Limpeza e arrumação
Participação relativa de mercado na matriz bkg. Matriz do Boston Consulting Group: o que é, como construir e analisar

Participação relativa de mercado na matriz bkg. Matriz do Boston Consulting Group: o que é, como construir e analisar

Analisar a relevância dos produtos da empresa, com base na sua posição no mercado relativamente ao crescimento do mercado destes produtos e na quota de mercado ocupada pela empresa selecionada para análise.

Esta ferramenta é teoricamente justificada. Baseia-se em dois conceitos: o ciclo de vida do produto e as economias de escala ou curva de aprendizagem.

A matriz apresenta os eixos de crescimento do mercado (eixo vertical) e participação de mercado (eixo horizontal). A combinação das avaliações destes dois indicadores permite classificar um produto, destacando quatro possíveis funções do produto para a empresa que o produz ou vende.

Classificações de tipos de unidades estratégicas de negócios

"Estrelas"

Alto crescimento de vendas e alta participação de mercado. A participação de mercado precisa ser mantida e aumentada. "Estrelas" geram muita renda. Mas, apesar da atratividade deste produto, o seu fluxo de caixa líquido é bastante baixo, pois requer investimentos significativos para garantir uma elevada taxa de crescimento.

"Vacas leiteiras" ("Sacos de dinheiro")

Alta participação de mercado, mas baixa taxa de crescimento de vendas. As “vacas leiteiras” devem ser protegidas e controladas tanto quanto possível. Sua atratividade se explica pelo fato de não exigirem investimentos adicionais e ao mesmo tempo proporcionarem um bom rendimento em dinheiro. Os fundos das vendas podem ser usados para desenvolver “Crianças Difíceis” e apoiar “Estrelas”.

"Cães" ("Patos Mancos", "Peso Morto")

A taxa de crescimento é baixa, a participação de mercado é baixa, o produto em geral nível baixo lucratividade e requer muita atenção do gestor. Precisamos nos livrar dos “Cães”.

"Crianças Problemáticas" ("Gatos Selvagens", "Cavalos Negros", "Pontos de Interrogação")

Baixa participação de mercado, mas altas taxas de crescimento. “Crianças difíceis” precisam ser estudadas. No futuro, eles poderão se tornar estrelas e cães. Se existe a possibilidade de transferência para as estrelas, então é preciso investir, caso contrário, livre-se disso.

Imperfeições

Grande simplificação da situação;
O modelo tem em conta apenas dois factores, mas a elevada quota de mercado relativa não é o único factor de sucesso e as elevadas taxas de crescimento não são o único indicador da atractividade do mercado;
Não tendo em conta a vertente financeira, a retirada dos cães pode levar ao aumento do custo das vacas e estrelas, bem como impactar negativamente na fidelização dos clientes que utilizam este produto;
Partindo do pressuposto de que a quota de mercado corresponde ao lucro, esta regra pode ser violada ao introduzir um novo produto no mercado com grandes custos de investimento;
A suposição é que o declínio do mercado é causado pelo fim do ciclo de vida do produto. Existem outras situações no mercado, por exemplo, o fim da procura urgente ou uma crise económica.

Vantagens

estudo teórico da relação entre recebimentos financeiros e parâmetros analisados;
objetividade dos parâmetros analisados (participação relativa de mercado e taxa de crescimento do mercado);
clareza dos resultados obtidos e facilidade de construção;
permite combinar análise de portfólio com um modelo vida útil bens;
simples e fácil de entender;
É fácil desenvolver uma estratégia para unidades de negócios e políticas de investimento.

Regras de construção

O eixo horizontal corresponde à quota de mercado relativa, o espaço de coordenadas de 0 a 1 no meio em incrementos de 0,1 e depois de 1 a 10 em incrementos de 1. A avaliação da quota de mercado é o resultado de uma análise das vendas de todos os participantes da indústria. A quota de mercado relativa é calculada como o rácio entre as vendas próprias e as vendas do concorrente mais forte ou dos três concorrentes mais fortes, dependendo do grau de concentração num determinado mercado. 1 significa que suas próprias vendas são iguais às do seu concorrente mais forte.

O eixo vertical corresponde à taxa de crescimento do mercado. O espaço de coordenadas é determinado pelas taxas de crescimento de todos os produtos da empresa, do máximo ao mínimo;

Para cada produto é estabelecida a intersecção dos eixos vertical e horizontal e traçado um círculo cuja área corresponde à participação do produto no volume de vendas da empresa.

Ligações

Métodos práticos para desenvolver e analisar a estratégia de produto de uma empresa com base em informações secundárias internas

Notas

Fundação Wikimedia.

2010.

Veja o que é a “Matriz BCG” em outros dicionários:- uma das ferramentas clássicas mais comuns de análise de marketing e, em particular, de análise de portfólio de estratégias empresariais. A matriz ganhou fama e nome graças ao trabalho do Boston Consulting Group (BCG, ou, em russo, Boston... ...

MATRIZ BCG (GRUPO CONSULTIVO DE BOSTON)- uma matriz bidimensional com a qual é possível identificar os vencedores (líderes de mercado) e estabelecer o grau de equilíbrio entre as empresas no contexto dos quatro quadrantes da matriz: empresas que conquistaram grandes quotas de mercado em setores em crescimento... .. . Grande dicionário econômico

A Matriz BCG (Boston Consult Group, BCG) é uma ferramenta para análise estratégica e planejamento em marketing. Criado pelo fundador do grupo de consultoria de Boston, Bruce D. Henderson, para analisar a posição dos produtos da empresa no mercado... ... Wikipedia

- (matriz de mercado de produtos) uma ferramenta analítica de gestão estratégica, desenvolvida pelo fundador desta ciência, um americano de origem russa Igor Ansoff, e destinada a determinar uma estratégia de posicionamento de produto... ... Wikipedia

ANÁLISE DE PORTFÓLIO- [Inglês] análise de portfólio análise de portfólio] em marketing, análise de tipos de produtos (tipos de atividades ou tipos de projetos) utilizando a classificação de todos mercados de commodities empresas de acordo com dois critérios de medição independentes: atratividade de mercado e... ... Marketing. Grande dicionário explicativo

Bruce D. Henderson Bruce D. Henderson Ocupação: Empreendedor, autor da Matriz BCG, criador do Boston Consulting Group Data de nascimento: 1915 (1915) ... Wikipedia

Henderson, Bruce D Bruce D. Henderson Bruce D. Henderson Ocupação: Empreendedor, autor da Matriz BCG, criador do Boston Consulting Group Data de nascimento: 1915 ... Wikipedia

Ministério da Política Agrária e Alimentar da Ucrânia

Universidade Agrária Nacional de Kharkiv

Nomeado em homenagem a V.V.

INDZ sobre o tema : “Análise da posição de um produto no mercado utilizando a matriz BCG adicional”

Vikonav: aluno do 4º ano, 3ª turma

Faculdade: Gestão e Economia

Especialidade: “Gestão Organizacional”

Shulzhenko Yu.A.

Verificado por: Yulia Volodymyrivna

Carcóvia 2012

Matriz BCG 1

1.1Âmbito de aplicação 2

1.2Descrição 3

Matriz BCG

Marromseta para esquerda- ciclo de vida típico do produto, setas pretas - fluxos de investimento típicos

Matriz BKG(Inglês) BCG matriz) - uma ferramenta para análise estratégica e planejamento em marketing. Criado pelo fundador do grupo de consultoria Boston, Bruce D. Henderson, para analisar a relevância dos produtos da empresa, com base na sua posição no mercado relativamente ao crescimento do mercado destes produtos e na quota de mercado ocupada pela empresa selecionada para análise.

Esta ferramenta é teoricamente justificada. É baseado em dois conceitos: ciclo de vida do produto* E economias de escala* ou curva de aprendizado.

1.1Âmbito de aplicação

A matriz BCG pode ser utilizada no processo de análise estratégica e planejamento de um programa de produtos (gama de produtos), permitindo a correta distribuição de recursos entre os produtos disponíveis. A reconstrução da matriz BCG após um determinado período de tempo pode ser útil no processo de controle.

1.2 Descrição

No centro Matriz de Boston reside o modelo de ciclo de vida do produto, segundo o qual um produto passa por quatro etapas em seu desenvolvimento: entrada no mercado(o produto é um “problema”), altura(produto estrela), maturidade(produto - "vaca leiteira") e recessão(produto - “cachorro”). A matriz BCG é uma representação gráfica das posições de um determinado tipo de negócio no espaço estratégico “taxas de crescimento/participação de mercado”.

* Ciclo de vida do produto- o período de tempo durante o qual um produto circula no mercado, a partir do momento em que entra no mercado mercado e terminando com a sua retirada do mercado. Um dos conceitos fundamentais do conceito de moderno marketing.

Gráficos que caracterizam as mudanças nos indicadores nas diversas fases do ciclo de vida. 1-Fase de entrada no mercado;

3-Maturidade;

4-Declínio: A – vendas;

B - lucro.

Várias opções de curva do ciclo de vida do produto: 2 - ciclo repetido;

3 - curva “pente”

Segundo o conceito de marketing, qualquer produto passa por um ciclo de vida, ou seja, há um determinado período de tempo em que ele está presente no mercado. Em um ciclo de vida típico de produto, existem quatro fases, quatro estágios:

1. Trazer um produto ao mercado. A primeira aparição de um produto no mercado. A característica é um ligeiro aumento nos volumes de vendas e, consequentemente, os lucros são mínimos ou inexistentes.

2.Altura. Um período de rápido crescimento no volume de vendas se o produto for aceito pelo mercado e demanda cresce nele. Os lucros também aumentam à medida que o volume de vendas aumenta.

3.Maturidade. Os volumes de vendas são significativos, mas não é observado maior crescimento nas vendas. O lucro nesta fase estabilizou, uma vez que não são necessários custos adicionais para colocar o produto no mercado.

4.Declínio, saindo do mercado. Esta fase do ciclo de vida do produto é caracterizada por uma diminuição significativa nos volumes de vendas até uma queda total na procura deste produto. Os lucros caem drasticamente para zero.

Efeito de escala* associado a mudanças no custo de uma unidade de produção dependendo da escala de sua produção pela empresa. Considerado no longo prazo. A redução dos custos por unidade de produção durante a consolidação da produção é chamada economias de escala. Tipo de curva custos de longo prazo associados a economias de escala na produção.

Classificações de tipos de unidades estratégicas de negócios:

"Estrelas"

"Vacas leiteiras" ("Sacos de dinheiro")

"Cães" ("Patos Mancos", "Peso Morto")

A taxa de crescimento é baixa, a participação de mercado é baixa, o produto geralmente tem baixa lucratividade e requer muita atenção da administração. Precisamos nos livrar dos “Cães”.

"Crianças Problemáticas" ("Gatos Selvagens", "Cavalos Negros", "Pontos de Interrogação")

Imperfeições

Grande simplificação da situação;

O modelo tem em conta apenas dois factores, mas a elevada quota de mercado relativa não é o único factor de sucesso e as elevadas taxas de crescimento não são o único indicador da atractividade do mercado;

Não tendo em conta a vertente financeira, a retirada dos cães pode levar ao aumento do custo das vacas e estrelas, bem como impactar negativamente na fidelização dos clientes que utilizam este produto;

Partindo do pressuposto de que a quota de mercado corresponde ao lucro, esta regra pode ser violada ao introduzir um novo produto no mercado com grandes custos de investimento;

A suposição é que o declínio do mercado é causado pelo fim do ciclo de vida do produto. Existem outras situações no mercado, por exemplo, o fim da procura urgente ou uma crise económica.

Vantagens

estudo teórico da relação entre recebimentos financeiros e parâmetros analisados;

objetividade dos parâmetros analisados (participação relativa de mercado e taxa de crescimento do mercado);

clareza dos resultados obtidos e facilidade de construção;

permite combinar a análise de portfólio com um modelo de ciclo de vida do produto;

simples e fácil de entender;

É fácil desenvolver uma estratégia para unidades de negócios e políticas de investimento.

Regras de construção

O eixo vertical corresponde à taxa de crescimento do mercado. O espaço de coordenadas é determinado pelas taxas de crescimento de todos os produtos da empresa, do máximo ao mínimo;

Para cada produto é estabelecida a intersecção dos eixos vertical e horizontal e traçado um círculo cuja área corresponde à participação do produto no volume de vendas da empresa.

Matriz BCG ajuda a desempenhar duas funções: tomar decisões sobre as posições pretendidas no mercado e distribuir recursos estratégicos entre diferentes áreas de gestão no futuro.

Entre as vantagens da matriz BCG como ferramenta gestão estratégica Em primeiro lugar, é importante destacar a sua simplicidade. A matriz é muito útil na escolha entre diferentes setores agrícolas, na determinação de posições estratégicas e na alocação de recursos para o futuro próximo. No entanto, devido à sua simplicidade, a matriz BCG apresenta duas desvantagens significativas:

todos os SZHs, situação em que a empresa é analisada pela matriz BCG, devem estar na mesma fase de desenvolvimento do ciclo de vida;

no sector agrícola, a concorrência deve prosseguir de tal forma que os indicadores utilizados sejam suficientes para determinar a força da posição competitiva da empresa.

Se a primeira falha for fatal, ou seja, SZHs localizados em diferentes estágios do ciclo de vida não podem ser analisados usando esta matriz, então a segunda desvantagem pode ser eliminada. No processo de melhoria da matriz BCG, os autores propuseram indicadores completamente diferentes. Os principais são apresentados na Tabela 2.

Tabela 2. Indicadores para avaliação do posicionamento estratégico utilizando a matriz BCG.

O indicador da competitividade futura de uma empresa no mercado é determinado pela relação entre o retorno esperado do capital e o retorno ideal (ou básico) do capital. Na verdade, esta é a rentabilidade prevista do capital próprio da empresa ou uma análise da evolução deste indicador nos últimos anos. Em geral, a atratividade do SZH pode ser calculada com base na proporção:

Atratividade SZH = aG + bP + cO – dT,

onde a, b, c e d são os coeficientes da contribuição relativa de cada fator (total 1,0), G – perspectivas de crescimento do mercado, P – perspectivas de rentabilidade do mercado, O – impactos ambientais positivos, T – impactos ambientais negativos aspectos do meio ambiente .

Como exemplo, considere uma representação usando a matriz BCG posições estratégicas A hipotética organização de Randy em diversas áreas de negócios no mercado de chá. Um estudo dos negócios da organização mostrou que ela realmente compete em 10 áreas do mercado de chá (Tabela 1).

Tabela 1. Características das áreas de negócio da organização da Rendi no mercado de chá

Área de negócios da organização de Randy	Volume de vendas/tamanho da área, unidade, em média	Taxas anuais de crescimento do mercado (para 1990-94)	Os maiores concorrentes da organização em uma determinada área de negócios	Volume de vendas dos maiores concorrentes	Participação relativa da organização de Randy no mercado resp.
Segmento
Chá varietal. EUA
Chá varietal. Canadá
Chá varietal. Europa
Chá varietal. Países terceiros
Marca de chá "Big Boy"			Marca de chá "SmolFry"
George'sContratos
Chá de ervas. EUA
Chá de ervas. Exportar
Chá de frutas. EUA

Chá de frutas. Exportar

O modelo BCG para as áreas de negócios consideradas da organização de Randy é o seguinte (Fig. 3).

Uma rápida olhada no modelo resultante sugere que a organização de Randy dá ênfase indevida à área de negócios de “chá de marca própria dos EUA”. Esta área enquadra-se na categoria “cachorro” e embora a taxa de crescimento deste segmento de mercado seja bastante elevada (12%), Randy tem um concorrente muito poderoso que é a Cheapco, cuja quota neste mercado é 1,4 vezes maior. Portanto, a margem de lucro nesta área não será elevada. Se em relação ao futuro de uma área de negócio como “chá de marca própria dos EUA”, ainda se pode pensar se deve continuar a fazer investimentos aqui para manter a sua quota de mercado ou não, então em relação ao “chá varietal da Europa”, “ chá varietal do Canadá" e "chá de alta qualidade dos EUA" tudo acaba sendo extremamente claro. Precisamos nos livrar desse tipo de negócio o mais rápido possível. O investimento que a organização de Randy faz na manutenção deste negócio não resulta em aumento de participação de mercado nem em aumento de lucros. Além disso, o próprio mercado destes tipos de chá apresenta uma clara tendência ao enfraquecimento. É óbvio que a organização de Randy está claramente alheia às perspectivas associadas ao desenvolvimento dos mercados de “chá de frutas dos EUA” e “chá de ervas dos EUA”. Essas áreas de negócios são as estrelas claras. Os investimentos no desenvolvimento de uma quota deste mercado poderão resultar em retornos significativos num futuro próximo.

Construção da matriz BCG na prática

Precisa ser desenvolvido estratégia empresa em relação ao seu produto portfólio, usando a técnica BCG. Para isso, é necessário calcular os indicadores atuais da metodologia, construir Matriz BCG, identificar produtos estrategicamente pouco atrativos e excluí-los da produção, e então, recalculando os indicadores, construir nova matriz BCG.

Tipo de produto	Volume de vendas, mil rublos.	Participação de mercado (%), 2003		Divisão de custos
Tipo de produto		empresas	salto	Divisão de custos
1. Brinquedo Bagheera
2. Brinquedo “Barsik”
3. Brinquedo “Gato Hipopótamo”
4. Brinquedo “Gavryusha”
5. Brinquedo “Dolmatiano”
6. Brinquedo “Dragão”
7. Brinquedo “Tigre Zhorik”
8. Brinquedo “Elefante”
9. Brinquedo “Umka No.

Nós iremos produzir cálculo Indicadores da matriz BCG. Vamos calcular o indicador crescimento do mercado (MR). Este indicador caracteriza a movimentação de mercadorias no mercado, que se expressa através da variação do volume de vendas (vendas) de um determinado produto (resultado de um determinado processo de negócio) para o último período de tempo considerado (de forma simplificada versão - a relação entre as vendas do último período e o penúltimo). Por isso,

PP1=564,96/256,8=2,2;

PP2=124,4/124,41=0,99992;

PP3=132,95/133,98=0,992312;

PP4=115,0/116,44=0,987633;

PP5=1001,52/256,8=3,9;

PP6=75,18/175,45=0,428498;

PP7=122,99/67,48=1,822614;

PP8=350,92/87,73=4;

PP9=47,69/73,37=0,649993.

Vamos calcular o indicador Participação relativa de mercado (RMS). Este parâmetro é determinado pela relação entre a participação de mercado da empresa e a participação da empresa concorrente líder, e a participação de mercado da empresa é determinada como a relação entre o volume de vendas e a capacidade de mercado de um determinado produto. ODR 1 =8/32=0,25; ODR 2 =50/50=1; ODR 3 =62/31=2; ODR 4 =57/43=1,32558; ODR 5 =2/14=0,14286; ODR 6 =7/6=1,16667; ODR 7 =12/88=0,13636; ODR 8 =6/7=0,85714; ODR 9 =16/32=0,5.

O diâmetro do círculo, expresso em unidades relativas (o volume de vendas de uma das mercadorias é tomado como unidade), é selecionado proporcionalmente à participação do volume do produto no volume de vendas (é necessário que você possa “trabalhar ”Com a matriz, então você precisa ter cuidado ao escolher um padrão).

Vamos correlacionar o diagrama resultante com a matriz BCG. Os limites dos quadrantes da matriz são mostrados aqui por setas. Cada produto (os números dos produtos são marcados com números) produzido por uma empresa corresponde ao seu próprio quadrante da matriz BCG. Então,

Tipo de produto	diâmetro	Quadrante BCG
1. Brinquedo Bagheera		gato selvagem
2. Brinquedo “Barsik”
3. Brinquedo “Gato Hipopótamo”		Vaca leiteira (na fronteira com a estrela)
4. Brinquedo “Gavryusha”		Cachorro (limítrofe com gato selvagem)
5. Brinquedo “Dolmatiano”		gato selvagem
6. Brinquedo “Dragão”
7. Brinquedo “Tigre Zhorik”		gato selvagem
8. Brinquedo “Elefante”		gato selvagem
9. Brinquedo “Umka nº 2”

Dos bens produzidos pela empresa (conforme decorre da descrição das áreas da matriz BCG), apenas o brinquedo “Gato Hipopótamo”, que pertence à área “Vacas leiteiras” (na fronteira com a área “Estrelas”) , traz um lucro estável. Ao compilar um novo portfólio de produtos para uma empresa, você deve focar nos produtos mais promissores. Porém, neste caso, verifica-se que a maior parte dos produtos da empresa se enquadra na área “Gatos Selvagens” ou “Cães”. Os produtos classificados como “Wild Cats” são sem dúvida promissores porque estão localizados em mercados de rápido crescimento, mas a sua promoção exige grandes gastos financeiros da empresa. Neste caso, um influxo estável de fundos é fornecido por apenas um produto, “Gato Hipopótamo”, cujo lucro da venda não pode cobrir o número de projetos em andamento classificados como “Gatos Selvagens”.

Além disso, o portfólio da empresa inclui quatro produtos classificados como “Cães”. Normalmente, estes tipos de produtos não trazem lucros significativos e o seu lançamento só se justifica num mercado dedicado, na ausência de riscos graves, no mercado global, ou nos casos em que o lançamento deste produto confere à empresa vantagens competitivas adicionais. Neste caso, estamos a trabalhar numa situação simplificada, pelo que assumiremos que os bens classificados como “Cães” não são rentáveis para a empresa. Numa situação real, seria necessário estudar mais detalhadamente as informações detalhadas de cada produto.

Portanto, acreditamos que “Cães” não são rentáveis para a empresa, portanto, a empresa pode excluí-los do seu portfólio de produtos. Quatro “Gatos Selvagens” exigem um fluxo de recursos muito grande, portanto, não é lucrativo para a empresa produzir todos esses produtos ao mesmo tempo. Seria razoável destacar um ou dois produtos (os mais promissores para a empresa) e investir neles todos os recursos que serão liberados com a descontinuação de “Cães” e adicionais “Gatos Selvagens”.

Como trabalhamos em uma situação simplificada, escolheremos o produto mais promissor para a empresa. Neste caso, os produtos mais promissores são o 5 (brinquedo Dolmatian) e o 8 (brinquedo Elefante). O produto 5 possui a maior participação no volume total de vendas da empresa, o produto 8, possuindo o mesmo nível de indicador PP do produto 5, possui o maior nível de indicador ODR entre os “Gatos Selvagens”. Vamos escolher o produto 8, que está mais “avançado” para a área “Estrelas” da matriz BCG.

1. Com base no indicador de vendas (V vendas) do 8º produto, calculamos o mercado V total para este produto = (indicador de vendas antigo (V vendas))/(participação de mercado firme para este produto) 100 = 350,92/6 100 = 5848,67.

2. Para os produtos 1, 2, 4, 5, 6, 7, 9, que são retirados do mercado, calculamos o valor total destinado à redistribuição =S(V vendas)·(cobertura de custos) = 282,48+52,248+37 , 95+701,064+ 24,058+73,794+25,753=1197,346.

3. Aumento de vendas (vendas) = 1.197,346/(cobertura de custos do produto 8) = 1.596,461.

4. Novo mercado V=(antigo mercado V)+1596,461=5848,67+1596,461=7445,13.

5. Novas vendas V = (vendas antigas (vendas V) do produto 8) + (crescimento de vendas) = 350,92 + 1596,461 = 1947,381.

6. Nova participação de mercado da empresa = (novas vendas V)/(novo mercado V) = 1947,381/7445,13 = 0,262.

7. Vendas V do principal concorrente = (antigo mercado V) · (participação de mercado do principal concorrente) = 5.848,67 · 0,07 = 409,41.

8. Nova participação de mercado do principal concorrente = (V vendas do principal concorrente)/(novo V mercado) = 409,41/7445,13 = 0,055.

9. Nova ODR = (nova participação de mercado da empresa)/(nova participação de mercado do principal concorrente) = 0,262/0,055 = 4,76.

10. PP novo = (novas vendas V)/(vendas do produto no último ano de 2002) = 1947,381/87,73 = 22,197.

Então, novo portfólio de produtos vai

Na prática normalmente é necessário reconsiderar várias opções de ações, cuja seleção nos permite desenvolver uma estratégia ideal para o desenvolvimento do perfil do produto da empresa.

Obtido como resultado da análise pelo método BCG estratégia de produto revela-se muito atractivo, pois permite, ao descontinuar produtos pouco promissores, transformar um dos produtos “Wild Cat” numa inegável “Estrela”. Tal movimento estratégico permitirá à empresa conquistar um lugar forte no mercado de produtos infantis e possivelmente receber os fundos necessários para promover novos produtos (nesta fase rejeitados), mas esta é uma questão de desenvolvimento futuro de linhas estratégicas. Porém, deve-se ressaltar que na prática é necessário tratar os resultados obtidos com cautela e verificá-los múltiplas vezes, considerando várias opções estratégia futura (a fim de eliminar oportunidades perdidas).

Matriz “Crescimento - Participação de Mercado”, ou matriz BCG- uma das ferramentas clássicas mais comuns e, em particular, análise de portfólio das estratégias de uma empresa. A matriz ganhou fama e nome graças ao trabalho do Boston Consulting Group (BCG, ou, em russo, Boston Consulting Group, BKG) e do fundador deste grupo, B. Henderson.

Na década de 1970 O BCG desenvolveu um método original de classificação de produtos, que ajudou a otimizar fluxos de caixa por posição, lugar que um produto ou serviço ocupa no campo matriz. A matriz BCG permite classificar bens ou serviços produzidos por uma empresa (organização), dependendo ou dependendo da dinâmica das preferências do consumidor por um determinado produto. Assim, o modelo reflete diretamente as preferências do consumidor em relação a um determinado produto.

A matriz BCG utiliza dois critérios para classificar as estratégias de produtos existentes e possíveis da empresa:

taxas de crescimento do segmento de mercado alvo como característica de sua atratividade;
participação de mercado em relação ao concorrente mais perigoso (maior) como uma característica de competitividade.

Para cada critério, a avaliação é determinada utilizando um sistema binário: taxas de crescimento de mercado altas/baixas e quota de mercado relativa grande/pequena. O resultado é uma matriz com quatro quadrantes, quase cada um dos quais recebeu vários nomes (ver figura).

Nesta matriz, a linha mediana horizontal ao longo do eixo “Taxa de crescimento do mercado”, separando as “estrelas” e “gatos selvagens” das “vacas leiteiras” e “cães”, corresponde à taxa média de crescimento do produto bruto no mercado em causa, uma média ponderada das taxas de crescimento dos vários segmentos em que a empresa opera, ou outro indicador da atratividade comparativa dos segmentos de mercado.

A linha mediana vertical ao longo do eixo da Participação de Mercado Relativa, separando as estrelas e as vacas leiteiras dos cães e gatos selvagens, corresponde a uma na relação entre a participação de mercado de uma determinada empresa e a participação do concorrente líder em um determinado segmento de mercado. por produto específico.

Nas demais opções, também são utilizados valores absolutos desses indicadores.

Para o indicador de participação de mercado é possível utilizar uma escala logarítmica. Relatividade significa dividir as classificações de produtos específicos pelo seu valores mais altos para seus produtos ou produtos dos concorrentes. Assim, o intervalo de mudanças nos indicadores relativos varia de 0 a 1. Para o indicador de participação de mercado, neste caso, é utilizada uma escala reversa, ou seja, na matriz varia de 1 a 0, embora em alguns casos também possa ser utilizada uma escala reta. A taxa de crescimento do mercado é determinada durante um determinado período de tempo, digamos, durante um ano.

Existe também uma versão modificada da matriz, em que cada uma das estimativas tem três valores possíveis: abaixo da média do mercado, ao nível da média e acima da média do mercado. O número de quadrantes aumenta assim para nove (3 x 3). Normalmente, ao utilizar a matriz BCG, é utilizado um terceiro indicador, cujo valor determina o raio de um círculo traçado em torno de um ponto que caracteriza a posição do produto na matriz, ou a área do círculo. Na maioria dos casos, ou é utilizado como tal indicador, a participação do produto na cobertura e no lucro.

A matriz BCG é construída tanto para mercados individuais quanto para o mercado total. Além do nível produtos individuaisé aplicado no nível das unidades estratégicas de negócios (SBU) e da organização como um todo.

A matriz BCG é baseada em duas hipóteses e pressupostos básicos:

Quanto maior a participação de mercado, mais forte será a posição da organização na concorrência. Uma quota de mercado significativa reflecte poupanças de custos devido a , enquanto uma pequena quota de mercado reflecte custos aumentados. Segue-se que o maior concorrente tem os fluxos financeiros mais elevados e mais favoráveis.
Quanto maior a taxa de crescimento, maior mais possibilidades desenvolvimento. A presença em mercados em crescimento significa uma necessidade crescente e, em mercados de crescimento lento, uma necessidade correspondentemente baixa.

É fácil perceber que os quatro quadrantes refletem diferentes estágios do ciclo de vida do produto e cada um requer decisões estratégicas especiais que envolvem estratégias competitivas especiais, cuja combinação constitui uma ou outra estratégia de portfólio.

Se os produtos são caracterizados por valores elevados de ambos os indicadores, então eles são chamados "estrelas", devem ser apoiados e fortalecidos. É verdade que as “estrelas” têm uma desvantagem: como o mercado se desenvolve a um ritmo acelerado, as “estrelas” exigem preços elevados, “corroendo” assim o dinheiro que ganham.

Se os produtos forem caracterizados alto valor indicador X e Y baixo, então eles são chamados "vacas leiteiras" e são geradores de recursos para a organização, pois não há necessidade de investir no desenvolvimento do produto e do mercado (o mercado não está crescendo ou cresce pouco), mas não há futuro para eles.

Com um valor baixo do indicador X e um valor alto de Y, os produtos são chamados "gatos selvagens" ("crianças problemáticas"), precisam ser especialmente estudados para determinar se, com determinados investimentos, podem se transformar em “estrelas”.

Quando ambos os indicadores, X e Y, apresentam valores baixos, então os produtos são chamados “perdedores” (“cachorros”, “cachorros excelentes”) trazendo pequenos lucros ou perdas. Você deve se livrar deles se possível, se não boas razões para a sua preservação (possível renovação da procura, significado social do produto, etc.).

Produtos de sucesso geralmente começam como gatos selvagens, tornam-se estrelas, tornam-se vacas leiteiras à medida que a demanda satura e terminam como cães. Mais especificamente, é assim.

Vacas leiteiras (crescimento lento/participação elevada): Produtos que podem, em princípio, gerar mais dinheiro do que o necessário para manter a sua quota de mercado. Por uma razão ou outra razões objetivas, na maioria das vezes associada à maturidade e saturação do mercado, a taxa de crescimento do mercado e dos volumes de vendas de um determinado produto neste quadrante pode ser zero. Papel principal“vacas”: são fonte de recursos para o desenvolvimento da diversificação ou pesquisa, para apoiar outras categorias de produtos de outros quadrantes. O objetivo estratégico prioritário é a “colheita”.

“Cães” (“crescimento lento/baixa participação”): a posição mais desagradável do mercado. Normalmente estão em desvantagem em termos de custos e, portanto, têm pouca esperança de aumentar a quota de mercado, especialmente porque a luta do mercado já terminou. Às vezes, esses bens são preservados por teimosia, na esperança infrutífera de milagrosamente voltar a ser um “rim”, às vezes para preencher um nicho para não levar os concorrentes à tentação. A estratégia prioritária é, em qualquer caso, uma existência modesta.

“Wildcats” (“crescimento rápido/baixa participação”): os produtos deste grupo requerem fundos significativos para manter o crescimento. Esta parte mais “problemática” da gama de produtos inclui produtos cuja quota é relativamente baixa, mas cujas taxas de crescimento são elevadas. Embora estejam numa posição menos vantajosa que o líder, têm hipóteses de sucesso à medida que o mercado se expande. Os “pontos de interrogação” não podem permanecer no seu quadrante por muito tempo. Se estes produtos não receberem apoio financeiro para passarem para a categoria “estrela”, evoluirão para “cães” à medida que a natureza da dinâmica do mercado muda para valores menos atrativos, pelo que existe uma alternativa: aumentar a quota de mercado ou desinvestir.

“Estrelas” (“rápido crescimento/alta participação”): produtos líderes em um mercado em rápido crescimento. Eles também exigem fundos significativos para manter o crescimento. Porém, devido à sua competitividade, conseguem gerar lucros significativos; À medida que o mercado amadurece, eles substituem as vacas leiteiras anteriores. Se você não investir dinheiro suficiente no fortalecimento e proteção dessas posições, a “estrela” pode rapidamente se transformar não apenas em uma “vaca”, mas também em um “cachorro”.

A escala do negócio nesta matriz pode ser indicada por um círculo com área de superfície proporcional ao volume de vendas ou receita, e ainda mais corretamente - proporcional à parcela de cobertura de custos fixos e lucros, uma vez que qualquer produto deve cobrir custos variáveis a priori .

A análise deve ser realizada de forma dinâmica, acompanhando o desenvolvimento de cada negócio ao longo do tempo. A natureza do desenvolvimento pode ser refletida por um vetor direcionado a um ou outro quadrante da matriz, bem como por uma imagem pontilhada de um círculo com novo diâmetro (refletindo a lucratividade futura do produto).

Uma das principais conquistas da matriz BCG foi estabelecer um vínculo estreito entre posicionamento estratégico e indicadores financeiros. Mas também tem suas limitações:

a aplicabilidade da matriz limita-se às indústrias de produção em massa, onde o efeito das economias de escala se manifesta claramente;
a matriz na maioria das vezes não reflete as chamadas vantagens competitivas externas obtidas por boa escolha segmentação e adequada diferenciação de produtos;
uma abordagem estritamente analítica para usar a matriz requer muitos dados, incl. sobre os concorrentes, tanto no passado como no futuro (o último é especialmente difícil);
as conclusões extraídas da matriz permanecem muitas vezes gerais e vagas.

De referir que a matriz BCG dá uma imagem estática da posição do SHE e dos tipos de negócios no mercado, com base na qual é impossível fazer avaliações preditivas como: “Onde no campo da matriz estarão os produtos em estudo estar localizado em um ano? Esta desvantagem pode ser compensada fazendo medições repetidas em determinados intervalos de tempo e registrando as direções do movimento através do campo da matriz de produtos individuais. Essas informações já possuem certo valor preditivo.

As desvantagens fundamentais da matriz BCG incluem a incapacidade de levar em conta a interdependência () espécies individuais negócios. Se tal dependência existir, esta matriz dá resultados distorcidos.

Note-se que avaliar a atratividade do mercado apenas pela taxa de variação do volume de vendas, e a força da posição empresarial apenas pelo indicador de quota de mercado, é uma forte simplificação. Para cada área deve ser realizada uma avaliação multicritério, que é feita através da matriz da empresa.

Provavelmente é difícil dar um exemplo de ferramenta de análise de marketing mais simples, visual e conhecida do que a matriz BCG. Este diagrama está dividido em 4 setores e possui nomes originais memoráveis (“Dead Dogs”, “Stars”, “Cash Cows” e “Problem Children”). Talvez hoje seja conhecido por qualquer gestor, profissional de marketing, aluno ou professor.

A matriz, desenvolvida pelo Boston Consulting Group, ganhou popularidade instantaneamente. Isto aconteceu pela clareza e facilidade de análise de produtos, empresas ou divisões, com base em 2 fatores objetivos: taxa de crescimento do mercado e quota de mercado. E no momento, qualquer economista deveria saber construir a matriz BCG.

A essência

A Matriz BCG foi criada por Bruce Henderson, fundador de um grupo de consultoria em Boston. Esta é uma ótima ferramenta para planejamento estratégico de marketing. É necessário analisar a atualidade dos produtos da empresa, com base na sua posição atual no mercado de acordo com o crescimento das vendas desses produtos, bem como a quota de mercado ocupada por esta empresa selecionada para análise.

Esta ferramenta de planejamento e análise estratégica é totalmente sólida em termos teóricos.

Na matriz BCG (um exemplo de construção e análise é dado no artigo abaixo), os eixos mostram a participação de mercado (horizontal) e o crescimento do mercado (vertical). A combinação das avaliações destes indicadores permite classificar um produto, ao mesmo tempo que destaca 4 funções do produto para a empresa que o vende ou produz.

Se considerarmos um exemplo de construção e análise da matriz BCG, fica claro que o seu objetivo é identificar a relevância dos produtos da empresa em função do aumento do mercado para esses produtos, bem como da quota que ocupa. É chamado de participação no mercado de crescimento.

Na matriz BCG, a participação relativa de mercado dos produtos de uma empresa é exibida em um dos eixos de coordenadas, enquanto o segundo é usado para medir a taxa de crescimento do mercado para um determinado produto.

Matriz BCG é uma matriz 2x2. Nele, as áreas de negócios são demonstradas por círculos, cujos centros estão na intersecção de coordenadas, que são formadas pelos valores da participação aproximada da empresa no mercado correspondente e pelas taxas de crescimento.

Quadrantes de matriz

Usando o exemplo de construção e análise da matriz BCG, também será interessante considerar que cada um dos quadrantes nela contidos recebe certos nomes: “Estrelas”, “Crianças Difíceis”, “Cães”, “Vacas leiteiras”. Vejamos cada um deles.

Crianças problemáticas

Estas áreas de negócio competem em indústrias em crescimento, ao mesmo tempo que ocupam uma pequena quota de mercado. Esta combinação de circunstâncias leva à necessidade de aumentar os investimentos para proteger a própria quota de mercado, além de garantir a sobrevivência no mesmo. O rápido crescimento do mercado requer grandes quantias de dinheiro para acompanhar esse crescimento. Mas essas áreas de negócios geram receitas para a organização com com muita dificuldade devido à sua pequena participação de mercado. Estas áreas são principalmente consumidoras de numerário financeiro e não os seus geradores, e assim permanecerão até que a sua quota de mercado mude.

Estrelas

Estas incluem normalmente novas linhas de negócio que ocupam uma grande fatia de um mercado em rápido crescimento, no qual as operações geram grandes lucros. Essas áreas de negócios podem facilmente ser chamadas de líderes do setor. Eles trazem muito para as organizações alta renda. Mas o principal problema é encontrar o equilíbrio certo entre o investimento numa determinada área e o rendimento, a fim de garantir o retorno deste último no futuro. Eles são líderes em um mercado em rápido crescimento. As “estrelas” proporcionam bons lucros, embora exijam investimentos para manter tais posições. Curiosamente, se o mercado se estabilizar, elas poderão facilmente tornar-se “vacas leiteiras”.

Vacas leiteiras

As “vacas leiteiras” na matriz BCG são áreas de negócios que receberam uma participação de mercado bastante grande no passado. Mas o crescimento da indústria relevante desacelerou visivelmente ao longo do tempo. Basicamente, as “vacas leiteiras” do passado eram as “estrelas” que atualmente proporcionam à organização lucros suficientes para manter a sua própria posição competitiva no mercado. Estas posições apresentam um fluxo de caixa bem equilibrado, uma vez que é necessário muito pouco para investir nesta área de negócio.

Cães

Estas são áreas em indústrias de crescimento lento, com uma quota de mercado bastante pequena. Neste local, o fluxo de caixa financeiro é geralmente muito pequeno, sendo ainda mais frequentemente negativo. Além disso, cada passo que uma organização dá no sentido de conquistar uma maior quota de mercado é imediatamente contra-atacado pelos concorrentes que dominam a indústria.

Construção da matriz

A intersecção dos eixos em que o horizontal é igual à participação de mercado é a matriz BCG. O exemplo de construção e análise abaixo demonstra que calcula a relação entre suas vendas e as vendas do concorrente mais forte ou de 3 concorrentes, o que depende do nível de concentração do mercado.

O eixo vertical indica a taxa de crescimento. A matriz BCG forma, portanto, 4 quadrantes. Além disso, cada um deles possui produtos diferentes.

A matriz é baseada em um modelo de ciclo de vida do produto, que é construído com base em 2 pressupostos:

A participação num mercado em crescimento indica uma maior necessidade de recursos materiais para o seu próprio desenvolvimento, nomeadamente, expansão e renovação da produção, publicidade, etc. Se a taxa de crescimento for baixa, o produto não necessita de financiamento significativo.
Uma empresa que possui uma participação significativa no mercado ganha uma vantagem competitiva em termos de custos de produção como resultado da experiência.

Usando a matriz BCG

Ao analisar a posição de determinados bens ou grupos de produtos no mercado, deve ter-se em conta que, sob certas condições, as “crianças difíceis” podem tornar-se “estrelas”, enquanto as “estrelas” se transformarão em “vacas leiteiras” com o advento da maturidade e depois em “cães”. Assim, com base nesses dados, você pode escolher as principais opções de estratégias da empresa:

aumento e crescimento da quota de mercado – transformando um “ponto de interrogação” numa “estrela”;
manter a quota de mercado é uma estratégia adequada para vacas leiteiras cujo rendimento é importante para a inovação financeira e o crescimento de tipos de produtos;
“colheita”, ou seja, obter lucro rápido nas quantidades possíveis, inclusive reduzindo a participação de mercado - esta é uma estratégia para “vacas leiteiras” que não têm futuro, bem como para “cães” e “pontos de interrogação” azarados;
a liquidação de um negócio é uma estratégia para “pontos de interrogação” e “cães” que não têm oportunidade de investir para melhorar a sua própria posição.

A matriz pode ser aplicada:

Vantagens

As vantagens da matriz BCG em termos de utilização como ferramenta de análise do ambiente interno de uma empresa incluem:

permite apresentar e analisar com clareza os resultados da aplicação dos adotados estratégias de marketing empresa, posição no mercado, além da contribuição de cada tipo específico de atividade (produto) para os resultados das atividades da empresa;
concentra-se especificamente no consumidor, bem como nos principais resultados do trabalho da empresa - cesta básica (produto) da empresa, volumes de produção, rentabilidade e vendas, a partir dos quais é possível analisar as etapas realizadas dentro da organização para esse fim;
dá uma visão generalizada da competitividade e da demanda pelos produtos da empresa;
indica prioridades na seleção de opções de decisões financeiras, produtivas e de marketing para diversos tipos de atividades, criação do portfólio de negócios de uma empresa e estratégias de concorrência;
é uma abordagem simples, fácil de usar e entender para analisar a cesta de produtos de uma empresa;
ajuda a justificar opções para várias estratégias de marketing.

Imperfeições

As principais desvantagens da matriz incluem:

focou mais em empresas que buscam liderança ou líderes;
baseia-se numa declaração e análise do que foi alcançado e sem novas pesquisas não pode dar uma imagem semelhante para o futuro, tendo em conta o impacto das mudanças no ambiente interno e externo da empresa;
não dá uma resposta precisa sobre o potencial, a eficiência do uso dos recursos da empresa e suas capacidades (esta área de análise mais importante permanece além das capacidades da matriz);
na produção de vários produtos, perde a vantagem de visibilidade e, além disso, requer consideração separada de grupos de produtos;
na sua preparação, podem surgir dificuldades em encontrar a informação necessária sobre os produtos dos concorrentes, por exemplo, o seu custo, que não consta do reporte estatístico, bem como nos relatórios anuais e balanços das empresas;
não fornece uma compreensão do que acontecerá às “crianças problemáticas”: se se tornarão perdedoras ou líderes, durante quanto tempo as “estrelas” irão arder e durante quanto tempo as “vacas” produzirão elevadas produções de leite;
a natureza do mercado, o número de concorrentes e outros fatores de mercado não são levados em consideração, o que pode levar a ações estratégicas incorretas;
a matriz é totalmente focada nas estratégias de produtos e fluxos financeiros da empresa, enquanto as estratégias em outras áreas não são menos importantes para ela: tecnologia, produção, gestão, pessoal, investimentos, etc.

Restrições

A prática de utilização desta matriz tem suas desvantagens, vantagens, bem como certos limites ao seu uso. Restrições significativas incluem o seguinte:

Uma elevada quota de mercado alcançada não é o único indicador de sucesso e um elevado nível de rentabilidade não é necessário.
As perspectivas estratégicas de cada uma das carteiras da empresa devem ser equiparadas às taxas de crescimento. Vale a pena considerar que isto exige que os produtos relevantes, na perspectiva estratégica em consideração, estejam em fases estáveis do ciclo de vida do produto.
De vez em quando, “Cães” podem dar ainda mais lucro líquido, em vez de "vacas leiteiras". Portanto, o quadrante da matriz fornece veracidade relativa.
Para determinar a posição futura de uma organização no mercado e o desenvolvimento da concorrência, basta compreender o significado da quota relativa de mercado segundo a metodologia BCG.
No condições adversas a concorrência exige outras ferramentas de análise, ou seja, uma forma diferente de construir a estratégia de uma empresa.

Ao aplicar a matriz BCG, é necessário mensurar corretamente a participação relativa da organização e a taxa de crescimento do mercado.

Exemplo

Consideremos um exemplo de construção de uma matriz empresarial:

Fazemos uma lista de elementos que precisam ser analisados. Por exemplo, grupos de sortimento, produtos, empresas ou filiais de empresas. Para cada um deles é necessário indicar o valor do lucro (vendas), dados semelhantes de vários concorrentes (concorrente principal). Os dados são inseridos posteriormente na tabela.
Agora você precisa calcular quanto o volume de vendas diminuiu/aumentou de acordo com o período anterior.
Cálculo da participação de mercado. É necessário calcular para cada produto a participação relativa de mercado em relação ao mesmo produto de um concorrente. Isso pode ser feito dividindo as vendas da empresa de um determinado produto pelas vendas do mesmo produto pelo concorrente.

Construindo a matriz BCG

A melhor maneira de usar o Excel para essa finalidade é um gráfico de bolhas.

Mostra a participação relativa de mercado ao longo do eixo horizontal. A taxa de crescimento do mercado é vertical. A área do diagrama é dividida em 4 quadrantes iguais.

Para a taxa de crescimento, o valor central é de 90%. Para participação de mercado - 1,00. Dados os dados, as categorias de produtos devem ser distribuídas.

“Estrelas” - 2 e 3 produtos. A empresa possui essas categorias - e isso é uma vantagem. Nesta fase, apenas é necessário apoio.
“Problemas”, “Crianças difíceis” - 1 e 4 produtos. O desenvolvimento desses itens requer investimento. Esquema de desenvolvimento possível: criação de vantagem - suporte - distribuição.
“Peso Morto” (“Cães”) - não.
“Vacas leiteiras” - 5 produtos. Traz um bom lucro, que pode ser usado para financiar outros produtos.

Analisamos a matriz BCG usando um exemplo.

A Matriz do Boston Consulting Group (BCG) é considerada a primeira tentativa bem-sucedida de aplicar uma abordagem estratégica à análise e formação do produto e da estratégia competitiva de uma empresa. Foi introduzido pela primeira vez no final da década de 1960 pelo fundador do BCG, Bruce Henderson, como uma ferramenta para analisar a posição de mercado dos produtos de uma empresa. Da variedade de fatores que o caracterizam, apenas dois principais foram selecionados para a construção da matriz: o crescimento das vendas (rentabilidade) do produto e sua participação no mercado em relação aos seus principais concorrentes.

A Matriz BCG (Boston Consulting Group, BCG) é uma ferramenta de análise estratégica e planejamento em marketing.

O surgimento do modelo BCG (matriz) foi a conclusão lógica de um trabalho de pesquisa, foi criado pelo fundador do Boston Consulting Group, Bruce D. Henderson.

A matriz BCG é baseada em duas hipóteses:

A primeira hipótese baseia-se no efeito experiência e assume que uma quota de mercado significativa significa a presença de vantagem competitiva associado ao nível de custos de produção. Desta hipótese conclui-se que o maior concorrente tem a maior rentabilidade quando vende a preços de mercado e para ele os fluxos financeiros são máximos.

A segunda hipótese baseia-se no modelo de ciclo de vida do produto e assume que a presença num mercado em crescimento significa uma maior necessidade de recursos financeiros atualizar e expandir a produção, realizar publicidade intensiva, etc. Se a taxa de crescimento do mercado for baixa (mercado maduro), o produto não necessita de financiamento significativo.

A matriz de Boston, ou matriz de crescimento/participação de mercado, baseia-se num modelo de ciclo de vida do produto, segundo o qual um produto passa por quatro fases no seu desenvolvimento:

1. entrada no mercado (produto - “problema”),

2. crescimento (produto - “estrela”),

3. maturidade (produto - “vaca leiteira”)

4. recessão (produto - “cachorro”).

Ao mesmo tempo, os fluxos de caixa e o lucro da empresa também mudam: o lucro negativo é substituído pelo seu crescimento e depois por uma diminuição gradual.

Arroz. 1 Matriz BCG

Para construir a matriz BCG, fixamos os valores da participação relativa de mercado no eixo horizontal e as taxas de crescimento do mercado no eixo vertical.

A seguir, dividindo este plano em quatro partes, obtemos a matriz necessária. O valor da variável RMR (participação relativa de mercado), igual a um, separa os produtos - líderes de mercado - dos seguidores. Quanto à segunda variável, as taxas de crescimento da indústria iguais ou superiores a 10% são geralmente consideradas elevadas. Petrov A.N. Gestão estratégica: livro didático para universidades (pescoço). - São Petersburgo: Peter, 2007. - 496 p.

Pode-se recomendar a utilização como nível base separando mercados com altas e baixas taxas de crescimento, a taxa de crescimento do produto nacional bruto em termos naturais ou uma média ponderada das taxas de crescimento dos diversos segmentos do mercado industrial em que a empresa atua. .

Acredita-se que cada um dos quadrados da matriz descreve situações significativamente diferentes que requerem uma abordagem especial em termos de financiamento e marketing.

1. “Estrelas” são líderes de mercado que, via de regra, estão no auge do ciclo de seus produtos. Geram lucros significativos, mas ao mesmo tempo requerem quantidades significativas de recursos para financiar o crescimento contínuo, bem como um controlo de gestão rigoroso sobre esses recursos. A estratégia estrela visa aumentar ou manter a participação no mercado. A principal tarefa da empresa é manter as características distintivas dos seus produtos face à crescente concorrência. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Gestão estratégica: Curso de palestras (GRIF). - M.: INFRA-M, 2006. - 288 p.

Você pode manter (aumentar) a participação no mercado:

através da redução de preços;

através de uma ligeira alteração nos parâmetros do produto;

através de uma distribuição mais ampla.

As empresas (unidades de negócio) com elevada quota de mercado relativa em indústrias de elevado crescimento são nomeadas estrelas na tabela BCG porque prometem os maiores lucros e perspectivas de crescimento. Depende dessas empresas estado geral portfólio de negócios da corporação. Tendo alcançado uma posição dominante num mercado em rápido crescimento, as empresas estrela normalmente requerem investimentos significativos para expandir as capacidades de produção e aumentar o capital de giro. Mas eles próprios também geram um fluxo de caixa significativo devido aos baixos custos através de economias de escala e da experiência acumulada em produção. Zinoviev V.N. Gestão [Texto]: Tutorial. - M.: Dashkov e K, 2007. - 376 p.

As empresas famosas variam em suas necessidades de investimento. Alguns deles podem cobrir as suas necessidades de investimento através dos rendimentos das suas próprias atividades; outros necessitam de apoio financeiro da empresa-mãe para acompanhar a elevada taxa de crescimento da indústria.

As unidades empresariais que ocupam posições de liderança em indústrias onde o crescimento começa a abrandar não conseguem sobreviver apenas com o seu próprio influxo de fundos e, portanto, começam a alimentar-se dos recursos da empresa-mãe.

No entanto, as empresas jovens estrelas geralmente exigem investimentos significativos além daquilo que ganham e, portanto, são captadoras de recursos. Ivanov L.N., Ivanov A.L. Métodos de tomada de decisão [Texto] - M.: Prior-izdat, 2004. - 193 p.

À medida que o ritmo de desenvolvimento desacelera, a “estrela” se transforma em uma “vaca leiteira”

2. “Vacas leiteiras” - ocupam posição de liderança em um mercado com baixa taxa de crescimento. Sua atratividade se deve ao fato de não exigirem grandes investimentos e proporcionarem fluxos de caixa positivos significativos com base na curva experimentada.

Essas unidades de negócios não apenas se pagam, mas também fornecem fundos para investimentos em novos projetos dos quais depende o crescimento futuro da empresa. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Gestão estratégica: (GRIF). - M.: INFRA-M, 2006. - 288 p.

Para que o fenómeno dos produtos vaca leiteira seja plenamente utilizado na política de investimento de uma empresa, é necessária uma gestão competente dos produtos, especialmente no domínio do marketing. A concorrência em indústrias estagnadas é muito acirrada.

Portanto, são necessários esforços constantes para manter a participação no mercado e encontrar novos nichos de mercado.

As empresas geradoras de dinheiro ganham dinheiro em quantias que excedem as suas necessidades de reinvestimento. Há duas razões pelas quais uma empresa que se enquadra neste quadrante se torna uma fonte de dinheiro.

Devido ao fato de a participação relativa de mercado desta unidade de negócios ser grande e ocupar uma posição de liderança no setor, os volumes de vendas e a boa reputação permitem-lhe obter receitas significativas. Meskon, M.H. Fundamentos de gestão / M.Kh. Meskon. - M. Albert, F. Khedouri. -M., 2001, p.332.

Como a taxa de crescimento do setor é baixa, a empresa recebe atividades atuais mais fundos do que o necessário para manter uma posição de liderança no mercado e reinvestimento de capital. Fatkhutdinov R.A. Gestão estratégica: livro didático. - 7ª ed., rev. e adicional M,: Delo, 2005. - 448 p.

Muitas das vacas leiteiras são as estrelas de ontem, caindo no quadrante inferior direito da matriz à medida que a procura da indústria amadurece. Embora as vacas leiteiras sejam menos atractivas em termos de perspectivas de crescimento, são unidades de negócio muito valiosas.

O influxo adicional de fundos provenientes deles pode ser utilizado para pagar dividendos, financiar aquisições e proporcionar investimento em estrelas emergentes e em crianças problemáticas que poderão tornar-se futuras estrelas. Yurlov F.F., K.B. Galkin T.A., Malova D.A., Kornilov Características e possibilidades de uso da análise de portfólio em planejamento estratégico e gestão na empresa M. 2010 de 11

Todos os esforços da corporação devem ser direcionados para manter as vacas leiteiras em condições prósperas, a fim de explorar a sua capacidade de gerar fluxo durante o maior tempo possível. recursos financeiros. O objetivo deve ser fortalecer e proteger a posição de mercado das vacas leiteiras durante todo o período em que elas consigam ganhar dinheiro que será utilizado para o desenvolvimento de outras divisões.

No entanto, o enfraquecimento das vacas leiteiras que se deslocam para o canto inferior esquerdo do quadrante das vacas leiteiras pode ser candidato à colheita e à eliminação progressiva se a concorrência for forte ou os requisitos de capital aumentados (causados por nova tecnologia) fará com que o fluxo de caixa adicional seque ou, na pior das hipóteses, fique negativo. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Gestão estratégica: Curso de palestras (GRIF). - M.: INFRA-M, 2006. - 288 p.

A estratégia é proteger a sua posição sem custos significativos.

3. “Cães” são produtos que têm uma quota de mercado baixa e não têm oportunidades de crescimento porque estão em indústrias pouco atractivas (em particular, uma indústria pode ser atraente devido a alto nível concorrência).

O caixa líquido dessas unidades de negócios é zero ou negativo. A menos que haja circunstâncias especiais (por exemplo, o produto é complementar a uma vaca leiteira ou a um produto estrela), essas unidades de negócios devem ser alienadas.

No entanto, por vezes as empresas mantêm esses produtos na sua gama se pertencerem a indústrias “maduras”. Os mercados espaçosos das indústrias “maduras” estão, em certa medida, protegidos das flutuações bruscas da procura e das grandes inovações que mudam radicalmente as preferências dos consumidores, o que permite manter a competitividade dos produtos mesmo em condições de uma pequena quota de mercado (por exemplo, o mercado de lâminas de barbear).

As empresas (unidades de negócio) com baixa quota de mercado relativa em indústrias de crescimento lento são chamadas de cães devido às suas fracas perspectivas de crescimento, à posição de mercado atrasada e ao facto de estar atrás dos líderes na curva de experiência limitar as suas margens de lucro.

Cães enfraquecidos (localizados no canto inferior esquerdo do quadrante canino) muitas vezes não conseguem ganhar muito dinheiro a longo prazo. Shifrin M. B. Gestão estratégica. Minicurso: Livro Didático (GRIF). - São Petersburgo: Peter, 2007. - 240 p.

Por vezes, estes fundos não são suficientes sequer para apoiar uma estratégia de retaguarda de fortalecimento e defesa, especialmente se o mercado for ferozmente competitivo e as margens de lucro forem cronicamente baixas.

Portanto, exceto em casos especiais, o BCG recomenda uma estratégia de colheita, redução ou eliminação para cães frágeis, dependendo de qual opção pode proporcionar o maior benefício.

Dado que muitas vezes existe uma situação em que os “cães” têm uma rentabilidade bastante elevada, a estratégia de redução é aplicada às unidades estratégicas de negócio (SEBs) que se enquadram no triângulo inferior esquerdo do quadrante “cães”. Para o triângulo superior, a estratégia de “ordenha” é aplicada - como para “vacas leiteiras”.

5. “Problema” (“Crianças problemáticas”, “gato selvagem”) - novos produtos aparecem com mais frequência em indústrias em crescimento e têm o status de produto “problemático”. Esses produtos poderiam ser muito promissores. Mas eles precisam de um apoio financeiro significativo do centro. Enquanto estes produtos estiverem associados a grandes fluxos financeiros negativos, continua a existir o perigo de não conseguirem tornar-se produtos estrela.

A principal questão estratégica, que apresenta uma certa complexidade, é quando deixar de financiar estes produtos e excluí-los da carteira empresarial? Se você fizer isso muito cedo, poderá perder um produto potencial - uma “estrela”.

Assim, a sequência desejada de desenvolvimento do produto é a seguinte:

"Problema" - "Estrela" - "Vaca leiteira" (e se inevitável) - "Cachorro".

A implementação de tal sequência depende de esforços visando alcançar um portfólio equilibrado, o que envolve também uma rejeição decisiva de produtos pouco promissores. Idealmente, um portfólio equilibrado de produtos de uma empresa deve incluir 2 a 3 produtos - "vacas", 1 a 2 "estrelas", vários "problemas" como base para o futuro e, possivelmente, um pequeno número de produtos - "cães ".

O esquema BCG inclui dois casos com resultados trágicos para as empresas:

1) quando a posição de uma estrela enfraquece, ela se torna uma criança problemática e, à medida que o crescimento da indústria desacelera, ela se transforma em um cachorro.

2) quando a vaca leiteira perde sua posição de líder de mercado a ponto de se tornar um cão enfraquecido.

Outros erros estratégicos incluem o seguinte:

investimento excessivo em vacas leiteiras estáveis;

subinvestimento em pontos de interrogação, o que faz com que sejam relegados à categoria de cães em vez de se tornarem estrelas, e a dispersão de recursos por toda parte pontos de interrogação em vez de focar nos mais promissores que prometem se tornar estrelas.

Um típico portfólio desequilibrado tem, via de regra, um produto - uma “vaca”, muitos “cachorros”, vários “problemas”, mas não possui produtos “estrelas” que possam ocupar o lugar dos “cachorros”.

Um excesso de bens envelhecidos (“cães”) indica o perigo de uma recessão, mesmo que o desempenho actual da empresa seja relativamente bom. Um excesso de oferta de novos produtos pode levar a dificuldades financeiras. http://vel. omsk4u.ru/

Um exemplo de uso da matriz BCG

Como exemplo, consideremos uma representação utilizando a matriz BCG das posições estratégicas de uma hipotética organização Randy em diversas áreas de negócios no mercado de chá.

Um estudo dos negócios da organização mostrou que ela realmente compete em 10 áreas do mercado de chá (ver Apêndice 1).

O modelo BCG para as áreas de negócios consideradas da organização de Randy é o seguinte:

O modelo resultante sugere que a organização de Randy atribui grande importância imerecida a uma área de negócios como "chá de marca própria dos EUA".

Esta área enquadra-se na categoria “cachorro” e embora a taxa de crescimento deste segmento de mercado seja bastante elevada (12%), Randy tem um concorrente muito poderoso que é a Cheapco, cuja quota neste mercado é 1,4 vezes maior. Portanto, a margem de lucro nesta área não será elevada. http: //www.pandia.ru

Se em relação ao futuro de uma área de negócio como “chá de marca própria dos EUA”, ainda se pode pensar se deve continuar a fazer investimentos aqui para manter a sua quota de mercado ou não, então em relação ao “chá varietal da Europa”, “ chá varietal do Canadá" e "chá de alta qualidade dos EUA" tudo acaba sendo extremamente claro.

Precisamos nos livrar desse tipo de negócio o mais rápido possível. O investimento que a organização de Randy faz na manutenção deste negócio não resulta em aumento de participação de mercado nem em aumento de lucros. Além disso, o próprio mercado destes tipos de chá apresenta uma clara tendência ao enfraquecimento.

É óbvio que a organização de Randy está claramente alheia às perspectivas associadas ao desenvolvimento dos mercados de “chá de frutas dos EUA” e “chá de ervas dos EUA”. Essas áreas de negócios são as estrelas claras. Os investimentos no desenvolvimento de uma quota deste mercado poderão resultar em retornos significativos num futuro próximo. http://maxi-karta.ru