecida técnica japonesa de resolução de problemas “5 Porquês”. Por exemplo, um gerente descobriu uma poça de óleo na oficina. Para entender a causa deste problema, ele deve fazer a pergunta “por quê?”

Por que há uma poça de óleo no chão? Porque pinga desta máquina.

Por que está pingando da máquina? Porque a junta está vazando.

Por que a junta está vazando? Porque é de má qualidade.

Por que usamos juntas de baixa qualidade? Porque o departamento de compras compra os mais baratos.

Por que o departamento de compras compra as juntas mais baratas? Porque a avaliação do desempenho do departamento de compras depende da obtenção dos menores preços dos bens adquiridos.

Compare, geralmente para resolver esse problema eles fazem as seguintes perguntas: “De quem é essa máquina? De quem é a responsabilidade de trocar as juntas no prazo? Não perguntamos: "Por quê?" Imediatamente perguntamos: “Quem?”

É importante que através da técnica dos “5 Porquês” encontremos a verdadeira causa do problema, que está na área de avaliação da eficácia do departamento de compras. Se perguntarmos “Quem?”, não procuramos motivos no sistema, procuramos imediatamente os culpados entre os funcionários. No final, encontraremos apenas o “switchman” – o trabalhador responsável pela substituição da junta. Mas isso não resolverá o nosso problema.

Em 1950, William Edwards Deming falou para 45 executivos em seu seminário de gestão em Tóquio. maiores empresas O Japão fez um discurso chave - “Ouça-me, e em cinco anos você estará competindo com o Ocidente. Continue ouvindo até que o Ocidente peça proteção a você." Assim nasceram os 14 Princípios de Deming.

Suas palavras revelaram-se proféticas e no início dos anos 60 o Japão assumiu posições de liderança em vários setores, e depois de algum tempo o mundo inteiro começou a falar do milagre japonês, admirando-o até hoje.

William Deming delineou sua ideia de transformação em 14 postulados, amplamente conhecidos como .

Princípio 1: Melhoria contínua da qualidade do produto ou serviço

Melhoria qualidade do produto e os serviços não devem ser prestados esporadicamente, mas de forma contínua e sistemática, para se tornarem uma das tarefas mais importantes do fabricante. Neste caso é necessário garantir:

alocação racional de recursos;
atender às necessidades de longo prazo;
competitividade dos produtos;
expansão dos negócios;
emprego e criação de novos empregos.

Princípio 2: Adote uma nova filosofia

Não podemos continuar a conviver com o atual sistema de atrasos, atrasos, erros, materiais defeituosos e mão de obra imperfeita.É necessário mudar o estilo de gestão para travar o declínio contínuo da economia, para melhorar constantemente a qualidade de todos os sistemas, processos e atividades dentro da empresa.

Princípio 3: Pare de depender da inspeção

Para conseguir isso, as inspeções em massa devem ser eliminadas como forma de alcançar a qualidade. Um fabricante só pode atingir este objetivo se as questões de qualidade estiverem em primeiro lugar para ele e se ele tiver informações constantes sobre o seu nível, utilizando métodos estatísticos de controle de qualidade na produção e nas compras.

Princípio 4: Acabar com a prática de adjudicação de contratos com base em preços baixos

É preciso comparar qualidade com preço (o preço não importa se não for comparado com a qualidade do produto adquirido); escolher um fornecedor para fornecer um tipo de produto; estabelecer relacionamentos de longo prazo com o fornecedor baseados na confiança; tentar, em conjunto com o fornecedor, reduzir os custos globais.

Princípio 5. Melhorar constantemente o sistema

A melhoria contínua e contínua do sistema de planejamento, produção e serviços proporciona pronta resolução de problemas emergentes, melhoria contínua da qualidade e aumento da produtividade. O resultado da melhoria do sistema é a redução constante dos custos com matérias-primas, projeto e aprimoramento dos equipamentos utilizados, reciclagem e treinamento de pessoal e controle de qualidade.

A melhoria do sistema envolve avançar na organização do monitoramento contínuo dos processos produtivos contínuos, a fim de melhorar o desempenho de cada área.

Princípio 6: Treine no trabalho

Para a formação no local de trabalho, é necessário introduzir métodos modernos de formação e reciclagem no local de trabalho para todos, incluindo o pessoal de gestão. Atenção especial atenção deve ser dada ao uso das capacidades de cada funcionário.

Princípio 7. Estabeleça uma mentoria

Isto implica a criação de um instituto de liderança para ajudar o pessoal na resolução das tarefas atribuídas. Hoje, considera-se que a tarefa mais importante da liderança em qualquer nível é identificar a excelência necessária nos subordinados e ajudá-los a alcançar a excelência para que se tornem líderes. Promova a comunicação bidirecional entre a gestão e os subordinados para melhorar a eficiência e a produtividade.

Princípio 8. Elimine o medo

O funcionário da empresa não deve ter medo das mudanças em seu trabalho, mas sim lutar por elas.

Princípio 9: Remova barreiras

Isto se refere à remoção de barreiras entre departamentos e grupos de pessoal. O pessoal que trabalha nas áreas de pesquisa, design e produção deve ser percebido como uma única equipe. Cada colaborador deve pensar e procurar satisfazer no seu local de trabalho não só as necessidades do consumidor dos produtos da empresa, mas também do consumidor dos resultados do seu trabalho nesta empresa. Somente neste caso o requisito de garantia contínua da qualidade do processo pode ser atendido.

Princípio 10. Evite slogans vazios

Não exija melhoria da qualidade sem considerar como alcançá-la. Slogans vazios, por mais atraentes que sejam, têm certo efeito por um curto período de tempo e depois são esquecidos. Ao mesmo tempo, a maioria dos defeitos e, consequentemente, a baixa qualidade ocorrem não porque o funcionário não queira fazer bem o trabalho, mas porque o sistema existente na empresa (interesse, tempo para concluir o trabalho, responsabilidade, etc.) ) não permite que ele faça seu trabalho com eficiência.

Princípio 11: Eliminar padrões digitais para gestão do trabalho

As cotas digitais são típicas do trabalho por peça. Ao mesmo tempo, a norma para o trabalho por peça é estabelecida como o tempo médio para sua conclusão. Portanto, metade dos trabalhadores o conclui rapidamente e depois descansa, enquanto a outra metade se atrasará e continuará trabalhando. Isso não pode criar um clima normal na equipe e, portanto, o trabalho por peça reduz a produtividade.

Além disso, durante o trabalho por peça, a maioria dos funcionários está ocupada estudando operações específicas, medindo o tempo para sua conclusão e estabelecendo padrões (em números) para o trabalho por peça. Seria melhor utilizar esta categoria de pessoas para uma função específica no processo produtivo, e transformar o processo para que o sistema de peças fosse substituído por um sistema que garantisse aumento de qualidade e produtividade em uma equipe trabalhando em equipe única.

12. Dê oportunidade de ter orgulho de pertencer à empresa

Remova as barreiras ao orgulho no trabalho. É muito difícil ter orgulho do seu trabalho se os produtos da empresa não tiverem uma boa reputação ou se o funcionário não puder influenciar a situação de trabalho.

13. Incentive a educação e o autoaperfeiçoamento

A promoção na hierarquia deve ser determinada pelo nível de conhecimento.

14. Envolver todos no trabalho de transformação da empresa

Uma das principais condições para o sucesso no processo de obtenção da qualidade é a convicção da gestão da empresa na necessidade disso. Deve estar envolvido todos os dias no processo de melhoria da qualidade e da produtividade. A alta administração deve agir e não apenas apoiar.

Implementação dos 14 Princípios de Deming

Em geral, os 14 princípios de Deming são frequentemente vistos como muito objetivos importantes, que por si só não fornecem as ferramentas para alcançá-los. A reorganização empresarial deve começar pelo domínio de cada um dos 14 pontos e pelo combate às “doenças mortais” às quais, segundo Deming, a maioria das empresas do mundo ocidental são suscetíveis:

falta de consistência de metas;
a busca de ganho imediato;
sistemas de certificação e classificação de pessoal;
rotação sem sentido do pessoal administrativo;
utilizando apenas critérios quantitativos para avaliar o desempenho da empresa.

Os obstáculos que podem surgir além dessas “doenças” são diferentes: motivacionais, educacionais, comprometimento com as tecnologias utilizadas, etc. Todo o plano de implementação consiste em sete etapas.

Passo 1

A gestão da empresa deve identificar e compreender os fatores que impedem um maior crescimento e desenvolvimento. Com base em cada um dos 14 princípios que você descreve, os líderes devem desenvolver um plano para implementar mudanças.

Etapa 2

Todo líder de empresa deve reunir coragem e sintonizar-se internamente para seguir em uma nova direção. O avanço não pode começar enquanto houver pelo menos um líder que não esteja preparado para as mudanças que se avizinham.

Etapa 3

A gestão da empresa deve transmitir aos colaboradores a necessidade de mudança. A gestão deve ser aberta; é inaceitável evitar perguntas dos colaboradores ou ocultar os motivos que motivaram as mudanças.

Etapa 4

As alterações devem ser realizadas em etapas; a próxima etapa não pode ser iniciada até que a anterior seja concluída. O objetivo de cada etapa é melhorar a qualidade das atividades da empresa.

Etapa 5

A estrutura organizacional está mudando de forma a trabalhar também para melhorar a qualidade.

Etapa 6

Cada funcionário deve estar envolvido no processo de melhoria da qualidade em qualquer estágio.

Etapa 7

O sistema de qualidade construído deve ser formalizado e documentado.