Сантехника
Анализ структуры управления компании "IKEA". Секреты корпоративной культуры мировых корпораций: принципы Samsung, IKEA, Adidas и Google Ценности компании икеа примеры

Анализ структуры управления компании "IKEA". Секреты корпоративной культуры мировых корпораций: принципы Samsung, IKEA, Adidas и Google Ценности компании икеа примеры

Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Институт международной торговли и права

Управление человеческими ресурсами

Студенка очного отделения

Алипова Дарья Александровна

Москва 2015

Раздел 1. История компании «ИКЕА»

Раздел 2. Миссия и бизнес-идея

Раздел 3. SWOT-анализ компании « ИКЕА»

Раздел 4. СУП и «Положение о СУП»

Раздел 5. Кадровая политика компании

Раздел 6. Стиль менеджмента «IKEA»

Раздел 7. Работа с персоналом компании

Заключение

Список литературы

Резюме

ИКЕА - это шведская компания, которая вот уже 70 лет создает мебель и предметы интерьера собственного дизайна. ИКЕА видит свою миссию в том, чтобы изменить к лучшему повседневную жизнь многих людей, предлагая мебель и товары для дома высокого качества по доступным ценам.

Группе компаний ИКЕА принадлежит 311 магазинов в 26 странах. Помимо этого, еще 34 магазина в 16 странах работают под управлением частных франчайзеров. По результатам прошедшего финансового года магазины ИКЕА во всем мире посетили 565 миллионов человек, открыто более 20 новых магазинов, а товарооборот Группы компаний ИКЕА составил 21,2 миллиардов евро.

Закупки: около 1 300 поставщиков в 55 странах мира. В 29 странах работает 41 закупочный офис.

Снабжение: 43 региональных дистрибьюторских центра в 19 странах отвечают за поставку товаров в магазины ИКЕА.

Производство: промышленная группа Сведвуд в составе ИКЕА насчитывает 33 фабрик и лесопильных заводов в 10 странах.

Сотрудники: более 127 800 сотрудников работают в различных подразделениях ИКЕА в 39 странах мира.

ИКЕА в России - это:

· Департамент розничных продаж, включающий в себя: Магазины ИКЕА в Москве, Санкт-Петербурге, Казани, Нижнем Новгороде, Екатеринбурге, Новосибирске, Ростове-на-Дону, Омске, Краснодаре, Самаре и Уфе. В каждом магазине ИКЕА также есть служба питания. Центральный офис, осуществляющий деятельность в области маркетинга, координации продаж, кадровой работы, логистики, а также отвечающий за дальнейшее развитие розничной сети ИКЕА в России и странах СНГ.

· Закупочные офисы в Москве и Новосибирске, которые сотрудничают с российскими поставщиками-производителями продукции ИКЕА. В данном подразделении работают специалисты в области закупок, работы с поставщиками, логистики, производства мебели и сопутствующих товаров, координаторы инвестиционных проектов.

· Организация снабжения, включающая в себя такие отделы как отдел по работе с таможней и транспортный отдел, а также Дистрибьюторский центр/склад ИКЕА в Московской области, г.Солнечногорск.

· Департамент недвижимости - подразделение компании ИКЕА, ответственное за развитие, строительство и управление семейными торговыми центрами МЕГА. В данном подразделении работают специалисты и менеджеры в области продаж, маркетинга, строительства, проектной деятельности. Cервис Офис, который включает в себя подразделения, осуществляющие поддержку всех бизнес-процессов ИКЕА в России (финансы и бухгалтерия, общие кадровые вопросы, администрация, информационные технологии, безопасность, юридическая служба).

конкурентоспособность персонал менеджмент

Раздел 1. История компании « ИКЕА»

Крупнейший в мире производитель мебели и предметов домашнего обихода. Компании принадлежит более 251 магазина по всему миру. История IKEA началась в 1943 году когда молодой предприниматель Ингвар Кампрад открыл первый магазин в небольшом городке Эльмхульт в Швеции. Имя IKEA - акроним, состоящий из инициалов основателя и первых букв названий фермы, где он вырос, и близлежащей деревни: «Ingvar Kamprad, Elmtaryd, Agunnaryd». Слово оказалось то ли случайно, то ли намеренно созвучно греческому oikia («дом») и финскому oikea («правильно», «верно»). IKEA- единственная розничная сеть, которая задает стиль жизни людей независимо от их культуры, достатка или религии.

Кампрад основал IKEA в 17 лет на деньги, подаренные отцом за успешную учебу. В свое время дед Ингвара не смог погасить кредит за ферму и застрелился. Несчастье оставило глубокий след в душе мальчика. С тех пор он стремился заработать всеми доступными средствами. В пять лет закупал в Стокгольме спички и развозил их по деревне на велосипеде. Подростком - продавал все, что пользовалось спросом; рыбу, ручки, рождественские открытки, семена, бумажники, рамки для фотографий, часы, ювелирные украшения, нейлоновые колготки. Сначала он вел бизнес из сарая на родительской ферме, позже начал рассылать заказы по почте, доставляя их на железнодорожную станцию в фургоне молочника. Тогда же Ингвар вступил в пронацистское Новое шведское. Когда в 1994 году история открылась, Кампрад не стал прятаться за PR-машиной, а публично извинился перед сотрудниками IKEA еврейского происхождения, назвав в книге «Сага об IKEA» свой поступок «самой большой ошибкой в жизни». В 21 год Кампрад продавал мебель и всякую всячину в первом магазине IKEA в городке Эльмхульт на юге Швеции. В 1951 году вышел первый каталог продукции (до 1963 года тексты писал лично Кампрад), а с 1953 года основным товаром стала мебель. Конкуренция заставила его выставить мебель в магазине, чтобы покупатели смогли посмотреть, потрогать и оценить ее качество. В 1955 году Ингвар занялся дизайном мебели. В этом направлении Швеция была признанным лидером в мире. Его успехи испугали местных производителей, и они «убедили» поставщиков Кампрада прекратить с ним работать, Ингвар переключился на Польшу. Польские компании могли поставлять недорогие комплектующие в плоской упаковке для сборки готовой мебели на месте. Так родилась IKEA, какой ее знают сегодня. Работы шведских дизайнеров 1950-1960-х годов - это современный светский утилитарный стиль, как правило, дорогой. Кампрад разрушил миф о дороговизне скандинавского стиля и вывел его на массовый рынок по доступным ценам для молодых людей, которые обустраивают свой первый дом. Благодаря Кампраду покупка мебели стала более демократичной. И сейчас, по статистике, каждый десятый европеец был зачат в кровати IKEA. Сегодня годовой оборот IKEA превышает 15 миллиардов долларов, в компании работают 104 тысячи человек. Контролирует всю структуру голландский частный холдинг, принадлежащий семье Кампрад. Фонд с капиталом в 36 миллиардов долларов - гарантия от возможного поглощения компании. По оценке журнала Economist, это богатейшая благотворительная организация в мире. Структура компании плоская, как ее коробки с мебелью: здесь запрещены титулы и привилегии, никто не носит костюмы, топ-менеджмент летает эконом-классом, а во время «антибюрократических недель» высшее руководство компании разгружает грузовики и сидит за кассой. IKEA дважды включали в «100 лучших компаний для работающих матерей», а в 2006 году компания заняла 96-е место в рейтинге журнала Fortune «100 лучших работодателей».

Раздел 2. Миссия и бизнес-идея

Миссия ИКЕА: «Изменить к лучшему повседневную жизнь многих людей». Бизнес-идея ИКЕА: «Предлагать широкий ассортимент удобных и функциональных товаров для обустройства дома по таким низким ценам, чтобы как можно больше людей имели возможность их купить».

ИКЕА прилагает максимум усилий, чтобы предлагать их покупателям товары высокого качества по доступным ценам, оптимизируя каждый этап цепочки поставок, выстраивая долгосрочные отношения с поставщиками, инвестируя средства в автоматизацию производства, а также производя товары большими объемами. Их миссия затрагивает не только обустройство дома. Они хотят изменить к лучшему жизнь всех тех людей, на которые оказывает влияние их бизнес.

Раздел 3. SWOT-анализ компании « ИКЕА»

SWOT-анализ нужен для того, чтобы наглядно показать какие недочёты есть у компании и какими возможностями она может воспользоваться. То есть с помощью построения анализа можно выстроить свои планы на будущее и максимально снизить угрозы ухода с рынка. Плюс ко всему, SWOT-анализ проводится для оценки конкурентоспособности компании.

Таблица 1.

Сильные стороны: 1.Низкие цены на продукцию. 2.Креативный дизайн. 3.ЭКО материалы. 4.Простота сборки. 5.Наличие складов. 6.Промо-акции. 7.44 страны, 227 магазинов. 8.90 000 рабочих мест. 9.Поддержка местного производства. 10. Каталог (самое большое в мире коммерческое издание - 145 млн.экз.) 11. Наличие интернет-магазина. 12. Программа собственного проектирования 13. Игровая комната, комната матери и ребенка. 14. Кафе шведской кухни и продуктовый магазин. 15.Сервис для людей с ограниченными возможностями. 16.Различные кредитные программы.

Слабые стороны: 1.Расположение магазинов в дали от центра. 2.Сложность контроля. 3. Ориентация на цену, а не на потребителя. 4. Плохой сервис. 5.Недолгосрочность (6 лет). 6.Неадаптированность товаров к русскому рынку.

Возможности: 1.Выход на рынок Дальнего Востока. 2.Расширение ассортимента. 3.Увелечение онлайн-продаж. 4.Бесплатные консультации дизайнеров. 5. Изготовление мебели на заказ. 6.Производство строительных материалов и одежды для дома. 7.Приложение IKEA для мобильных телефонов и планшетов.

Угрозы: 1.Появление на рынке новых конкурентов. 2.Потеря поставщиков. 3.Слишком большой наплыв покупателей =>нехватка товаров, очереди. 4.Рост средних доходов посетителей => уход к конкурентам. 5.Недостаточное количество консультантов.

Раздел 4. СУП и «Положение о СУП»

Система управления персоналом представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующего механизма управления, направленных на обеспечение постоянного роста эффективности производства, повышения производительности труда и качества работы.

Функции управления персоналом представляют основные направления деятельности организации, ориентированные на эффективное использование человеческого ресурса организации. Традиционно выделяют следующие функции:

· планирование персонала (в том числе стратегическое);

· создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

· оценка кандидатов и отбор лучших из резерва;

· система стимулирования;

· управление расходами на персонал;

· профориентация и адаптация;

· оценка трудовой деятельности;

· обучение и развитие руководящих кадров;

· организация кадрового движения персонала (повышение, ротация, перевод, понижение, увольнение);

· планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста;

· формирование и поддержание организационной культуры;

· контроль за деятельностью персонала, обеспечение дисциплины.

Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает: определение целей и основных направлений работы с персоналом; определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей; организацию работы по выполнению принятых решений; координацию и контроль выполнения намеченных мероприятий; постоянное совершенствование системы работы с персоналом.

Раздел 5. Кадровая политика компании

Кадровая политика компании «ИКЕА» основана на исторически сложившихся корпоративных традициях и ценностях. От сотрудников ожидают прежде всего честности, открытости, активной жизненной позиции, оптимизма и дружелюбия. Важную роль играет готовность людей к профессиональному совершенствованию, всестороннему развитию, желание учиться на собственном опыте и делиться полученными знаниями с коллегами. Руководство со своей стороны делает все возможное для того, чтобы вышеупомянутые личностные и деловые качества нашли применение в компании, способствуя профессиональному росту сотрудников и повышению их удовлетворенности своей карьерой. Добиться такого эффекта было бы сложно без четко отлаженной, структурированной системы внутрикорпоративного обучения. Показательным примером может служить система обучения, действующая в одном из магазинов «ИКЕА» в Санкт-Петербурге.

Система обучения

Результатами профподготовки персонала в «ИКЕА» должны быть:

Адаптация к нормам и стандартам корпоративной культуры компании;

Качественное выполнение должностных обязанностей;

Усовершенствованные профессиональные знания и навыки сотрудников;

Внедрение новых технологий и расширение зон ответственности;

Сформированный «кадровый резерв»;

Оптимизация деятельности подразделений и бизнес-процессов.

В зависимости от категории персонала приоритет отдается конкретным целям, что позволяет сосредоточить обучение на развитии компетенций, которые необходимы конкретной группе. Например, топ - и линейные менеджеры совершенствуют свои навыки управления; наставники, отвечающие за обучение новичков, - коммуникативные способности и умение проводить тренинги и презентации; сотрудники, работающие с покупателями, - навыки продаж и эффективной борьбы со стрессом.

В ходе организации обучения отдел персонала выполняет в основном функции исполнителя и координатора, в то время как более важная задача - определение целей обучения - находится в компетенции топ - и линейных менеджеров (рисунок 1). Иными словами, непосредственные руководители сотрудников отвечают на стратегические вопросы (кого и зачем учить?), а отдел персонала занимается тактической частью работы (чему и как учить?).

Эффективность данного подхода состоит в том, что каждый выполняет только свою часть работы. Менеджер, зная сильные и слабые стороны подчиненных, четко определяет их потребность в дополнительном обучении, а специалисты службы персонала, располагая инструментами передачи знаний и развития навыков, организуют учебный процесс.

Раздел 6. Стиль менеджмента « IKEA»

В компании принят простой демократичный стиль управления. В офисе практически невозможно определить, кто является начальником. Впрочем, само помещение представляет собой большое открытое пространство, где все работают за одинаковыми столами. У менеджеров нет отдельных кабинетов, и любой сотрудник при необходимости может подойти к ним с вопросом. Руководители не стремятся доказывать собственный статус с помощью материальных ценностей, таких как эксклюзивная мебель в кабинете или дорогой костюм. Положение в компании и уважение коллег завоевываются знаниями и компетентностью. Ведь одни лишь заявления о демократичном управлении не дают на практике нужного результата. Скажем, обратная связь от подчиненных - обязательное условие продуктивной деятельности. Менеджеры проводят беседы со своими сотрудниками, во время которых последние получают возможность поговорить о своей работе и выразить пожелания. Хороший инструмент поддержания корпоративного единства - разнообразные тренинги для персонала, на которых рассказывается о корнях компании, регламентах, принципах работы. Помимо того, обычной практикой стали внутренние газеты. Отношения выстраиваются в ходе нормального рабочего процесса. Гораздо удобнее общаться с менеджером на равных в рамках, определяемых его опытом и знаниями. Такая модель - не проект, который с трудом поддерживают все сотрудники, а естественное положение вещей, которое гармонично вписывается в корпоративную культуру. Управленцы компании - это ее проводники и одновременно пример для сотрудников. Просто перечислив правила, трудно получить от подчиненного нужный результат. Это в какой-то степени похоже на методы воспитания. Скажем, менеджеры не заставляют подчиненных трудиться, но стремятся ежедневно побуждать их к плодотворной работе собственным поведением. Один из основных принципов - «leading by example», то есть руководство посредством собственного примера.

Раздел 7. Работа с персоналом в компании

Чтобы начать работу с персоналом, нужно его сначала нанять. Для этого составляется профиль компетенции на все должности, которые есть в компании.

Профиль должности - это основной документ, который используется:

· для подбора кандидатов при приеме на работу;

· для аттестации сотрудников, прошедших испытательных срок, а также для последующей аттестации работающего персонала по истечении определенного времени (например, для пересмотра уровня заработной платы по окончании определенного периода времени - полгода, год);

· для определения целей и планирования обучения сотрудников;

· для формирования кадрового резерва;

· для планирования карьеры сотрудников.

Профиль должности включает в себя:

· профессиональные знания и навыки, необходимые для выполнения данной работы;

· компетенции;

· личностные особенности, соотносящиеся с корпоративной культурой и внутренними, порой неформальными правилами компании, а также анкетные данные.

Со стороны компании учитываются особенности корпоративной культуры, выполняемой работы и среды, в которой данная работа выполняется. Факторы, влияющие на составление профиля должности. При составлении профиля также учитываются две ключевые составляющие:

· особенности корпоративной культуры (команды);

· особенности выполняемой работы и среды, в которой она выполняется.

Таблица 2

Особенности корпоративной культуры

Ожидания от нового сотрудника в соответствии с корпоративной культурой компании, а также соответствие ценностей и взглядов сотрудника ценностям компании. Исходя из этого профиль может включать в себя следующие моменты: предпочитаемые отношения в коллективе, действия в конфликте, отношение к работе в команде; стиль руководства, при котором сотрудник наиболее эффективен; ценности, которые работник считает наиболее важными; планы и направления дельнейшего развития сотрудника; предпочтения к организации рабочих отношений, в каких условиях сотрудник наиболее эффективен

Особенности выполняемой работы

Должностная инструкция, функциональные обязанности; используемый инструментарий; взаимодействие с другими подразделениями; характеристики работы, определенные в рамках процедуры описания должностей

В формировании профиля при подборе должен принимать участие непосредственный руководитель того сотрудника, которого предполагается найти, а также менеджер по персоналу. Руководитель лучше представляет себе текущие задачи, менеджер по персоналу - общие тенденции в компании и ситуацию на рынке труда. Одним из самых простых путей составления профиля является проведение опроса руководителей, где их просят о следующем.

1. Выбрать из предложенного списка компетенций и ценностей то, что обязательно, и проранжировать значимость тех или иных факторов.

2. Выбрать из предложенного списка компетенций то, что им больше всего нравится в уже работающих сотрудниках.

Выбрать те факторы, которые в наибольшей степени не устраивают в уже работающих сотрудниках.

На основе этих данных будет составлен профиль.

Составление профиля должности. Правила составления профиля должности.

Таблица 3

	Каждая компетенция должна быть сформулирована предельно конкретно	Для конкретизации компетенций, необходимых сотруднику на данной должности, используются поведенческие индикаторы компетенций. Если в компании нет корпоративной модели общих и профессиональных компетенций, то следует каждую компетенцию уточнить описанием конкретных видимых примеров поведения, соответствующих требованиям, предъявляемым к должности. Если проявления одной и той же компетенции на разных должностях будут разными, то следует для каждой конкретной должности составить свой перечень поведенческих индикаторов
	В профиле должны быть указаны приоритеты	В профиле должны быть указаны приоритеты относительно каждого требования, предъявляемого к должности. Описание требований может происходить в форме ранжирования, балльного указания важности или статусов вроде «критично/некритично»
	Каждая компетенция, указанная в профиле, должна иметь свою шкалу оценки	Относительно каждой компетенции должны быть указаны параметры оценки уровня развития компетенции, включая процедуры оценки

Заключение

ИКЕА - компания, которая уже давно приобрела свой индивидуальный фирменный стиль и дорожит им. За долгие годы существования ИКЕА на рынке этот стиль закрепился в сознании потребителей и стал узнаваем почти каждым, поэтому при выходе на другие национальные рынки ИКЕА старается изменить в себе как можно меньше. И те изменения на которые компании все же приходится идти делаются всегда только во благо самой ИКЕА и потребителей.в каком-то смысле еще и символ экономической стабильности. Утвержденные и опубликованные в сезонном каталоге цены на товары не меняются в течение года. Единственное что их может изменить - скидки в рамках регулярных распродаж, которые проводит компания.

По мнению Ингвара Кампрада любой бизнес должен сохранять связь со своими корнями. Поэтому каждый сотрудник многотысячной разбросанной по всему миру «семьи» IKEA знает наизусть сагу о рождении компании. Ее штаб-квартира расположена не в фешенебельном Стокгольме, а в деревушке Эльмхульт, где в 1953 году был открыт первый мебельный павильон. Там же расположен музей, где можно узнать о вехах ее делового пути. Для IKEA историческое наследие - неотъемлемый компонент успеха корпоративной культуры и бизнес-философии, на котором воспитано не одно поколение менеджеров и простых работников.

Список литературы:

1. А.Г. Будрин - Международный маркетинг часть 1, СПб, 2003

2. Бертил Торекуль. Сага об ИКЕА. Правдивая история о том, как шведский предприниматель покорил мир, а теперь и Россию. - М., «Астрель»,2003.

МАРКЕТИНГ, ЛОГИСТИКА, СФЕРА УСЛУГ

ПРИНЦИПЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА И КОРПОРАТИВНЫЕ ЦЕННОСТИ КОМПАНИИ ИКЕА

Бутов Александр Владимирович

кандидат экономических наук, доцент кафедры организационно-управленческих инноваций РЭУ им. Г. В. Плеханова.

Адрес: ФГБОУ ВО «Российский экономический университет имени Г. В. Плеханова», 117997, Москва, Стремянный пер., д. 36. E-mail: [email protected]

В статье исследованы принципы мотивации компании ИКЕА, в том числе важности выполняемой работы, признания и поощрения ее результатов, доверия к сотрудникам, их единства и сплоченности, предоставления возможности обучения, развития и карьерного роста, а также отсутствия краткосрочных опционных программ для руководителей компании. Особое внимание автором уделено важнейшему элементу системы мотивации персонала - ее крепкой корпоративной культуре, все элементы которой (вдохновляющая миссия и корпоративные ценности) имеют не менее важное значение для стимулирования сотрудников, чем система материального вознаграждения. Результаты исследования позволяют провести комплексную оценку эффективности основных факторов успешного развития компании - системы мотивации и корпоративной культуры ИКЕА, а также открывают возможности использования ее передового опыта отечественными торговыми компаниями.

Ключевые слова: мотивация, миссия, корпоративная культура, корпоративные ценности, опцион, стимул.

PRINCIPLES OF PERSONNEL MOTIVATION AND CORPORATE VALUES OF THE IKEA COMPANY

Butov, Alexander V.

PhD, Assistant Professor of the Department for Organization-Management Innovations of the PRUE.

Address: Plekhanov Russian University of Economics, 36 Stremyanny Lane, Moscow, 117997,

Russian Federation.

E-mail: [email protected]

The article studies motivation principles of the IKEA company, including the importance of work being done, recognition and awarding the results, trust in employees, their unity and consolidation, possibility to study, develop and be promoted and absence of short-term optional programs for executives. Special attention is paid to the most important element of the motivation system, i. e. its sound corporate culture, whose components (encouraging mission

statement and corporate values) are as significant for employees as the system of material incentives. Research findings allow us to estimate the efficiency of key factors of the company successful development - the motivation system and corporate culture of the IKEA company and provide an opportunity to use its advanced experience by Russian trade companies. Keywords: motivation, mission statement, corporate culture, corporate values, option, stimulus.

С задачей привлечения и удержания сотрудников сталкивается любая торговая компания. Здесь имеются хронические проблемы высокой текучести кадров, переманивания лучших руководителей у конкурентов и антипатии персонала к работе в розничной торговле из-за напряженных рабочих графиков и низкой оплаты труда. Поэтому тема представленной статьи, посвященной поиску эффективной системы стимулирования персонала, является актуальной.

Улучшить ситуацию можно, опираясь на опыт компании ИКЕА, которая сегодня считается одной из самых известных международных торговых компаний с оборотом в 35,1 млрд евро, 325 магазинами в 41 стране и 155 тыс. сотрудников. Ее успех непосредственно связан не только с эффективной бизнес-моделью, но и с оптимальной системой мотивации, которая заслуживает пристального изучения.

В компании размер зарплат находится на среднерыночном уровне, а годовые премии не превышают четырех размеров месячной заработной платы. Хотя размер оплаты здесь остается на достаточно скромном уровне, но хороших сотрудников компания не теряет. ИКЕА имеет целый ряд преимуществ, привлекательных для сотрудников, включая высокую известность бренда, международный статус компании, предоставление широких перспектив карьерного роста, возможности обучения и развития, достойные условия труда и сильную корпоративную культуру.

Высокие зарплаты в ИКЕА не являются основным фактором привлечения и удержания сотрудников компании. Бывший СЕО компании ИКЕА А. Дальвиг пишет: «На мой взгляд, стремление заплатить

большие деньги - опасный путь. Вы рискуете получить людей, которым изначально важны только деньги, и они откажутся от вас, как только появится кто-то пощедрее. Что касается компенсаций - в большинстве случаев я предпочитаю работать с фиксированной зарплатой. Я верю в благотворную силу участия руководства в бизнесе компании, поэтому хорошие сотрудники имеют немалые шансы стать акционерами. Однако если это будет происходить в виде опционных программ, велика возможность нарушить баланс, проявив излишнюю щедрость в короткие сроки. Зачастую ограниченный уровень собственных вложений - а значит и ограниченный риск в сочетании с достаточной краткосрочностью программы (часто это три года) - могут повредить преданности делу и способности стратегически мыслить и действовать. Обширные программы премий и опционов для топ-менеджеров, на мой взгляд, имеют слишком много недостатков. Мне кажется, что существует риск того, что менеджеры окажутся отчужденными от сотрудников, которые будут считать, что их зарплаты постоянно урезают, а руководителям платят лишнее. Существует множество доказательств, что обширные премиальные программы ведут к тому, что мышление и образ действий теряют стра-тегичность. Обильные премии обычно приводят к негативному восприятию компании клиентами, прессой, властями и другими заинтересованными лицами» .

А. Дальвиг так формулирует принципы мотивации компании ИКЕА :

Важность того, что я делаю. Невозможно эффективно работать, если не знаешь, насколько важны результаты твоего труда. Для выявления значимости работы

каждого сотрудника в компании разрабатывается подробный план работы, чтобы любой сотрудник смог увидеть в нем свое место и понять, какую пользу может принести лично он;

Признание результатов работы - самый значимый мотив любой деятельности, основа развития личности и общества. Потребность в признании бесконечна, но не всем удается ее удовлетворить. Менеджерам важно уделять больше внимания подчиненным, учитывая, что признание может принимать разные формы. Помимо материального вознаграждения важно давать сотрудникам ответственные задания и возможность работать самостоятельно;

Доверие к сотрудникам, единство и сплоченность с ними. Чувство принадлежности и общности в группе - базовая потребность человека, по мнению А. Маслоу и Д. МакЛеланда. Доказательством этому служит наше отношение к семье или общению с друзьями. Когда люди увольняются, они чаще сожалеют о расставании с коллегами, чем с прежней работой. Каждый менеджер должен сделать важным приоритетом создание доверительных отношений и сплоченности в коллективе. И добиться этого можно только создав единую систему ценностей, приоритетов и целей;

Учиться и развиваться во время работы. В быстро развивающейся компании каждому сотруднику приходится решать разнообразные задачи. И если корпоративная культура поощряет применение новых идей и принятие ответственности, у каждого сотрудника будет много возможностей для развития и обучения.

И еще одно правило компании ИКЕА: только в том случае, если руководитель стремится создать дружный коллектив, у сотрудников неизбежно появятся силы и желание работать. Главное, чтобы они чувствовали, что работа стоит того, чтобы прилагать к ней максимум усилий, что их заслуги ценят и чтобы сотрудники доверяли и поддерживали друг друга.

Вместе с тем, безусловно, одним из основных факторов успеха компании ИКЕА в деле привлечения и удержания лучших сотрудников является сильная корпоративная культура. Компании, которые развивают свою корпоративную культуру, создавая собственные корпоративные ценности, стандарты и правила поведения, получают значительные конкурентные преимущества. Сильная корпоративная культура создает чувство сопричастности и близости, объединяет сотрудников, влияет на их отношения друг с другом и окружающими. Четкие моральные принципы руководят поведением и действиями сотрудников в любой ситуации. В этом состоит их надежная защита от коррупции и мошенничества, более эффективная, чем должностные инструкции и договоры о материальной ответственности .

В большинстве крупных торговых компаний корпоративная культура служит в основном утилитарным целям, прежде всего решению проблемы высокой текучести кадров, вызванной интенсивной нагрузкой, напряженным и неудобным рабочим графиком, связанным с работой в выходные и праздничные дни, а также низкой оплатой труда. В компании ИКЕА построению сильной корпоративной культуры уделяется особое внимание. Она предназначена для решения значительно более широкого круга задач. В сущности, именно корпоративная культура стала фундаментом превращения компании ИКЕА в крупнейшего международного ретейлера.

Корпоративная культура компании является наиболее важным элементом внутренней среды организации, обеспечивающим ее конкурентоспособность, внутреннюю сплоченность и адаптивность к изменениям внешней среды, гибкость и оперативность. Она определяет характер организации, ее отличительные черты от других компаний.

Разрабатывая основные элементы корпоративной культуры, основатель компании Ингвар Кампрад в своем манифесте «Завещание торговца мебелью», опубли-

кованном в 1976 г., пишет: «Большинство людей обладают ограниченными материальными возможностями. Мы хотим служить большинству. Поэтому наше основное правило - это действительно низкий уровень цен. Но мы не вправе добиваться снижения цен в ущерб качеству или функциональности.

Нельзя жалеть сил на создание низкоценовой ниши. Мы всегда должны значительно опережать наших конкурентов и предлагать самые выгодные цены. В каждой группе товаров нужно иметь предложение, от которого у покупателя захватывает дух. Наш ассортимент никогда не должен вырастать до такого размера, чтобы подвергать опасности ценовую картину. Концепция низкой цены предъявляет повышенные требования ко всем нашим сотрудникам. К дизайнерам, конструкторам, закупщикам, сотрудникам офисов и складов, продавцам, да и вообще ко всем, кто может влиять на наши закупочные цены и все остальные затраты. Без снижения затрат мы не справимся со своей задачей. Наша концепция - служить людям - не может быть изменена» .

Исходя из этого он сформулировал миссию компании следующим образом: изменить к лучшему жизнь большинства людей, открывая путь людям с ограниченными доходами в мир высокого дизайна и выдающегося качества.

Ингвар Кампард считает, что ИКЕА создана не для обогащения акционеров и руководителей компании, а прежде всего для решения социальных проблем, что компания должна расширяться не только в развитых, но и развивающихся странах, чтобы стать максимально доступной для малообеспеченных слоев населения. Поэтому ИКЕА одной из первых начала развивать розничную торговлю в странах Восточной Европы и в России, несмотря на высокие риски реализации этих проектов.

Кроме того, чтобы избежать потенциального конфликта между стремлением акционеров к максимальному обогащению и достижению социальных, экологических

и других долгосрочных целей в соответствии с миссией компании, И. Кампард принял решение не размещать акции компании на фондовой бирже.

Поскольку миссия и ценности разрабатывались с подлинным намерением им следовать, они оказывают основное влияние на выбор стратегии, направлений работы и принятие решений в компании ИКЕА. Но важнее всего, что они стали важной мотивирующей силой, привлекающей, удерживающей и вдохновляющей сотрудников компании, а также позволили наладить доверительные отношения с клиентами и добиться уважения в обществе.

Помимо миссии важным элементом организационной культуры являются корпоративные ценности компании ИКЕА, к которым относятся:

Простота в общении. Здесь речь идет об отношении сотрудников друг к другу вне зависимости от занимаемых ими должностей, об отсутствии барьеров в их взаимоотношениях. Все сотрудники компании обедают в одной служебной столовой, паркуются на одной стоянке и придерживаются неформального дресс-кода. Компания избавилась от любых символов власти и привилегий, создала доверительные отношения между руководителями и подчиненными;

Делегирование полномочий и принятие ответственности. В ИКЕА принято наделять сотрудников значительными полномочиями и ответственностью с самого начала их карьеры. Здесь создается атмосфера, в которой управляющий магазином и его подчиненные обладают широкими полномочиями, обеспечивающими возможности влиять на работу и развитие предприятия. Для большинства из них чувство свободы и ответственности за свой магазин - важная весомая причина, удерживающая их в компании. И. Кампард отмечает: «Истинный дух ИКЕА до сих пор строится на энтузиазме, на нашем постоянном стремлении к обновлению, на нашем осознании расходов, на нашем желании брать на себя ответственность и помо-

гать другим, на нашей скромности в достижении целей и на простоте нашего образа жизни. Мы должны проявлять заботу и воодушевлять друг друга. Работа никогда не должна быть просто средством к существованию. Без увлеченного отношения к работе пропадает третья часть нашей жизни, и ее нельзя заменить ежевечерним просмотром программы новостей» ;

Смелость в принятии решений. Несмотря на то, что работа сотрудников магазина однообразна и носит исполнительский характер, компания ИКЕА поощряет эксперименты и поиск новых решений, предоставляет возможность всем сотрудникам участвовать в обсуждении и проведении изменений. Именно отказ от традиционных методов торговли и устаревших технологий позволил компании обрести неповторимые конкурентные преимущества;

Постоянная адаптация к изменениям во внешней среде. Мониторинг бизнес-окружения, обязательные посещения магазинов и поставщиков сотрудниками компании относятся к ее фундаментальным ценностям. В ИКЕА регулярно проводятся антибюрократические недели, когда все менеджеры и работники административных подразделений должны отвлечься от обычных обязанностей и поработать в магазине, пообщаться с покупателями и сотрудниками. Важность полного погружения в бизнес-процессы компании является важным требованием при продвижении по карьерной лестнице. Поэтому в ИКЕА не ищут топ-менеджеров на стороне: если менеджер не стал экспертом во всех сферах деятельности компании, он не сможет стать ее полноценным руководителем. Как пишет А. Дальвиг: «Я лично убежден, что нужно досконально все изучить, прежде чем начать руководить этим» ;

Внимание к затратам. Экономия всех затрат необходима, если ваша бизнес-модель основана на низких ценах. Эта основополагающая ценность компании поддерживает ее миссию и бизнес-модель.

Значительное внимание уделяется тому, чтобы сделать заботу об оптимизации расходов частью повседневной работы каждого сотрудника.

И. Кампард пишет по этому поводу: «Разбазаривание ресурсов - это смертный грех в ИКЕА. Трудно назвать искусством достижение целей без учета расходов. Любой дизайнер может спроектировать стол, который будет стоить 5 000 крон. Но только высококвалифицированный специалист может создать красивый и функциональный стол, который будет стоить 100 крон. Дорогостоящие решения любой проблемы обычно предлагают посредственности» .

Основные ценности компании связаны не только с покупателями и эффективностью работы, но и с принципами взаимодействия сотрудников, которые служат основой системы мотивации персонала.

Как правило, ценности компании представляют собой сочетание потребностей бизнеса и ценностей основателя компании. Безусловно, ценности ИКЕА были заложены ее основателем Ингваром Кампрадом. Однако сегодня компания дополняет перечисленные ценности новыми, более соответствующими реалиям современной бизнес-среды и новому поколению ее сотрудников. Среди новых ценностей корпоративной культуры ИКЕА можно назвать признание важности и активное участие компании в решении экологических и общественно значимых проблем.

В 80-90-е гг. ХХ в. ИКЕА подвергалась серьезной критике за повышенное содержание формальдегида в производимой мебели и использовании детского труда на фабрике поставщика из Пакистана. После этих инцидентов ИКЕА заняла жесткую позицию в работе с поставщиками и сделала социальную и экологическую деятельность важнейшим приоритетом в рамках своих долгосрочных программ. С тех пор компания стала тесно сотрудничать с различными негосударственными организациями (Greenpeace, WWF) по контролю за экологическими параметрами работы

собственных производственных предприятий и поставщиков, реализации программ по развитию лесоводства и др. .

В компании значительное внимание уделяется укреплению корпоративной культуры. В процессе отбора персонала во всех подразделениях компании производится оценка кандидатов на их соответствие корпоративным ценностям. В ИКЕА подчиненные повсеместно оценивают ре-

зультаты работы своих руководителей, в том числе по соответствию ценностям компании.

Четкие и ясные принципы мотивации в сочетании с сильной корпоративной культурой создают особую атмосферу, крайне привлекательную для персонала, и служат основой стимулирования, удержания и развития лучших сотрудников компании ИКЕА.

Список литературы

1. Дальвиг А. ИКЕА: собери свою мечту. - М. : Манн, Иванов и Фербер, 2012.

2. Колесников А. В. Методика количественной оценки миссии организации // Вестник Российского экономического университета имени Г. В. Плеханова. - 2017. - № 5 (95). -С. 119-125.

3. Петрова Л. П., Финогенова Ю. Ю. Управление бизнес-стратегией компании // Вестник Российского экономического университета имени Г. В. Плеханова. - 2016. - № 1 (85). - С. 95-100.

4. Стенебу Ю. Вся правда об ИКЕА. Что скрывается за успехом мегабренда. - М. : РИПОЛ классик, 2014.

5. Ушакова О. А. Сущность стратегической конкурентоспособности организаций сферы услуг // Вестник Российского экономического университета имени Г. В. Плеханова. -2016. - № 2 (86). - С. 114-121.

6. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. - СПб. : Питер, 2008.

1. Dalvig A. IKEA: soberi svoyu mechtu . Moscow, Mann, Ivanov & Farber, 2012. (In Russ.).

2. Kolesnikov A. V. Metodika kolichestvennoy otcenki missii organizatcii . Vestnik Rossiyskogo ekonomicheskogo universiteta imeni G. V. Plekhanova , 2017, No. 5 (95), pp. 119-125. (In Russ.).

3. Petrova L. P., Finogenova Yu. Yu. Upravlenie biznes-strategiey kompanii . Vestnik Rossiyskogo ekonomicheskogo universiteta imeni G. V. Plekhanova , 2016, No. 1 (85), pp. 95-100. (In Russ.).

4. Stenebou Yu. Vsya pravda ob IKEA. Chto skryvaetsya za uspekhom megabrenda . Moscow, RIPOL klassik, 2014. (In Russ.).

5. Ushakova O. A. Sushchnost" strategicheskoy konkurentosposobnosti organizatciy sfery uslug . Vestnik Rossiyskogo ekonomicheskogo universiteta imeni G. V. Plekhanova , 2016, No. 2 (86), pp. 114-121. (In Russ.).

6. Shein E. Organizatcionnaya kul"tura i liderstvo . Saint Petersburg, Piter, 2008. (In Russ.).