Teto
Diagrama e descrição da matriz Bkg. Matriz BCG: analisando a relevância da introdução de serviços adicionais na instituição (Zaglumina N.A.)

Diagrama e descrição da matriz Bkg. Matriz BCG: analisando a relevância da introdução de serviços adicionais na instituição (Zaglumina N.A.)

Na edição de maio da revista falaremos sobre a matriz BCG – ferramenta de marketing utilizada na introdução de produtos e serviços ao mercado. Consideraremos o algoritmo para construir esta matriz, tiraremos conclusões dos resultados da análise e exemplo prático Formaremos um portfólio ideal de produtos fornecidos por uma instituição autônoma serviços adicionais.

Matriz BCG(BCG) é uma ferramenta de análise estratégica e planejamento em marketing. Foi criado pelo fundador do Boston grupo de consultoria Bruce D. Henderson (a sigla vem do nome do grupo) e é utilizado para analisar a relevância de um produto ou serviço ou etapa vida útil, em que a própria organização está inserida, com base na dinâmica de desenvolvimento de um determinado mercado e na participação ocupada pela organização nele.

A matriz BCG ajudará uma instituição autônoma a determinar quais recursos adicionais serviços pagos precisam de ser desenvolvidos e apoiados, e quais os serviços que devem ser abandonados por não trazerem o rendimento desejado.

A matriz exibe os eixos da taxa de crescimento do mercado (eixo vertical) e da participação relativa do mercado (eixo horizontal). As pontuações nesses indicadores permitem classificar um produto ou serviço, destacando suas possíveis funções para a organização.

Noções básicas de construção e interpretação de matrizes

A matriz BCG (apresentada abaixo) é dividida em quatro quadrantes, cada um dos quais contém os produtos e serviços das instituições em estudo (ou das próprias instituições).

O quadrante Cash Cows inclui organizações que possuem uma alta participação em um mercado de crescimento lento, bem como aqueles produtos e serviços que possuem uma grande participação de mercado, mas uma baixa taxa de crescimento de vendas. Tais organizações são altamente lucrativas, não requerem investimentos e tais serviços geram bons rendimentos, que podem ser utilizados para desenvolver outros quadrantes.

As “estrelas” são líderes em um mercado em rápido crescimento. A sua rentabilidade é elevada, mas necessitam de investimento para manter a sua posição de liderança. À medida que o mercado se estabilizar, as “estrelas” transformar-se-ão em “vacas leiteiras”.

“Pontos de interrogação” (também conhecidos como “crianças problemáticas” ou “gatos selvagens”) incluem organizações e serviços que ocupam uma pequena parcela de um mercado em rápido crescimento. Têm uma posição fraca, pelo que têm uma grande necessidade de financiamento.

O quadrante Cães contém organizações e serviços que possuem uma pequena participação em um mercado de crescimento lento. Geralmente não são lucrativos e requerem financiamento adicional para manter as suas posições. Assim, os “cães” podem ser apoiados por grandes organizações se as primeiras estiverem ligadas às atividades das últimas (por exemplo, realizam reparações em garantia dos seus produtos).

A matriz BCG implica que as organizações e serviços normalmente passam por um ciclo de vida completo. Começam como “pontos de interrogação”, depois, se tiverem sucesso, tornam-se “estrelas”, quando o mercado se estabiliza, transformam-se em “vacas leiteiras” e terminam o seu ciclo como “cães”.

Porém, o caminho de uma organização pode mudar dependendo das ações da gestão e da influência do ambiente competitivo. Em particular, os “pontos de interrogação” podem não se tornar “estrelas”, mas falhar e transformar-se em “cães”. Por sua vez, as “estrelas”, em decorrência de algumas mudanças, podem retornar à posição de “pontos de interrogação”, e não passar para a categoria de “vacas leiteiras”. Metamorfoses semelhantes podem ocorrer com a “vaca leiteira”, que se tornará uma “estrela” após a modernização. “Cães” são os menos suscetíveis a mudanças - se forem bem-sucedidos, eles só podem passar para a categoria de “pontos de interrogação”.

Assim, a partir da análise utilizando a matriz BCG, a organização pode mudar sua estratégia. Dependendo do quadrante em que uma determinada instituição se enquadra, o seu comportamento estratégico pode ser previsto.

A matriz BCG permite que você escolha entre quatro estratégias:

1. As “estrelas” estão ocupadas na procura de financiamento adicional necessário para expandir a sua presença num determinado mercado (aumento da escala de produção, volume de serviços prestados). Ou seja, a tarefa aqui é manter e aumentar a participação no mercado.

2. As “vacas leiteiras” se esforçam com todas as suas forças para manter sua participação no mercado e estão prontas para direcionar o excesso de financiamento para o desenvolvimento de outras áreas e condutas pesquisa científica e desenvolvimentos.

3. Os “pontos de interrogação” necessitam de investimentos financeiros direcionados para se tornarem “estrelas” ou manterem a sua atual quota de mercado. Caso contrário, a instituição terá que reduzir esse sentido.

4. Os “cães” são obrigados a ser liquidados, a menos que haja razões especiais para a sua preservação.

Construção da matriz BCG a partir do exemplo de uma instituição médica

Atualmente a maioria instituições médicas têm a capacidade de introduzir e fornecer serviços pagos, e a gama desses serviços difere frequentemente. Usando o exemplo de um hospital municipal, consideraremos os seguintes serviços pagos:

1) odontológico;

2) exames preventivos remunerados;

3) Serviços de sala de raio X;

4) exames ultrassonográficos;

5) serviços laboratoriais (exames gerais de sangue e urina, coleta de sangue de uma veia, exame bioquímico de sangue);

6) endoscopia (gastroscopia, colonoscopia);

7) fisioterapia (massagens);

8) Academia de Nutrição.

Etapas de análise

A construção da matriz BCG ocorre em seis etapas. Primeiro - coletando as informações necessárias(dados sobre volumes de vendas).

Nome do serviço	Volume de vendas para 2014, esfregue.
Odontologia
Exames preventivos

Ultrassom
Laboratório
Endoscopia
Fisioterapia
Academia de Nutrição

Na segunda etapa é feito cálculo da taxa de crescimento de vendas.

Nome do serviço	Volume de vendas, esfregue.	Volume de lucro, esfregue.	Taxa de crescimento,%	Fator de mudança	Taxa de crescimento na matriz
Nome do serviço				Fator de mudança	Taxa de crescimento na matriz
Odontologia
Exames médicos

Ultrassom
Laboratório
Endoscopia
Fisioterapia
Academia de Nutrição

Próximo a participação de mercado é calculada ocupado por um ou outro serviço (terceira etapa). Para isso, é necessário conhecer os volumes de vendas dos principais concorrentes do hospital municipal para cada serviço específico. Suponha que, após análise dos dados recolhidos, a instituição determine que os seus serviços ocupam as seguintes quotas de mercado:

Nome do serviço	Volume de vendas, esfregue.	Quota de mercado, %	Participação de mercado na matriz
Odontologia
Exames preventivos

Ultrassom
Laboratório
Endoscopia
Fisioterapia
Academia de Nutrição

Quarta etapa - construção da matriz BCG por volume de vendas. Conhecendo a quota relativa de mercado do serviço prestado e a taxa de crescimento do mercado (volumes de vendas), uma instituição pode determinar o lugar de cada serviço na matriz BCG e, consequentemente, no seu portfólio de ofertas. O quadrante correspondente deve refletir o nome do serviço, o volume de vendas e o volume total de vendas por grupo. Ao analisar os dados obtidos, é possível determinar o quão equilibrado está o portfólio da organização, priorizar corretamente o desenvolvimento dos serviços e destacar áreas-chave para a instituição.

	Nome	Volume de vendas, esfregue.	Nome	Volume de vendas, esfregue.
	"Pontos de interrogação"		"Estrelas"
Taxa de crescimento do mercado			Endoscopia
			Academia de Nutrição

	"Cães"		"Vacas leiteiras"
	Odontologia		Ultrassom
	Exames médicos		Laboratório
			Fisioterapia


	Quota de mercado

Quinta etapa - construção da matriz BCG por volume de lucro. A análise com base neste indicador permite avaliar a possibilidade de financiamento inicial e posterior apoio financeiro para novos serviços da instituição, e também ajuda a definir prioridades no apoio a determinados tipos de serviços.

	Nome	Volume de lucro, esfregue.	Nome	Volume de lucro, esfregue.
	"Pontos de interrogação"		"Estrelas"
Taxa de crescimento do mercado			Endoscopia
			Academia de Nutrição

	"Cães"		"Vacas leiteiras"
	Odontologia		Ultrassom
	Exames médicos		Laboratório
			Fisioterapia


	Quota de mercado

Por fim, na sexta etapa, é realizada uma análise final, conclusões são formuladas e a estratégia da instituição é desenvolvida (ajustada).

	"Pontos de interrogação"	"Estrelas"
Taxa de crescimento do mercado	1) ponto de partida para novos serviços; 2) alta taxa de crescimento de vendas; 3) requer grandes investimentos em apoio e desenvolvimento; 4) baixa taxa de lucro no curto prazo	1) líder de um mercado em crescimento; 2) alta taxa de crescimento de vendas; 3) alto nível de lucro; 4) um maior crescimento requer um financiamento significativo
	"Cães"	"Vacas leiteiras"
	1) baixa taxa de lucro (ou falta de lucratividade); 2) oportunidades limitadas pelo crescimento das vendas; 3) um novo serviço que falhou ou um serviço num mercado em declínio;	1) líder de um mercado estagnado; 2) alto nível de lucro; 3) um maior crescimento é praticamente impossível; 4) os custos de manutenção de posições são inferiores ao lucro recebido

	Quota de mercado

Resultados da análise

Com base nos dados obtidos na construção da matriz BCG, pode-se revelar o seguinte:

1. A posição “Estrela” inclui serviços de endoscopia e academia de nutrição. Isto significa que ocupam uma parcela relativamente grande da oferta entre os serviços médicos pagos prestados pelo hospital, com uma taxa de desenvolvimento bastante elevada. A instituição deve apoiar e fortalecer esta área, não reduzir, mas talvez aumentar o investimento nela.

Os melhores recursos da organização (pessoal, desenvolvimentos científicos, fundos) devem ser atribuídos a estas áreas. Os serviços estrela são futura fonte estável dinheiro para a instituição.

2. Ultrassonografia, exames laboratoriais e procedimentos fisioterapêuticos ocupam a posição de “vacas leiteiras”. Ou seja, esses serviços ocupam posição estável entre todas as ofertas da instituição e são os principais geradores de lucros. Estas áreas são representadas por um sortimento bastante grande, mas são caracterizadas por uma taxa de crescimento negativa.

Não há necessidade de grandes investimentos - apenas para manter o atual nível de vendas. A instituição poderá utilizar os recursos provenientes da venda de tais serviços para desenvolver seus direções promissoras - “estrelas” ou “pontos de interrogação”.

3. A presença do diagnóstico radiográfico no quadrante “ponto de interrogação” indica que este serviço se encontra numa fase de transição - começa a perder a sua participação relativa entre os serviços hospitalares. As atividades enquadradas neste quadrante requerem grandes investimentos para crescerem em sintonia com o mercado e fortalecerem a sua posição nele.

Se algum encaminhamento se enquadrar neste quadrante, a instituição deverá decidir se Existem atualmente recursos suficientes para desenvolver o serviço?. Se houver fundos disponíveis, estes serão utilizados para reforçar as principais vantagens do serviço e aumentar intensamente a sua quota de mercado. Se a organização não tiver recursos suficientes, o serviço não se desenvolve.

4. Os serviços incluídos na posição “cachorro” incluem exames preventivos e odontológicos. Este quadrante concentra serviços com baixa participação de mercado em mercados de crescimento lento ou estagnados. Essas áreas geralmente trazem pouco lucro e não são promissoras para a organização. No entanto, no nosso caso este não é o caso. Estes serviços são atividades comerciais essenciais e não devem ser retirados do mercado. Eles trazem uma renda significativa, mas sua demanda é baixa(pelo menos em uma base paga). Portanto, a direção da instituição deve pensar na situação atual e tomar as medidas necessárias (por exemplo, reduzir o custo do serviço).

Assim, o portfólio ideal de propostas de uma organização deve ser composto por dois grupos:

1) serviços que possam dotar a instituição de recursos financeiros gratuitos para investimento no desenvolvimento (“estrelas” e “vacas leiteiras”);

2) serviços que estão em fase de implementação ou crescimento, necessitam de financiamento e podem criar a base para a estabilidade e sustentabilidade futura da organização (“pontos de interrogação”).

Ou seja, os serviços do primeiro grupo garantem o funcionamento atual da organização, e os serviços do segundo grupo garantem os seus rendimentos futuros.

Principais conclusões para instituições médicas

A construção da matriz BCG permite-nos tirar a seguinte conclusão: no exemplo em consideração, o portfólio de serviços está totalmente equilibrado. Mas a instituição precisa desenvolver novos rumos e fortalecer a posição de novos produtos – “pontos de interrogação”.

Conclusões mais detalhadas são formuladas na tabela.

	"Pontos de interrogação"	"Estrelas"
Taxa de crescimento do mercado	Os serviços têm uma participação bastante pequena no portfólio de ofertas. Uma vez que a estabilidade e a sustentabilidade futuras da organização podem depender deles, precisam de ser apoiadas, financiadas e desenvolvidas	A instituição possui algumas “estrelas”. Porém, são tipos de serviços tão populares que proporcionam uma boa rentabilidade, que aumenta a cada ano. Essas direções precisam ser apoiadas. Além disso, é preciso lembrar que, com o tempo, os serviços de uma sala de raio X podem passar para esse grupo (os “pontos de interrogação” de hoje). Caso contrário, deverá ser considerada a possibilidade de criação de novos tipos de serviços
	"Cães"	"Vacas leiteiras"
	Em primeiro lugar, é preciso estar atento aos serviços odontológicos que trazem bons rendimentos, mas devido ao alto custo, o número de clientes está diminuindo. Portanto, aqui é necessário ajustar o custo para atrair um novo público, o que permitirá que o serviço passe para o grupo das “vacas leiteiras”	O principal foco do apoio são os serviços de fisioterapia

	Quota de mercado

A Matriz BCG sugere próximo conjunto de próximas etapas instituições do mercado:

1. Os serviços localizados no quadrante “Estrelas” devem ser preservados e as suas posições reforçadas.

2. Se possível, ampliar a gama de serviços médicos pagos do quadrante “Cães”. Isso os moverá para as categorias "Pontos de interrogação" ou "Vacas leiteiras".

3. Os serviços localizados na zona “Vacas leiteiras” devem ser rigorosamente controlados - monitorizar as mudanças na sua quota de mercado e nas taxas de crescimento das vendas.

A mudança no portfólio de serviços do exemplo em questão está associada principalmente ao deslocamento dos métodos anteriores de diagnóstico e tratamento por métodos modernos utilizados com equipamentos de alta tecnologia adquiridos pela instituição. Muito provavelmente, essa política foi formada sob a influência da concorrência, uma vez que a lista de serviços para os quais o hospital municipal apresenta baixo índice de crescimento no volume de vendas é oferecida por quase todas as instituições médicas. Portanto, é necessário um estudo mais aprofundado das necessidades dos clientes hospitalares (através de pesquisas, questionários e outros métodos). E a velha tática, quando é oferecido um conjunto desenvolvido de serviços, não se justifica mais.

O portfólio de propostas considerado permite-nos concluir que em dado tempo A instituição utiliza uma estratégia de marketing de massa indiferenciada. Ou seja, o hospital, ignorando diferenças de segmentos público-alvo, atende todo o mercado com os mesmos serviços. Ao mesmo tempo, a ênfase não está na forma como as necessidades dos grupos de consumidores individuais diferem, mas no que essas necessidades têm em comum. Como resultado, o hospital oferece serviços que são percebidos de forma positiva pelo maior número possível de consumidores. Mas se outras instituições médicas escolherem uma estratégia semelhante, isso levará a um aperto concorrência e diminuição da renda. Pequenos segmentos também são perdidos.

Assim, para manter de forma estável a quota de mercado e desenvolver serviços médicos pagos, uma instituição precisa de aderir a uma política de marketing mais ponderada.

O primeiro modelo corporativo gestão estratégicaé considerado o modelo BCG. O surgimento do modelo BCG foi a conclusão lógica do trabalho de pesquisa realizado por especialistas da consultoria Boston Consulting Group. As decisões que o modelo BCG sugere dependem da posição de um determinado tipo de negócio da organização no espaço estratégico formado por dois eixos coordenados.

Ao longo do eixo das ordenadas - valor das taxas de crescimento do mercado . Uma elevada taxa de crescimento permite à empresa alcançar um aumento na participação relativa, acelerando o seu próprio ritmo de expansão dos negócios. Além disso, um mercado em crescimento implica um rápido retorno do investimento. O eixo x é. posição competitiva relativa organizações na forma da relação entre o volume de vendas da organização no setor agrícola e o volume de vendas do principal concorrente neste setor agrícola.

Os SZHs na matriz são representados por círculos com centros na intersecção das coordenadas formadas pela taxa de crescimento do mercado e pela participação relativa da organização no mercado correspondente. O tamanho do círculo é proporcional tamanho total mercado. Na versão original do modelo, o limite entre taxas de crescimento altas e baixas é um aumento de 10% no volume por ano (Figura 12.2).

12.2. Matriz BCG

Vamos considerar cada um dos quadrantes da matriz.

Estrelas são um negócio altamente competitivo em mercados de rápido crescimento, o que é ideal. O principal problema das estrelas é encontrar o equilíbrio certo entre rendimento e investimento. Vacas leiteiras- Este é um negócio altamente competitivo em mercados maduros. Estas instalações de armazenamento agrícola são uma fonte de dinheiro para a empresa: « “vacas leiteiras” são “estrelas” do passado que atualmente proporcionam lucro suficiente à organização. O fluxo de caixa nestas posições é equilibrado, uma vez que os investimentos em ativos agrícolas exigem mais mínimo exigido. Crianças problemáticas(pontos de interrogação, gatos selvagens) são SBAs que competem em mercados em crescimento, mas têm uma quota de mercado relativamente pequena, necessitando de maior investimento para proteger a quota de mercado e garantir a sobrevivência do mercado. Assim, os produtores agrícolas são consumidores de dinheiro até que a sua quota de mercado mude. Cães representam uma combinação de posições competitivas fracas com mercados em estado de estagnação. O fluxo de caixa nas áreas de negócio é geralmente muito pequeno e muitas vezes até negativo.

O valor analítico do modelo BCG reside no facto de com a sua ajuda ser possível determinar não só as posições estratégicas de cada sector agrícola da organização, mas também dar recomendações sobre o equilíbrio do fluxo de caixa do ponto de vista de perspectivas do sector agrícola. Recomendações básicas para a matriz BCG:

1. O excesso de fundos provenientes de “vacas leiteiras” deve ser usado para desenvolver “crianças difíceis” e fortalecer as posições de “estrelas”.

2. As “crianças difíceis” com perspectivas pouco claras devem ser retiradas da carteira para reduzir a procura de recursos financeiros.

3. A empresa deve sair do setor agrícola – “cachorros”.

4. Se uma empresa não tiver vacas leiteiras, estrelas ou filhos problemáticos, então devem ser tomadas medidas para equilibrar o portfólio: o portfólio deve conter estrelas e filhos problemáticos em quantidades suficientes para garantir o crescimento saudável da empresa, e “vacas leiteiras” - para fornecer investimentos para “estrelas” e “crianças difíceis”.

Com base nisso, existem os seguintes opções de estratégia:

1) crescimento e aumento da participação de mercado (para a “criança difícil);

2) manutenção da participação de mercado (para “vacas leiteiras”);

3) obtenção de lucros a curto prazo, mesmo através da redução da quota de mercado (para “vacas leiteiras”, “crianças problemáticas” e “cães” fracos);

4) liquidação do negócio ou abandono do mesmo (para “cães” e “crianças difíceis”).

A matriz BCG foi refinada por Jean-Jacques Lambin (Fig. 12.3).

Arroz. 12.3. Trajetórias de desenvolvimento SZH

Na Fig. 12.3. São apresentadas as trajetórias de desenvolvimento do SZH, que podem ser observadas na análise dinâmica do portfólio.

As principais vantagens da matriz são:

Possibilidade de estudar a relação entre SZH;

Possibilidade de análise das etapas de desenvolvimento do SZH;

Foco nos fluxos financeiros;

Simplicidade e acessibilidade para compreensão do portfólio da organização.

No entanto, a matriz BCG tem uma série de desvantagens significativas :

Os critérios são classificados apenas como baixo-alto;

O SZH nem sempre pode ser descrito utilizando quatro grupos;

O modelo é estático, o que não permite acompanhar tendências;

O crescimento do mercado não é o único fator que determina a atratividade do SZH.

Na década de setenta, o Boston Advisory Group desenvolveu uma forma original e engenhosa de classificar produtos. Para eles, o fluxo de caixa é determinado pelo lugar que um produto ou serviço ocupa no campo matricial.
Lar de outro marco significativo de marketing na década de 1970, Boston foi a cidade que desempenharia um papel fundamental no desenvolvimento das comunicações no período final do século XX, como a primeira cidade do mundo a ter um sistema jurídico que introduziu a prática de anunciar ordens judiciais da maneira habitual. publicações impressas, mas através da Internet. Este facto reconheceu a importância e a respeitabilidade da Internet ao mais alto nível, o que por sua vez impulsionou o desenvolvimento do até então desconhecido e-commerce, também conhecido como comércio virtual.

Assim, na década de 70, o Boston Consulting Group desenvolveu uma forma original e engenhosa de classificar produtos. O método foi concretizado visualmente em uma tabela composta por quatro quadrantes. Os membros do BCG apresentam a ideia de que cada serviço ou produto pode ser classificado em uma das quatro categorias, ou seja, encontrar o seu lugar em um dos quadrantes.
O eixo vertical representava a taxa de crescimento do mercado correspondente e o eixo horizontal representava a participação de mercado do produto ou serviço.
Dependendo das necessidades e condições econômicas a dinâmica de crescimento do mercado pode mudar.
As empresas que possuíam um produto com participação significativa em um mercado em rápido crescimento foram colocadas na zona mais favorável da matriz.
Tais produtos receberam o título de “estrelas”.
Os produtos com uma parcela significativa de um mercado em fraco crescimento começaram a ser chamados de “vacas leiteiras”.
Se a quota de mercado for pequena, mas o mercado global estiver a crescer, então os produtos enquadram-se na categoria de “crianças problemáticas” (“bezerros” ou “pontos de interrogação”).
Os produtos que conseguiram garantir apenas uma pequena participação de mercado com pouco desenvolvimento receberam a duvidosa designação de “cães”.

Segundo o Boston Advisory Group, o fluxo de caixa é determinado pelo lugar que um produto ou serviço ocupa na matriz. Naquela época, como agora, um erro comum é confundir os conceitos de fluxo de caixa e lucratividade. Os lucros contribuem para o fluxo de caixa, mas se uma empresa estiver investindo ativamente em, digamos, tecnologia da Informação, equipamentos ou marketing, uma situação definida como fluxo de caixa negativo pode ocorrer mesmo que a empresa continue a operar com lucro. Em outras palavras, ele flui para um tubo e sai para outro.

Colocado nos cantos.

Quase todas as empresas têm algo para colocar em cada um dos quadrados da matriz. A maioria dos portfólios de produtos cobre várias seções da tabela com seu conteúdo.
Começando por baixo, notamos que os cães proporcionam um fluxo de caixa baixo (negativo). É melhor nunca avaliar “cães” pelo seu valor nominal atual - sua mordida pode acabar sendo mais perceptível do que, talvez, longos bocejos que alguém confunde com um mugido. Deixe-me explicar meu ponto. Se um produto (ou serviço) fica em algum lugar entre "cachorros" e "vacas leiteiras", às vezes também é chamado de "cachorro ganhador". Esses produtos circulam na zona fronteiriça de um mercado em ligeiro desenvolvimento e com baixa participação. Uma vez no setor “vaca leiteira”, o produto começa a se mostrar líder em um mercado maduro ou estagnado. Quanto maior a participação de mercado, maior o lucro, mas como o mercado está relativamente maduro, será necessário investir muito dinheiro em equipamentos de produção.
Se o seu produto se enquadra neste setor, você deve considerar dar-lhe o equivalente de marketing a uma explosão de sangue fresco ou a uma pílula estimulante. Em outras palavras, proporcionar ao veterano uma onda de novas forças ao reentrar no mercado com ações paralelas para expandir o portfólio da marca. Se sua operação é modesta e você prefere fazer mudanças menores, seja mais ativo na manutenção de sua fonte de lucro ordenhando o produto até chegar a pastagens mais ricas.
“Bezerros” (também conhecidos como “crianças problemáticas”) pastam nessas pastagens. O lado positivo dos produtos ou serviços dessa categoria é que eles estão presentes em um mercado em rápido crescimento. Não se esqueça que a sua participação neste mercado é pequena. Tal como uma criança que tenta explorar as extensões ilimitadas do mundo que se abrem diante dele, o proprietário de recursos financeiros e de “bezerros” deve estar preparado para os custos desencorajadores na forma de uma escassez crítica de dinheiro. O que torna a situação ainda pior é a tendência maníaca das “crianças problemáticas” – como os adolescentes leais aos seus caprichos – de girarem irremediavelmente na zona de produtos de procura limitada. Portanto, há pouca esperança de lucros significativos com vendas em massa.
Finalmente, você pode subir ao nível de “estrela”. Se o seu produto (ou serviço) se enquadra neste setor, você pode abrir o champanhe - apenas certifique-se de ter dinheiro suficiente para manter uma pressão decente do fluxo de espuma. Estar nesta parte da matriz equivale a ser um celestial de Hollywood vivendo nas colinas sombreadas de Beverly Hills. Sim, você é o líder de mercado, mas agora todos vão querer expulsá-lo do cobiçado Olimpo. Vai custar muito dinheiro permanecer nisso - o preço da fama é alto! Você terá que investir dinheiro nos equipamentos mais avançados e precisará de recursos financeiros adicionais para atividades de marketing que não deixariam chance para os concorrentes.

Embora Matriz de Bostoné uma ferramenta verdadeiramente inteligente, você, como profissional de marketing criativo voltado para os negócios, terá que ser ainda mais inteligente. Portanto, sempre verificando a matriz, lembre-se de que a decisão final é sua.

Habitantes tão diferentes da matriz de Boston.

"Estrelas".
Característica. O primeiro dos primeiros. Eles lideram - todos os outros tentam segui-los. O seu valor é confirmado pela sua participação nos lucros totais.
Suas ações. Valorize-os. Maximizar o crescimento prestando total apoio, reconhecendo incondicionalmente a sua importância.

"Vacas leiteiras"
Característica. Suas carreiras já estão consolidadas - todos as conhecem - mas será que conseguirão continuar a manter sua posição, visto que todos já utilizaram o produto e serviço?
Suas ações. Ordenhe-os por tudo que você investiu! Com uma gestão adequada, as vacas leiteiras podem gerar os maiores lucros. Controle cuidadosamente os custos, incluindo os custos de possíveis campanhas publicitárias de longo prazo. Para aumentar as vendas e despertar o interesse, experimente diferentes formas de promoção de vendas. Melhor ainda, adicione alguns serviços ou benefícios adicionais ao produto, expandindo e, consequentemente, fortalecendo o sortimento, e então crie um novo estrela brilhante. Maneiras ideais atingir esses objetivos são os seguintes:
adicionar novos produtos ao produto funcionalidade, por exemplo, equipar um aspirador com indicador de que a lixeira está cheia;
desenvolver o formato de um produto ou serviço existente, por exemplo, complementar a linha de câmeras 35 mm com modelos digitais.
oferecer nova maneira proporcionar valor acrescentado, por exemplo, complementando os pagamentos em numerário com pagamentos online;
sugerem novos usos para tecnologias antigas, como o uso de cartuchos de fotocopiadora em impressoras de fax a laser.

"Crianças Problemáticas".
Característica. Até agora vocês estão satisfeitos com o crescimento, mas a participação é muito pequena. Se os “caras” são realmente novos no mercado, dê-lhes tempo para provarem seu valor.
Suas ações. Conte cuidadosamente o conteúdo da sua carteira. Seus pupilos precisarão de apoio, incluindo assistência com promoção por meio de publicidade e/ou relações públicas.

Um dos principais problemas resolvidos durante planejamento estratégico, - formação de ótimo portfólio de produtos. Métodos matriciais e econômico-matemáticos podem ser usados para análise de portfólio. Estes métodos recorrem a diversas fontes de competitividade empresarial no mercado, utilizam diversos critérios de otimalidade, baseiam-se num sistema próprio de parâmetros analisados e têm uma forma própria de apresentação de resultados. Por isso, esses métodos apresentam vantagens e limitações na interpretação dos resultados obtidos. Sem pretender ser exaustivos, consideraremos os principais métodos de análise de carteira utilizados.

Métodos matriciais

Os métodos matriciais são os mais populares devido à sua clareza e, diferentemente dos econômicos e matemáticos, não requerem conhecimentos especiais. Como indicadores analisados, métodos matriciais em várias formas Eles usam dois parâmetros agregados principais: atratividade do mercado e posições competitivas nele.

No âmbito deste livro, limitar-nos-emos a considerar os dois métodos matriciais mais populares: a matriz *161 do Boston Consulting Group e a matriz “atratividade-competitividade”, desenvolvida pela empresa de consultoria McKee e utilizada pela primeira vez para analisar o portfólio de produtos da General Electric. Devido a este último, é frequentemente chamada de matriz McKinsey *162 ou General Electric em fontes literárias. Esses métodos matriciais baseiam-se em premissas diferentes.

*161: (Grupo de Consultoria de Boston)

*162: (McKinsey (Inglês).)

Matriz do Boston Consulting Group

A matriz do Boston Consulting Group (BCG), desenvolvida em 1972, também é chamada de “matriz de participação no mercado em crescimento” (Fig. 2.102). Utiliza dois parâmetros: a taxa de crescimento do segmento-alvo como indicador de atratividade e a quota de mercado relativa ao concorrente mais perigoso como indicador da competitividade da empresa *163.

*163: (Por exemplo, se a marca A tiver 30% do mercado e o maior concorrente (marca B) tiver uma participação de 50%, então a participação relativa da marca A será de 60%.)

Arroz. 2.102.

A matriz BCG baseia-se nas seguintes premissas básicas: Economias de escala. A presença de uma empresa com maior participação de mercado em relação ao seu principal concorrente significa que ela tem vantagem competitiva em termos de custos e vice-versa. Desta premissa segue-se que o maior concorrente terá a maior lucratividade ao vender mercadorias a preços baixos. preços médios de mercado(dominar em custos) e seu rendimento financeiro será máximo.

Com base na Matriz de Boston, ou Matriz de Crescimento/Participação de Mercado Existe um modelo de ciclo de vida do produto, segundo o qual um produto passa por quatro estágios em seu desenvolvimento: entrada no mercado (produto problemático), crescimento (produto estrela), maturidade (produto vaca leiteira) e declínio (produto - “cachorro”). Ao mesmo tempo, os fluxos de caixa e o lucro da empresa também mudam: o lucro negativo é substituído pelo seu crescimento e depois por uma diminuição gradual. A Matriz de Boston concentra-se nos fluxos de caixa positivos e negativos associados às diversas unidades de negócios ou produtos de uma empresa.

A gama de produtos fabricados pela empresa é analisada com base nesta matriz, ou seja, é determinado a qual posição da matriz especificada pode ser atribuído cada tipo de produto da empresa. Para isso, as unidades de negócios da empresa são classificadas de acordo com indicadores relativos de participação de mercado (ODR) e taxas de crescimento do mercado da indústria. O indicador ODR é definido como a participação de mercado de uma unidade de negócios dividida pela participação de mercado do maior concorrente. É claro que o indicador ODR do líder de mercado será maior que um, incluindo ODR = 2 significa que a quota de mercado do líder de mercado é duas vezes maior que a do concorrente mais próximo. Por outro lado, o ODR< 1 соответствует ситуации, когда доля рынка бизнес-единицы меньше, чем у рыночного лидера. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки, как показатель ожидаемого потока доходов. Это положение основано на опытной кривой.

A segunda variável é a taxa de crescimento do mercado industrial (TPP) – baseado em previsões de vendas de produtos da indústria e vinculado à análise do ciclo de vida da indústria. É claro que a verdadeira curva do ciclo de vida de uma indústria só pode ser construída retrospectivamente. No entanto, a gestão de uma empresa pode avaliar habilmente a fase do ciclo de vida da indústria em que opera, a fim de determinar (prever) a necessidade de financiamento. Em indústrias com elevadas taxas de crescimento, são necessários investimentos significativos em investigação e desenvolvimento de novos produtos, em publicidade, de forma a tentar alcançar uma posição dominante no mercado e, consequentemente, resultados positivos. fluxos de caixa.

Para construir a matriz BCG, fixamos os valores da participação relativa de mercado no eixo horizontal e as taxas de crescimento do mercado no eixo vertical. A seguir, dividindo este plano em quatro partes, obtemos a matriz desejada (Fig. 1). O valor da variável ODR igual a um separa os produtos – líderes de mercado – dos seguidores.

Quanto à segunda variável, as taxas de crescimento da indústria iguais ou superiores a 10% são geralmente consideradas elevadas. Pode-se recomendar a utilização como nível base separando mercados com altas e baixas taxas de crescimento, a taxa de crescimento do produto nacional bruto em termos naturais ou uma média ponderada das taxas de crescimento dos diversos segmentos do mercado industrial em que a empresa atua. . Acredita-se que cada um dos quadrantes da matriz descreve essencialmente várias situações, exigindo uma abordagem especial em termos de financiamento e marketing.

A matriz BCG é baseada em duas hipóteses:

* A primeira hipótese baseia-se no efeito experiência e assume que uma quota de mercado significativa significa a presença de uma vantagem competitiva associada ao nível de custos de produção. Desta hipótese conclui-se que o maior concorrente tem a maior rentabilidade quando vende a preços de mercado e para ele os fluxos financeiros são máximos.

* A segunda hipótese baseia-se no modelo de ciclo de vida do produto e assume que a presença num mercado em crescimento significa uma maior necessidade de meios financeiros atualizar e expandir a produção, realizar publicidade intensiva, etc. Se a taxa de crescimento do mercado for baixa (mercado maduro ou probatório), o produto não necessita de financiamento significativo.

No caso em que ambas as hipóteses sejam cumpridas (e nem sempre é o caso), podem ser distinguidos quatro grupos de mercados com diferentes objetivos estratégicos e necessidades financeiras.

Alto Baixo

Participação de mercado comparativa

Figura 1. Matriz de crescimento/participação de mercado do Boston Consulting Group: 1-- inovador; 2- seguidor; 3 - falha; 4 – mediocridade

Cada unidade de negócio de uma empresa ou do seu produto enquadra-se num dos quadrantes da matriz de acordo com a taxa de crescimento da indústria em que a empresa opera e a quota relativa de mercado. EM este métodoÉ importante definir claramente o setor em que a empresa atua.

Se uma indústria for definida de forma demasiado restrita, a empresa pode tornar-se líder; se a indústria for definida de forma ampla, a empresa parecerá fraca. Graficamente, a posição de um produto ou unidade de negócio é geralmente representada por um círculo, cuja área reflete a importância relativa da estrutura ou produto para o empreendimento, medida pela quantidade de ativos utilizados ou lucros gerados. Recomenda-se realizar tal análise ao longo do tempo, acompanhando o desenvolvimento de cada negócio ao longo do tempo.

A matriz crescimento/participação de mercado tem muito em comum com a curva do ciclo de vida do produto. No entanto, sua vantagem ou diferença em relação a um modelo simples de ciclo de vida de produto (indústria) reside na consideração abrangente de um determinado conjunto de produtos que podem estar em diferentes estágios do ciclo de vida, e no desenvolvimento de recomendações sobre a redistribuição dos fluxos financeiros entre produtos.

É mais provável que novos produtos apareçam em indústrias em crescimento e tenham o status de produto “problemático”. Esses produtos podem ser muito promissores, mas requerem um apoio financeiro significativo por parte do centro. Enquanto estes produtos estiverem associados a grandes fluxos de caixa negativos, continua a existir o perigo de não conseguirem tornar-se produtos estrela. A principal questão estratégica, que apresenta uma certa complexidade, é quando deixar de financiar estes produtos e excluí-los da carteira empresarial?

Se você fizer isso muito cedo, poderá perder um produto estrela em potencial. A categoria de produtos “estrela” pode incluir novos produtos e novas marcas registradas de produtos da empresa.

O risco das aplicações financeiras neste grupo é maior. Os produtos Star são líderes de mercado, geralmente no auge do seu ciclo de produto. Eles próprios trazem fundos suficientes para manter uma elevada participação num mercado em desenvolvimento dinâmico. Mas apesar da posição estrategicamente atrativa deste produto, o seu rendimento líquido de caixa é bastante baixo, uma vez que são necessários investimentos significativos para garantir altas taxas de crescimento para aproveitar a curva experimentada. Os gestores são tentados a reduzir o investimento a fim de aumentar os lucros correntes, mas isto pode ser míope, uma vez que a longo prazo o produto pode tornar-se uma mercadoria que gera dinheiro. Nesse sentido, o que importa é o rendimento futuro do produto estrela, e não o atual.

Quando o crescimento do mercado desacelera, os produtos estrela tornam-se vacas leiteiras. São produtos, ou unidades de negócio, que ocupam posições de liderança num mercado de baixo crescimento. Sua atratividade se deve ao fato de não exigirem grandes investimentos e proporcionarem fluxos de caixa positivos significativos com base na curva experimentada. Essas unidades de negócios não apenas se pagam, mas também fornecem fundos para investimentos em novos projetos dos quais depende o crescimento futuro da empresa.

Para que o fenómeno dos produtos vaca leiteira seja plenamente utilizado na política de investimento de uma empresa, é necessária uma gestão competente dos produtos, especialmente no domínio do marketing. A concorrência em indústrias estagnadas é muito acirrada. Portanto, são necessários esforços constantes para manter a participação no mercado e encontrar novos nichos de mercado.

Os produtos para cães são produtos com baixa participação de mercado e sem oportunidades de crescimento porque pertencem a setores pouco atraentes (em particular, um setor pode ser pouco atraente devido a alto nível concorrência). Essas unidades de negócios têm fluxos de caixa líquidos nulos ou negativos. A menos que haja circunstâncias especiais (por exemplo, o produto é complementar a uma vaca leiteira ou a um produto estrela), essas unidades de negócios devem ser alienadas. No entanto, por vezes as empresas mantêm esses produtos na sua gama se pertencerem a indústrias “maduras”. Os mercados espaçosos das indústrias “maduras” estão, em certa medida, protegidos das flutuações bruscas da procura e das grandes inovações que mudam radicalmente as preferências dos consumidores, o que permite manter a competitividade dos produtos mesmo em condições de uma pequena quota de mercado (por exemplo, o mercado de lâminas de barbear).

Assim, a sequência desejada de desenvolvimento do produto é a seguinte:

"Problema"--> "Estrela"--> "Vaca leiteira"

[e se inevitável] --> "Cachorro"

A implementação de tal sequência depende de esforços visando alcançar um portfólio equilibrado, o que envolve também uma rejeição decisiva de produtos pouco promissores.

Idealmente, um portfólio equilibrado de produtos de uma empresa deve incluir 2-3 produtos “vacas”, 1-2 “estrelas”, vários “problemas” como base para o futuro e, possivelmente, um pequeno número de produtos “caninos”. Um portfólio típico desequilibrado geralmente tem um produto “vaca”, muitos “cachorros”, vários “problemas”, mas nenhum produto “estrela” que possa substituir os “cachorros”. Um excesso de produtos envelhecidos (“cães”) indica o perigo de uma recessão, mesmo que o desempenho actual da empresa seja relativamente bom. Um excesso de oferta de novos produtos pode levar a dificuldades financeiras. Em um portfólio corporativo dinâmico, eles podem

ser, por exemplo, as seguintes trajetórias:

* "trajetória do inovador" Ao investir em P&D os recursos recebidos com a venda de mercadorias - “vacas leiteiras”, a empresa entra no mercado com um produto fundamentalmente novo, que ocupa o lugar da “estrela”;

* "trajetória do seguidor". Os fundos provenientes da venda de produtos “vacas leiteiras” são investidos no produto “problemático”, cujo mercado é dominado pelo líder. Nessa situação, a empresa opta por uma estratégia agressiva para aumentar sua participação no mercado, e o produto “problemático” vira “estrela”;

* "trajetória de fracasso" Por falta de investimento, o produto “estrela” perde a posição de liderança no mercado e torna-se um produto “problemático”;

* “uma trajetória de mediocridade permanente”. O produto “problemático” não consegue aumentar a sua quota de mercado e entra na fase seguinte (o produto “cachorro”).

A matriz do Boston Consulting Group representa uma corporação como um conjunto de divisões, praticamente independentes entre si em termos de produção e vendas (unidades de negócios), que se posicionam no mercado em função dos valores de dois critérios.

A essência da análise de portfólio é determinar de quais departamentos retirar recursos (eles são retirados da “vaca leiteira”) e para quem são transferidos (são entregues à “estrela” ou “problema”). As principais recomendações do Boston Corporate Portfolio Advisory Group são apresentadas na Tabela 1. Deve-se sublinhar que estas estratégias só se justificam na medida em que as hipóteses em que se baseiam se concretizem.

Tipo de unidade estratégica de negócios		Fluxos de caixa	Estratégias Possíveis
"Problema"	crescente, instável	Negativo	Análise: pode ascensão dos negócios até o nível "estrela"""
"Estrela"	estável, crescente	Aproximadamente zero	Investimentos para o crescimento
"Vaca leiteira"	estável	Divisões estáveis positivas	Manutenção rentabilidade investimentos em outros
"Cachorro"	instável	Aproximadamente zero	Liquidação divisões/ "colheita"

Portanto, a análise baseada na matriz BCG permite-nos tirar as seguintes conclusões:

* determinar uma possível estratégia para unidades de negócios ou produtos;

* avaliar as suas necessidades de financiamento e potencial de rentabilidade;

* avaliar o equilíbrio da carteira corporativa.

Ao conduzir a análise de portfólio na prática, a gestão empresarial pode encontrar muitos problemas metodológicos. Em particular, em empresas multiprodutos é difícil identificar unidades de negócio, bem como escolher um limite que separa os tipos de negócios de crescimento rápido e lento, é difícil agrupar unidades de negócio para desenvolver uma estratégia de desenvolvimento unificada, etc. No entanto, a análise de portfólio é utilizada na formação estratégia corporativa devido às suas vantagens inerentes. A análise de portfólio fornece efeito positivo nas seguintes áreas:

* estimula a alta administração a avaliar separadamente cada tipo de negócio do empreendimento, estabelecer metas para ele e redistribuir recursos;

* fornece uma imagem simples e clara da “força” comparativa de cada unidade de negócios no portfólio corporativo;

* mostra a capacidade de cada unidade de negócio para gerar um fluxo de receitas e a sua necessidade de financiamento;

* estimula a utilização de dados sobre o ambiente externo;

* levanta o problema de combinar os fluxos financeiros com as necessidades de expansão e crescimento dos negócios.

As principais críticas à abordagem do Boston Consulting Group são as seguintes:

* a matriz fornece apenas duas dimensões – crescimento do mercado e participação relativa do mercado; muitos outros fatores de crescimento não são considerados;

* a posição de uma unidade estratégica de negócios depende significativamente da definição dos limites e da escala do mercado;

* na prática, nem sempre é claro como o crescimento/quota de mercado afeta a rentabilidade das empresas. A hipótese sobre a relação entre participação relativa de mercado e potencial de lucratividade é aplicável apenas na presença de uma curva experimentada, ou seja, principalmente em indústrias de produção em massa;

* a interdependência das unidades de negócios é ignorada;

* uma certa natureza cíclica do desenvolvimento dos mercados de commodities é ignorada.

As matrizes de carteira mostram que uma divisão separada dentro de uma empresa é obrigada não apenas a manter registos dos seus lucros e a não partilhá-los com outras divisões. A situação muda com o tempo, e uma unidade que era, por exemplo, uma “estrela” torna-se uma “vaca leiteira”, e que, por sua vez, mais cedo ou mais tarde acaba por ser um “cachorro”. Sublinhemos mais uma vez que no quadro desta abordagem se pressupõe a existência de uma curva de experiência na indústria e a estratégia de desenvolvimento de cada negócio individual se reduz a uma alternativa simplificada: expansão - manutenção - redução da actividade (movimento através do fases do ciclo de vida do produto). Embora em vida real As relações entre fatores e possíveis estratégias de desenvolvimento são muito mais complexas. Ao mesmo tempo, a matriz de Boston pode ser usada como abordagem metodológica na determinação dos fluxos de caixa dentro de uma empresa.