Klimat psychologiczny w zespole: co to jest. Tworzenie sprzyjającego klimatu

Klimat psychologiczny jest istotnym elementem efektywnego funkcjonowania zespołu, gdyż wpływa na produktywność osobistą pracowników oraz na spójność i synergię zespołu. Historycznie rzecz biorąc, pomimo zainteresowania edukacją zbiorową w psychologii krajowej, a następnie sowieckiej, problem psychologicznej atmosfery grupowej, zgodności i spójności zbiorowej w nauce został po raz pierwszy podniesiony na Zachodzie. Stało się to dzięki istnieniu społecznego porządku rozwoju tematu. Firmy mają pytanie do psychologów: w jaki sposób oprócz zachęt finansowych można osiągnąć wzrost produktywności w grupach. Psychotechnicy tamtych czasów odkryli, że produktywność pracy jest powiązana ze zgodnością osobowości pracowników w grupie.

Klimat psychologiczny może być korzystny lub niekorzystny. Jeśli nie można przebywać w grupie, zainteresowanie pracą, nawet przy dużym zainteresowaniu początkowym, będzie stale spadać.

Pojęcie klimatu społeczno-psychologicznego

W każdej grupie panuje atmosfera rywalizacji, co widać nawet w świecie zwierząt i w grupach dziecięcych, gdzie sami badani nie są jeszcze tego świadomi, ale niektórzy z nich zawsze wyróżniają się jako bardziej proaktywni, towarzyscy i zręczni. Tworzy się pewna hierarchia przywództwa i podporządkowania, do której należy włączyć kulturowe mechanizmy interakcji.

Jak ludzie mogą nawigować w swoich relacjach w zespołach? Istnieje potrzeba selekcji ludzi do grup według zasady, która jest praktykowana na Zachodzie od ponad 100 lat. Dziś jednak większość naszych zespołów powstaje spontanicznie, bez przestrzegania jakichkolwiek zasad. Czasami zadanie stworzenia skoordynowanego, skutecznego zespołu powierza się dużym prywatnym firmom lub wyspecjalizowanym agencjom rządowym. W innych przypadkach sprzyjająca atmosfera psychologiczna zdarza się bardzo rzadko, a często nawet jest wypadkiem.

Obok formalnej struktury zarządzania relacjami, jeśli w grupie występuje, istnieje nieformalna struktura przywództwa. Liczy się to, czy oficjalna struktura odpowiada nieformalnej. Dla zespołu dobrze jest, jeśli lider zostanie powołany na lidera w sensie psychologicznym. W przeciwnym razie, gdy kierownictwo wyznacza osobę we własnym imieniu, a w zespole jest inny nieformalny lider, konfrontacje są nieuniknione.

Zespół może istnieć nominalnie, uczestnicy mogą komunikować się bardzo powierzchownie lub nawet w ogóle nie wchodzić w interakcje, jak ma to miejsce na przykład z grupami studentów korespondencyjnych lub zespołem kierowników oddziałów zlokalizowanych w różnych miastach. Aby w zespole wytworzył się korzystny klimat psychologiczny, uczestnicy muszą faktycznie w nim przebywać, należeć do zespołu i ze sobą współdziałać.

Aby stworzyć pozytywny klimat, uciekają się do specjalnych zajęć, treningów na etapach zaawansowanego szkolenia i korporacyjnych gier rajdowych. Osoby znajdujące się w systemie nie są w stanie ożywić siebie i swoich relacji. W grach interakcji, gdy pracownicy w różnym wieku i status muszą nawet nawiązać kontakt fizyczny, trzymać się, podnosić, patrzeć, komunikować się, zdejmują maski, odchodzą od przypisanych im ról i zaczynają wyrażać się w komunikacji na żywo. Wspólne działania i przejrzystość, gdy w działaniu widoczna jest osoba, przyczyniają się do wzrostu zaufania, a także poprawia się klimat moralny i psychologiczny w zespole.

Próbuje się jednak zjednoczyć zespół poprzez wartości korporacyjne i wspólne spędzanie czasu nie zawsze kończy się sukcesem. Często prowadzone są one jedynie nominalnie na potrzeby zarządu, lokalnie, nawet bez udziału fachowców i mają charakter powierzchowny. Dzieje się tak, gdy słyszy się piękne hasła, które nie znajdują oddźwięku u żywych ludzi, nie są powiązane z ich intrapersonalną i interpersonalną rzeczywistością psychologiczną. Ważne są tutaj także cechy psychologiczne samej osoby. Arogancja, podejrzliwość, przechwalanie się, a nawet zwykła izolacja odpychają ludzi i stają się przesłankami wstępnymi. Okazuje się wówczas, że zjednoczenie zespołu możliwe jest jedynie poprzez rozwiązywanie ukrytych problemów, przedłużających się konfrontacji, które do zera redukują klimat moralny i psychologiczny w zespole. Niezbędny jest także udział samej kadry zarządzającej, która jest nieodłączną częścią zespołu.

Dziś kolektywizm należy już do przeszłości, niezależnie od tego, co się deklaruje, ale w większości grup dominuje. Etyka korporacyjna, zwłaszcza w wysoce wyspecjalizowanych środowiskach wojskowych, lekarzy, nauczycieli, częściowo chroni jednostkę, ułatwiając osobistą odpowiedzialność, a nawet częściowo zastępuje ideologię, która powstaje w ramach grupy zawodowej;

W prawdziwym zespole pracownicy chcą i uznają swoją wymienność, ale jednocześnie uznają siebie za stowarzyszenie, czują, że są dla siebie i są integralni jako grupa. Zgodność psychologiczna oznacza, że ​​przy obecnym składzie grupy możliwe jest osiągnięcie celów działania. Natomiast spójność psychologiczna z punktu widzenia psychologia społeczna oznacza, że ​​taki skład grupy jest nie tylko możliwy, ale zintegrowany w najlepszy możliwy sposób, każdy postrzega każdego jako osobę potrzebną i pozytywną.

Klimat społeczny i psychologiczny w zespole i jego znaczenie

Klimat w zespole jest najczęściej zagrożony przez... Konflikty są jednak zjawiskiem naturalnym, którego nie da się uniknąć i nie ma potrzeby podejmować prób ich całkowitego wyeliminowania z praktyki zawodowej. Nie należy bać się konfliktów, ale trzeba umieć sobie z nimi radzić. Teoria prawdziwego konfliktu ujawnia fakt, że kiedy jesteśmy rozdzieleni po przeciwnych stronach barykad, mamy odmienne interesy, należymy do różnych grup, mamy inny status – taką sytuację zawsze można określić jako utajony konflikt. Po przestudiowaniu zasad komunikacji bezkonfliktowej menedżer będzie mógł przekazać je pracownikom, co pozwoli im rozwiązać konflikty lub wyprowadzić ich poza środowisko pracy.

Konflikt pełni rolę diagnostyczną, ponadto można i należy go rozpatrywać jako swego rodzaju punkt krytyczny, który zawsze można przezwyciężyć. Przy odpowiedniej strategii nawet poprzez ten konflikt można dotrzeć nowy poziom komunikacja, efektywna interakcja. Są też osoby mniej lub bardziej skonfliktowane, które można ocenić w trakcie selekcji i nie uwzględnić osoba skonfliktowana do zespołu.

Dlaczego najczęściej powstają konflikty? Powody są psychologiczne i socjologiczne. Element psychologiczny polega na tym, że niektórzy ludzie mają niezdrowy charakter, złe podejście do kolegów i pracy. Socjologiczna ujawnia się w teorii grup nieformalnych, wyjaśniając konflikty poprzez ich przeciwstawienie.

Według Litvaka każdy zespół ma trzy główne podgrupy. Pierwsza ma charakter edukacyjno-karierowy. To ludzie, którzy studiują, stale opanowują nowe, postępowe metody, chcą się doskonalić i usprawniać swoją pracę. Druga grupa to kulturalno-rozrywkowa. To ludzie, którzy pracują dobrze, ale wykonują zadania tylko „od początku do końca”, i mają inne zainteresowania, hobby lub inny, bardziej pasjonujący zawód. Chcą zostawić wszystko tak, jak jest teraz, nie wprowadzać zmian, nie uczyć się. Trzecia grupa to tak zwana grupa alkoholików. Cele każdej grupy są różne – grupa edukacyjno-karierowa chce się rozwijać, grupa kulturalno-rozrywkowa chce być pozostawiona w spokoju, a grupa alkoholików chce pić.

Gdy w zespole jest tylko jedna z wymienionych grup - jest to zespół stabilny, konflikty w nim są mało prawdopodobne. Ale nawet jeśli istnieje grupa edukacyjno-zawodowa i druga, kulturalno-rozrywkowa, konflikty są nieuniknione. Lider jest częściej edukacyjno-karierowiczem, a jego zadaniem jest utworzenie własnej grupy jako dominującej, wówczas zespół będzie stabilny i skuteczny, ponieważ druga grupa, która znajdzie się w mniejszości, nie będzie w stanie się oprzeć. Dowiedz się, kto należy do Twojej grupy i postaw na niego, udziel mu wsparcia, pokaż, że mu ufasz, że należysz do tej samej grupy.

Co zrobić z grupą alkoholików? Wiadomo – ogień. Bo jeśli nie usuniesz zgniłego jabłka z talerza, wszystko się popsuje. A co z kulturą i rozrywką? Jeśli jej członkowie dobrze wykonują swoje zadania, nie sprzeciwiają się, nie sprzeciwiają się przywódcy, nie wtrącają się, a grupa jest mała, można z nimi współpracować, ale wiedz, że na dłuższą metę nie staną się Twoimi zwolennikami.

Wybrany styl zarządzania może być autorytarny, demokratyczny lub permisywny. Środkowy, demokratyczny, jest zalecany; autorytarny można zastosować w sytuacjach awaryjnych, a leseferystyczny można zastosować np. w odniesieniu do prostej pracy, którą podwładny wykonywał już wielokrotnie.

Co lepiej zastosować – rywalizację czy współpracę? Może się wydawać, że konkurencja jest skuteczniejsza, ponieważ współpracownicy rywalizują ze sobą, osiągają lepsze wyniki i starają się być doceniani. Jednak ze strategicznego punktu widzenia jest to relacja bardziej niebezpieczna, obarczona wybuchem walki o zasoby i wpływy. Współpraca jest bardziej opłacalna w dłuższej perspektywie, zwłaszcza dla grupy edukacyjno-zawodowej. Daje troskliwą postawę i wsparcie każdemu pracownikowi zespołu, co z biegiem czasu zapewnia zaufanie i poczucie integralności grupy, której interesy ludzie będą mogli przedłożyć nad własne.

Tworzenie korzystnego klimatu psychologicznego w zespole

Wszyscy słyszeli o tej roli klimat psychologiczny, rozumieją jego znaczenie, ale niewiele osób tak naprawdę to robi. Co więcej, jest to konieczne, a nawet kosztowne i uzasadnione, ponieważ większość konfliktów ma charakter ukryty, często nawet nie jest jawny, ale napięcie między niekompatybilnymi osobowościami jest często dotkliwie przeżywane przez obie strony, odbierając zasoby, które można było zainwestować w proces pracy .

Ważne jest, aby stworzyć odpowiednią atmosferę psychologiczną i zainwestować w komfort uczestników. W związku z tym w zespole wychowawczym przeprowadzono psychodiagnostykę dzieci i u każdego z nich odkryto słabe punkty interakcji. Następnie poproszono dzieci, aby usiadły według własnego uznania. Warto zauważyć, że każdy próbował wybrać miejsce z kolegą z klasy, który uzupełniał go osobowością, kompensując w ten sposób jego słabe punkty. W zespołach, w których bierze się pod uwagę cechy psychologiczne, ludzie rzadziej chorują i wykazują większą produktywność.

W pracy, w której panuje sprzyjający klimat psychologiczny, pracownicy pozostają nie ze względu na stabilność czy płacę, ale z chęci, cenią sobie warunki, jakie otrzymują w pracy. Jakie są czynniki komfortu psychicznego?

Na tworzenie pozytywnego klimatu duży wpływ ma nie psycholog korporacyjny czy dział HR, ale bezpośredni menadżer. Przyjazne ramię kolegi jest nie mniej ważne. Zapytaj pracowników w miłej atmosferze, czy czują, że w pobliżu są ludzie, którzy są gotowi im pomóc i wesprzeć.

Pracownik powinien wiedzieć, że karci się go tylko za rzeczywiste błędy. Tutaj ma wszelkie szanse na zbudowanie kariery, nie ma nepotyzmu i mianowania na stanowiska kierownicze „poprzez powiązania”. Ponadto powinien mieć możliwość rozwoju nie tylko zawodowego i personalnego, ale także osobistego. Czy jest to miejsce pracy, w którym uczy się więcej, wzrasta ponad siebie intelektualnie, moralnie, psychicznie? Dowiedz się, czy pracownik wyraża zgodę na pracę w godzinach nadliczbowych. A jeśli jest gotowy, nigdy nie zostawiaj go, aby pracował w nadgodzinach. Musisz przekraczać oczekiwania ludzi, a wtedy poczują się usatysfakcjonowani.

Czy w zespole jest poczucie humoru? Humor pomaga radzić sobie w stresującej, nerwowej pracy, szczególnie w zakresie pracy z ludźmi, sprzedaży i dużych transakcji. Pamiętaj, aby regularnie obchodzić w pracy niektóre święta, czy to urodziny pracownika, firmy, czy ogólnie przyjęte daty – nie ma znaczenia, jakiego rodzaju święto i na jaką skalę jest obchodzone, ważna jest okazja aby pracownicy byli razem, otworzyli się i zrelaksowali.

Część menedżerów stoi na stanowisku, że przyjaźń między współpracownikami jest niedopuszczalna. Psychologowie nie zgadzają się z tym, twierdząc, że dla naturalnego funkcjonowania, komfortu, a nawet jedności zespołu konieczne jest, aby pracownicy wchodzili w interakcje za pośrednictwem kanałów nieformalnych. Człowieka w miejscu pracy należy traktować nie tylko jako element systemu, ale jako jednostkę. Jeśli dana osoba realizuje się w pracy jako pełnoprawna osoba, oznacza to efektywną pracę całej organizacji.

Kiedy w zespole pojawiają się problemy, menedżer powinien ponownie rozważyć swój styl przywództwa, a czasem nawet siebie, charakter i cechy osobowe, które przejawiają się w relacji z pracownikami. Najbardziej akceptowalnym obecnie w większości organizacji jest elastyczny, sytuacyjny styl przywództwa, który wymaga od menedżerów łączenia różnych stylów przywództwa w zależności od celów. Styl autorytarny staje się coraz rzadszy i nie do przyjęcia, przy czym jako styl główny dominuje styl demokratyczny. Z psychologicznego punktu widzenia zespoły o elastycznym, demokratycznym przywództwie wyglądają znacznie atrakcyjniej i są bardziej pożądane przez osoby poszukujące pracy.

Jednak pierwszy błąd najczęściej pojawia się już na etapie tworzenia zespołu, wynikający z braku profesjonalnej selekcji i diagnostyki kompatybilności w celu stworzenia spójnego zespołu. Przyczyną mogą być niedociągnięcia służb personalnych, psychologa i menedżera, gdy są oni osobiście obecni na rozmowie kwalifikacyjnej. Nawet jeśli celem jest późniejsza reorganizacja zespołu, z uwzględnieniem potrzeb i charakterystyki organizacji oraz kadry zarządzającej, korzystając z usług profesjonalistów, to po pewnym czasie przynosi to pozytywne rezultaty.

Psychologowie, w przeciwieństwie niestety do wielu menedżerów, mają pozytywne podejście projektowe do osobowości, zgodnie z którym człowieka zawsze można rozwijać. Jeśli dana osoba na przykład ma konflikty, ale, jak to często bywa, jest także wartościowym profesjonalistą, jeśli ma chęć współpracy z psychologiem, możesz zmniejszyć stopień jej osobistego konfliktu.

Zaufanie i wysokie wymagania członków zespołu wobec siebie;

Przyjazna i rzeczowa krytyka;

Swoboda wyrażania opinii podczas omawiania wspólnych problemów zbiorowych;

Brak presji ze strony przełożonego na podwładnych i uznania ich prawa do podejmowania decyzji istotnych dla grupy;

Wystarczająca świadomość członków zespołu na temat jego zadań i aktualnego stanu rzeczy;

Satysfakcja z przynależności do zespołu;

Wysoki stopień zaangażowania emocjonalnego i wzajemnej pomocy, gdy u jednego z członków zespołu pojawi się stan frustracji;

Przyjęcie odpowiedzialności przez każdego członka zespołu.

Spośród wszystkich definicji klimatu społeczno-psychologicznego, pomimo różnicy podejść, można wyróżnić dwa elementy, które w równym stopniu charakteryzują istotę tego zjawiska:

Stosunek ludzi do wspólnych działań;

Wzajemne relacje (zarówno w pionie, jak i w poziomie).

Na całą różnorodność relacji można patrzeć przez pryzmat dwóch głównych parametrów nastroju psychicznego: obiektywnego i emocjonalnego, czyli poprzez naturę postrzegania przez człowieka swojej aktywności oraz poprzez satysfakcję lub niezadowolenie z tej aktywności.

Klimat społeczno-psychologiczny przejawia się w postawach ludzi wobec siebie nawzajem i wspólnej sprawy, ale to nie wszystko. Wpływa na relacje ludzi w świecie jako całość, na ich własną postawę i światopogląd , a wyraża się to poprzez system orientacji wartości jednostki jako członka danego zespołu. Zatem przejawy klimatu społeczno-psychologicznego mogą być bezpośrednie i pośrednie.

Stosunek do świata (systemu orientacji wartości jednostki) i do siebie (własna postawa, postawa wobec siebie, dobrostan) są pośrednimi przejawami mikroklimatu społeczno-psychologicznego, zależą bowiem nie tylko od sytuacji w społeczeństwie. danego zespołu, ale także od innych czynników (zarówno w skali makro, jak i czysto osobistych).

Te dwa przejawy klimatu społeczno-psychologicznego (stosunek do świata i do siebie) rozwijają się przez całe życie i zależą od stylu życia człowieka jako całości, co nie wyklucza możliwości rozpatrywania ich na poziomie określonej grupy. Każdy członek zespołu rozwija w sobie świadomość, percepcję i poczucie swojego „ja” odpowiadającego temu klimatowi.

W strukturze klimatu społeczno-psychologicznego naukowcy identyfikują trzy główne aspekty:

Socjologiczne (wszystko związane ze wspólną działalnością ludzi);

Psychologiczne (nastroje, uczucia, zainteresowania członków zespołu);

Moralność (standardy stosunku do pracy i siebie nawzajem).

Czynniki wpływające na powstanie SEC można podzielić na dwie grupy: te, które determinują jej stan w każdym konkretnym momencie oraz te, które determinują jej strukturę i funkcje w czasie, czyli te, które decydują o jej charakterze.

Pomimo pozytywnej roli kolektywu w rozwoju jednostki, nie da się rozszerzyć praw życia zbiorowego na wszystkie typy stosunków społecznych. Grupa często może mieć negatywny wpływ na określonych członków i działać jako inhibitor – przytłaczający, negatywny czynnik w ich życiu. W tym przypadku mówi się o niekorzystnym SPC w zespole.

Wiadomo, że relacje międzygrupowe to zespół szczególnych (nieredukowalnych do interpersonalnych) zjawisk społeczno-psychologicznych, które wywierają istotny wpływ na jednostki. Wpływ ten wpływa zarówno na obszar subiektywnej refleksji (percepcji) różnego rodzaju powiązań powstających pomiędzy odrębnymi grupami jednostek, jak i na determinowany przez to sposób interakcji grup. Zazwyczaj przedstawiciele innej grupy są początkowo postrzegani nie w całości swoich indywidualnych właściwości i cech, ale jako nosiciele pewnej „całości społecznej”, która konkuruje z „całością społeczną” przedmiotu percepcji. Właściwości tej „całości społecznej” często okazują się utrwalone w postaci sztywnych i nadmiernie uogólnionych idei międzygrupowych, w schematyzacji i uproszczeniu możliwego zakresu aspektów postrzegania innej grupy.

Ogólnie rzecz biorąc, pomysły międzygrupowe charakteryzują się silnym zabarwieniem emocjonalnym, ostrą orientacją oceniającą, a zatem często niską dokładnością i adekwatnością. Ich nieodłączne stereotypy często prowadzą do wywłaszczającej rzeczywistej interakcji i bezpodstawnego przypisywania podobnych cech wszystkim członkom określonej grupy społecznej lub społeczności bez wystarczającej świadomości możliwych różnic między nimi.

Podobne cechy percepcji międzygrupowej ujawniają się wyraźnie przy ustalaniu różnic pomiędzy grupą własną a grupą obcą. Jedną z konsekwencji może być zjawisko dyskryminacji międzygrupowej, czyli odrzucenia społecznej i indywidualnej wartości oraz znaczenia innej grupy, przypisując jej początkowo niższą ocenę niż grupa własna. Przy porównywaniu grup „w” i „na zewnątrz” zaczyna dominować nie składnik poznawczy, ale afektywno-emocjonalny, zalety jednego obiektu porównania i wady drugiego są sztucznie podkreślane i wyolbrzymiane. Tendencja do bezkrytycznego, jednoznacznie pozytywnego przewartościowania własnej grupy nazywa się faworyzowanie w grupie, przejawiająca się w tym, że dana osoba dąży w określony sposób do faworyzowania członków własnej grupy w stosunku do członków innej grupy. Może wpływać na procesy percepcji społecznej, w kształtowaniu ocen, opinii, zachowań itp.

Normalizacja grupowa- zjawisko społeczno-psychologiczne powstające podczas dyskusji grupowej w postaci wygładzenia, skupiającego początkowo heterogeniczne lub diametralnie przeciwne stanowiska uczestników. Ostatecznym efektem pracy grupy jest pojedyncza, uśredniona opinia podzielana przez wszystkich. Warto zauważyć, że to ostateczne rozwiązanie, nawet w najprostszej wersji, nie jest już prostą sumą wzajemnych ustępstw, ale oferuje nową odsłonę interakcji.

Przeciwieństwem tego trendu jest zjawisko polaryzacja grupowa, którego istotą jest to, że podczas dyskusji grupowej heterogeniczne opinie i stanowiska uczestników nie tylko nie ulegają wygładzeniu, ale pod koniec dyskusji formują się w dwa biegunowo przeciwstawne stanowiska, wykluczając jakiekolwiek kompromisy. Polaryzacja grupowa może również powstać poza sytuacją dyskusji. Może być wynikiem systematycznej pośredniej wymiany opinii pomiędzy uczestnikami wspólnych działań; następnie w obrębie grupy powstają ugrupowania o pozycjach biegunowych.

Kolejnym zjawiskiem życia grupowego są cechy delegowanie odpowiedzialności. Psychologowie odkryli niesamowity fakt: na zatłoczonej ulicy dużego miasta człowiek mniej może liczyć na pomoc innych ludzi niż w opuszczonym lesie. Adekwatność przypisania odpowiedzialności za rezultaty wspólnych działań jest wiarygodnym wskaźnikiem integracji grupy. Podobnie będzie żądał kary dla siebie lub innych za porażkę lub nagrody za sukces.

Wiele uwagi psychologowie poświęcili szczególnemu zjawisku życia psychicznego człowieka, które powstaje w wyniku oddziaływania grupowego – tzw. konformizm. Konformizm rozumiany jest jako chęć poddania się przez osobę rzeczywistej lub wyimaginowanej presji grupy, bezkrytyczna zmiana zachowania i postaw zgodnie ze stanowiskiem większości, nawet jeśli wewnętrznie nie podzielała ona początkowo tego stanowiska.

Przeciwieństwem formy jest druga skrajność w relacjach z grupą – tzw. negatywizm (nonkonformizm), rozumiany jako chęć jednostki do unikania wpływów grupy, aby za wszelką cenę zawsze postępować wbrew stanowisku dominującej większości i we wszystkich przypadkach przedstawiania przeciwnego punktu widzenia, przedstawianego jako własny, bezstronny.

Z konformizmem bezpośrednio wiąże się wpływ tzw. opinii publicznej na jednostkę. Pod opinia publiczna rozumieć stosunek grupy społecznej lub społeczeństwa jako całości do zjawisk życia społecznego, które wpływają na wspólne interesy, wyrażający się w postaci pewnych sądów, idei i idei. Powstaje w procesie realizacji przez grupę (społeczeństwo) swoich problemów i pełni funkcje blokowania lub autoryzacji określonych działań i zachowań. Opinia publiczna kształtuje się w procesie porównań, zderzenia różnych poglądów i stanowisk, a czasami jest wynikiem integracji wielu wielokierunkowych standardów i kryteriów oceny społecznej.

Zgodność grupowa to gotowość wszystkich członków grupy do wdrożenia bezkonfliktowej komunikacji i skoordynowania swoich działań z działaniami innych uczestników wspólnych działań. Zgodność grupowa jako wskaźnik integralny uogólnia kilka odrębnych poziomów zgodności niższej hierarchii (zgodność psychofizjologiczna, spójność oczekiwań funkcjonalnych i ról, jedność podmiotowo-celowa i zorientowana na wartość, wzajemna referencja wszystkich członków).

NI Shevandrin, ES Kuźmin zwrócił uwagę, że dziś można zwiększyć wydajność pracy w przedsiębiorstwie nie poprzez zacieśnienie kontroli dyscyplina pracy, ale poprzez tworzenie sprzyjającej atmosfery psychologicznej w zespole roboczym, relacji opartych na wzajemnym zaufaniu, wzajemnej pomocy i wzajemnej odpowiedzialności. Sprzyjający klimat społeczno-psychologiczny to nic innego jak realizacja najważniejszej ludzkiej potrzeby bezpieczeństwa.

Na podstawie analizy literatury naukowej zidentyfikowaliśmy deformacje SPC w podstawowej jednostce produkcyjnej.

Deformacje klimatu społeczno-psychologicznego w zespole:

Formalizacja oficjalnych relacji i przekazanie uzasadnionych funkcji pracownikom „bliskim” kierownictwu;

Niezgodność relacji regulacyjnych z ideałami moralności, etyki i kultury społeczeństwa;

Ograniczenie wiodących rodzajów aktywności życiowych w nieregularnych godzinach pracy;

Pierwszeństwo cech fizycznych nad wartościami duchowymi;

Obniżenie wartości ludzkich odczuć i postaw prospołecznych na skutek ciągłej konkurencji;

Mobbing i wzajemna alienacja, chęć zareagowania na traumatyczne przeżycia agresywnymi działaniami wobec współpracowników.

Jednym z pierwszych, który ujawnił treść klimatu społeczno-psychologicznego, był V.M. Shepel. Jego zdaniem klimat społeczno-psychologiczny to emocjonalne zabarwienie powiązań psychologicznych członków zespołu, powstające na podstawie ich sympatii, zbieżności charakterów, zainteresowań i skłonności. Uważał, że na klimat relacji między ludźmi w organizacji składają się trzy elementy. Pierwszym składnikiem jest klimat społeczny, który jest zdeterminowany świadomością ogólnych celów i zadań organizacji. Drugim elementem jest klimat moralny, zdeterminowany przyjętymi wartościami moralnymi organizacji. Trzecim elementem jest klimat psychologiczny, tj. te nieformalne relacje, które rozwijają się pomiędzy pracownikami.

Słownik psychologiczny podaje następującą definicję klimatu społeczno-psychologicznego. Klimat społeczno-psychologiczny to jakościowy aspekt relacji międzyludzkich, przejawiający się w postaci zespołu warunków psychologicznych, które sprzyjają lub utrudniają produktywne wspólne działania i wszechstronny rozwój jednostki w grupie (12) Najważniejsza cecha społeczna -klimat psychologiczny polega na tym, że nadaje uogólnioną, integralną charakterystykę stanowi psychologicznemu wszystkich przejawów życia zespołu, ponieważ łączy interakcję całej różnorodności czynników społecznych, grupowych i osobistych jako warunków aktywności zawodowej.

Zjawisko klimatu społeczno-psychologicznego obejmuje koncepcję stanu psychologii organizacji jako całości. Opracowano pewien system wskaźników, na podstawie którego można ocenić poziom i stan klimatu społeczno-psychologicznego. Podczas badania go za pomocą kwestionariusza główne wskaźniki są zwykle przyjmowane w następujący sposób:

• 1) zadowolenie pracowników organizacji z charakteru i treści pracy, relacji ze współpracownikami i menadżerami, stylu zarządzania firmą,
• 2) poziom konfliktu w relacjach pomiędzy pracownikami organizacji, konflikt pomiędzy członkami grup formalnych i nieformalnych,
• 3) poziom spójności zespołu organizacji,
• 4) stopień zbieżności pomiędzy formalnymi i nieformalnymi przywódcami organizacji.

Analiza matematyczna danych uzyskanych podczas badania pozwala zidentyfikować cechy i czynniki sprzyjającego i niekorzystnego klimatu, jego powstawania i poprawy, co wymaga od menedżerów i psychologów w firmach zrozumienia stanu emocjonalnego ludzi, nastroju i relacji ze sobą Inny.

Wielu menedżerów uważa, że ​​klimat społeczno-psychologiczny jest czymś trudnym do dostrzeżenia: z jednej strony wydaje się, że istnieje, ale z drugiej dość trudno go odczuć. W takim przypadku należy zwrócić się do opinii szczególnie wrażliwej kategorii pracowników, którzy przepracowali w przedsiębiorstwie wystarczająco długo, aby móc ocenić specyfikę relacji, a nie na tyle długo, aby się do tego przyzwyczaić, aby zrezygnować ten związek. Według psychologów są to osoby, które pracują w zespole od 10-15 lat.

Stan klimatu społeczno-psychologicznego jest jednym z wiodących wskaźników pracy menedżera. Zależy to od dobrych, przyjaznych relacji, wzmocnionych pozytywną motywacją, wzajemnym szacunkiem, skutecznym przywództwem, dobrą komunikacją, współpracą i wzajemną pomocą. Osiągnięcie wysoki poziom Klimat społeczno-psychologiczny to proces długotrwały, którego praktycznie nie da się zrealizować w krótkim czasie na podstawie apeli i haseł.

Zdrowy klimat społeczno-psychologiczny w zespole dojrzewa powoli i trudno go utrzymać na wymaganym poziomie. Stan mikroklimatu w zespole, podobnie jak pogoda, może zmieniać się z dnia na dzień. Wahania nastrojów i stanów ludzi potrafią szybko ulec zmianie pod wpływem nieoczekiwanych, zarówno sprzyjających, jak i niesprzyjających warunków. Niestety natura ludzkiej pamięci jest taka, że ​​często zapomina ona o tym, co dobre, a przez długi czas pamięta zło, dlatego negatywne, negatywne emocje mogą gwałtownie pogorszyć pozytywne nastawienie pracownika i długo mieć wpływ na realizację zadań produkcyjnych.

Aby określić jakość klimatu społeczno-psychologicznego, należy przeanalizować wszystkie jego elementy strukturalne. W strukturze klimatu społeczno-psychologicznego B. D. Parygin wyróżnia 2 główne podziały – podejście ludzi do pracy i ich wzajemne relacje. Na całą różnorodność tych relacji patrzy się przez pryzmat dwóch głównych parametrów postawy psychicznej – emocjonalnej i obiektywnej.(7)

Przez przedmiot rozumiemy kierunek uwagi i charakter postrzegania przez osobę pewnych aspektów jej działalności. Przez emocjonalną - postawę zadowolenia lub niezadowolenia z tych aspektów działalności.

Ponadto, jak podkreśla B. D. Parygin, klimat społeczno-psychologiczny determinuje postawę człowieka wobec świata jako całości i jego postrzeganie w nim siebie (7). A to z kolei może objawiać się w całym systemie orientacji wartościowych osoba będąca członkiem danego zespołu. Klimat objawia się w określony sposób w postawie każdego członka zespołu wobec siebie.

Okazuje się, że na strukturę przejawów klimatu społeczno-psychologicznego składa się stosunek ludzi do siebie nawzajem, do wspólnej sprawy, do świata i do siebie.

Najważniejszymi oznakami sprzyjającego klimatu społeczno-psychologicznego są:

• -- zaufanie i wysokie wymagania członków grupy wobec siebie;
• - życzliwa i biznesowa krytyka;
• - swobodne wyrażanie własnego zdania podczas dyskusji na tematy istotne dla całego zespołu;
• -- brak presji ze strony menedżerów na podwładnych i uznawanie ich prawa do podejmowania indywidualnych decyzji, istotnych dla grupy;
• - satysfakcja z przynależności do zespołu;
• -- wysoki stopień zaangażowania emocjonalnego i wzajemnej pomocy w sytuacjach wywołujących stan frustracji u któregokolwiek z członków zespołu;
• - przyjęcie odpowiedzialności za stan rzeczy w grupie przez każdego z jej członków.

Kolejnym ważnym kryterium wpływającym na klimat w zespole są konflikty, które są odwiecznym towarzyszem naszego życia. Dlatego nawet najbardziej konsekwentna polityka humanizacji w przedsiębiorstwach i instytucjach najlepsze metody rządzenie nie uchroni przed koniecznością życia w warunkach konfliktu. Słowo „konflikt” ma korzenie łacińskie i dosłownie oznacza „zderzenie”. Podstawą każdego konfliktu jest sprzeczność, która zwykle prowadzi do konstruktywnych (na przykład wzmocnienie dynamiki grupy, rozwój zespołu) lub destrukcyjnych (na przykład upadek zespołu). Zatem konflikty w najbardziej ogólnej formie można sklasyfikować jako konstruktywne ze znakiem pozytywnym i destrukcyjne ze znakiem negatywnym.

Każda sytuacja konfliktowa, oprócz samego konfliktu, obejmuje zespół przyczyn i warunków poprzedzających pojawienie się nieporozumień. (11) Dlatego też w pewnym sensie sytuację konfliktową należy rozumieć jako splot przesłanek psychologicznych, warunków społecznych i przyczyn produkcyjnych potencjalnego konfliktu, który jeszcze nie nastąpił, grożącego wyładowaniem w postaci prawdziwego konfliktu pracowniczego, która powstaje, gdy świadome zachowanie jednej ze stron wchodzi w nierozwiązalny konflikt z interesami drugiej strony.

Odwrotna sytuacja w zespole prowadzi do negatywnych, a nawet najbardziej nieodwracalnych konsekwencji. Nie każdy menedżer rozumie, że czynnik ludzki odgrywa jedną z najważniejszych ról w pomyślnym działaniu przedsiębiorstwa jako całości.

Nie korzystne warunki praca (brak miejsca dla personelu) powoduje zmęczenie, apatię, brak zainteresowania pracą, a wrogość wobec kierownictwa wynika z bezpodstawnych kar finansowych, opóźnień lub niewypłacania wynagrodzeń oraz osobistych skarg. Duże grupy osób należy poddać pogłębionej analizie, aby zidentyfikować przyczyny niekorzystnego klimatu psychicznego i później skorygować obecną sytuację. Główne cechy analizy to:

• · produktywność pracy pracowników;
• · stopień rotacji personelu;
• · jakość produktu;
• Absencja i spóźnienia do pracy;
• · liczba skarg od klientów i pracowników;
• · obchodzenie się ze sprzętem (nieostrożność lub dokładność);
• · stopień zaangażowania w zespół pracowników.

Na tej podstawie rozróżnia się korzystny i niekorzystny klimat społeczno-psychologiczny w organizacji.

Sprzyjający klimat charakteryzuje się optymizmem, radością komunikacji, zaufaniem, poczuciem bezpieczeństwa, bezpieczeństwa i komfortu, wzajemnym wsparciem, ciepłem i uwagą w relacjach, współczuciem interpersonalnym, otwartością komunikacji, pewnością siebie, radością, możliwością swobodnego myślenia, tworzenia rozwijać się intelektualnie i zawodowo, przyczyniać się do rozwoju organizacji, popełniać błędy bez obawy przed karą itp.

Niesprzyjający klimat charakteryzuje się pesymizmem, drażliwością, nudą, wysokim napięciem i konfliktem w relacjach w grupie, niepewnością, obawą przed popełnieniem błędu lub zrobieniem złego wrażenia, obawą przed karą, odrzuceniem, niezrozumieniem, wrogością, podejrzliwością, wzajemną nieufnością , niechęć do inwestowania wysiłku we wspólny produkt, rozwój zespołu i organizacji jako całości, niezadowolenie itp. zespół ds. konfliktu psychologicznego i klimatycznego.

Zatem klimat społeczno-psychologiczny jako jakościowy aspekt relacji międzyludzkich objawia się w postaci zespołu warunków psychologicznych, które sprzyjają lub utrudniają działalność produkcyjna i rozwój osobowości w grupie, który odzwierciedla charakter, treść i kierunek prawdziwej psychologii członków organizacji.

Lider może celowo regulować charakter relacji w grupie i wpływać na SEC. Aby to zrobić, należy poznać wzorce jej powstawania i prowadzić działania zarządcze z uwzględnieniem czynników wpływających na SEC

Zagraniczni badacze podkreślają tak ważną koncepcję psychologiczną, jak zaufanie członków zespołu do siebie, które jest podstawą sukcesu organizacji (Robert Bruce Shaw). Z jednej strony zaufanie jest problemem relacji między ludźmi, tj. ważny element systemu bezpieczeństwa organizacji. Jednak z szerszego punktu widzenia zaufanie jest potężną uniwersalną siłą, która wpływa na niemal wszystko, co dzieje się w organizacji i w relacjach między organizacjami, a jednocześnie jest strukturalną i kulturową cechą organizacji. Istotnym elementem ogólnej koncepcji klimatu społeczno-psychologicznego jest charakterystyka jego struktury. W strukturze SEC oczywiste jest, że istnieją dwa główne podziały - stosunek ludzi do pracy i ich stosunek do siebie nawzajem.

Wstęp

psychologiczny zespół biznesowy

Efektywność przedsiębiorstwa i dobrostan pracowników w dużej mierze zależą od stanu klimatu społeczno-psychologicznego w zespole przedsiębiorstwa.

O sukcesie całego zespołu w całości decydują wyniki pracy jego członków.

Stan klimatu psychicznego jest jednym z wiodących wskaźników wydajności menedżera. Zależy to od dobrych, przyjaznych relacji, wzmocnionych pozytywną motywacją, wzajemnym szacunkiem, skutecznym przywództwem, dobrą komunikacją, współpracą i wzajemną pomocą.

Znaczenie badania polega na tym, że zdrowy klimat psychologiczny w zespole dojrzewa powoli i trudno go utrzymać na wymaganym poziomie. Stabilna atmosfera duchowa, czyli nastawienie psychiczne zespołu, przejawiające się w relacjach ludzi między sobą i w odniesieniu do wspólnej sprawy, są ważnymi warunkami „zdrowego klimatu w zespole”. Od stopnia jej rozwoju zależy dobrostan pracowników i całokształtu działalności przedsiębiorstwa. Stan mikroklimatu w zespole, podobnie jak pogoda, może zmieniać się z dnia na dzień. Osiągnięcie wysokiego poziomu klimatu psychicznego to proces długotrwały, którego w oparciu o apele i hasła prawie nie da się zrealizować w krótkim czasie.

Cel praca testowa zbadać wpływ klimatu psychologicznego w zespole na skuteczność komunikacji biznesowej.

Aby osiągnąć ten cel postawiono następujące zadania:

Rozważ koncepcję klimatu psychologicznego w zespole.

Rozważ strukturę klimatu psychologicznego w zespole.

Wpływ klimatu psychicznego w zespole na skuteczność komunikacji biznesowej.

1. Pojęcie klimatu psychicznego w zespole

Klimat psychologiczny to jakościowy aspekt relacji międzyludzkich, przejawiający się w postaci zespołu warunków psychologicznych, które sprzyjają lub utrudniają produktywne wspólne działania i wszechstronny rozwój jednostki w grupie.

Klimat psychologiczny zależy od stylu przywództwa i kultury organizacyjnej.

Krótko mówiąc, klimat psychologiczny to stan powiązań interpersonalnych i grupowych w zespole, odzwierciedlający ducha biznesu, motywację do pracy i stopień optymizmu społecznego personelu organizacji. Normalna atmosfera tych relacji pozwala każdemu pracownikowi poczuć się częścią zespołu, zapewnia jego zainteresowanie pracą zespołową, zachęca do sprawiedliwej oceny osiągnięć i porażek zarówno własnych, jak i współpracowników oraz organizacji jako całości.

Klimat psychologiczny to złożona cecha psychologiczna, która odzwierciedla stan relacji i stopień zadowolenia personelu z różnych czynników życia zespołu.

Często istotę klimatu psychologicznego sprowadza się do następujących zjawisk psychologicznych: stan świadomości zbiorowej; odzwierciedlanie cech interakcji międzyludzkich; nastrój emocjonalny i psychiczny grupy; nastrój grupy; stan grupy; jedność psychologiczna członków grupy; relacje w grupach i zespołach itp.

Uważa się także, że klimat psychologiczny to zespół norm, zwyczajów i znaczeń panujących w danej grupie ludzi. Klimat wyraża się poprzez sposób, w jaki członkowie grupy lub zespołu są od siebie zależni (powiązania społeczne), a także sposób, w jaki ludzie są uzależnieni od wspólnie wykonywanych funkcji lub zadań (powiązania zadaniowe).

W związku z tym klimat psychologiczny można ujawnić, identyfikując co najmniej trzy serie relacji:

Relacje pomiędzy członkami zespołu wzdłuż linii pionowej – przywództwo, postrzeganie lidera przez zespół i odwrotnie, stopień partycypacji w zarządzaniu, satysfakcja z tytułu;

Relacje poziome pomiędzy członkami zespołu – spójność zespołu, natura relacji międzyludzkich, rodzaje i metody rozwiązywania konfliktów;

Stosunek do pracy - satysfakcja z pracy, efektywność zespołu.

W obszarze relacji horyzontalnych najczęściej wyróżnia się badania natury relacji biznesowych:

pomiędzy członkami zespołu – wymagalność, wzajemna pomoc, rywalizacja, formy i metody organizacji wspólnych działań,

relacje interpersonalne – badany jest system pozytywnych i negatywnych powiązań emocjonalnych, stan psychiczny każdego członka zespołu, system ocen i samoocena członków grupy.

Postawy wobec pracy badane są na dwóch poziomach:

jako ogólna satysfakcja z pracy (charakter pracy, warunki, płace itp.)

jako zamiar kontynuowania pracy w tym przedsiębiorstwie.

Zatem stosunek do pracy wyraża miarę zadowolenia człowieka z jego działań, a zatem działa jako najważniejsza cecha klimat psychologiczny.

2. Struktura klimatu psychicznego w zespole

Istotnym elementem klimatu psychologicznego są cechy jego struktury. Następnie w strukturze klimatu psychicznego w zespole staje się oczywiste, że istnieją dwa główne podziały - podejście ludzi do pracy i ich wzajemne relacje. Z kolei relacje między sobą dzielą się na relacje między współpracownikami i relacje w system przywództwa i podporządkowania.

Ostatecznie na całą różnorodność relacji patrzy się przez pryzmat dwóch głównych parametrów nastawienia psychicznego – emocjonalnego i obiektywnego. Przez przedmiot rozumiemy kierunek uwagi i charakter postrzegania przez osobę pewnych aspektów jej działalności. Pod emocjonalnym - jego emocjonalna postawa satysfakcji lub niezadowolenia z tych aspektów.

Każdy członek zespołu, na podstawie wszystkich innych parametrów klimatu psychicznego, rozwija w sobie świadomość, percepcję, ocenę i poczucie swojego „ja” w ramach tej szczególnej wspólnoty ludzi, która odpowiada temu klimatowi.

Dobrobyt człowieka w pewnym stopniu może również służyć jako znany wskaźnik stopnia rozwoju jego potencjału duchowego. W tym przypadku mamy na myśli stan psychiczny, który w dużej mierze determinowany jest atmosferą panującą w ekipie produkcyjnej.

Zatem klimat psychologiczny w zespole jest najczęściej definiowany jako całościowy stan grupy (zespołu), w miarę stabilny i typowy dla niego nastrój emocjonalny, odzwierciedlający rzeczywistą sytuację aktywności zawodowej (charakter, warunki, organizacja pracy) oraz natura relacji międzyludzkich

3. Wpływ klimatu psychologicznego w zespole na skuteczność komunikacji biznesowej

Oznaki sprzyjającego klimatu psychologicznego dla skutecznej komunikacji biznesowej:

zaufanie i wysokie wymagania członków grupy wobec siebie;

życzliwa i biznesowa krytyka;

swobodne wyrażanie własnego zdania podczas dyskusji na tematy istotne dla całego zespołu;

brak presji ze strony menedżerów na podwładnych i uznawanie ich prawa do podejmowania ważnych dla grupy decyzji;

wystarczająca świadomość członków zespołu co do jego zadań i stanu rzeczy w ich realizacji; satysfakcja z przynależności do zespołu;

wysoki stopień zaangażowania emocjonalnego i wzajemnej pomocy w sytuacjach wywołujących stan frustracji u któregokolwiek z członków zespołu; przyjęcie odpowiedzialności za stan rzeczy w grupie przez każdego z jej członków.

Komunikacja w zespole roboczym to złożony proces, który rozpoczyna się od nawiązania kontaktów, a skończywszy na rozwijaniu interakcji i tworzeniu relacji. Główna funkcja komunikacja to organizacja wspólnych działań ludzi, która polega na opracowaniu jednolitej strategii interakcji, która jest możliwa jedynie w oparciu o koordynację ich stanowisk. Kolejną funkcją komunikacji jest wzajemne poznawanie się ludzi oraz tworzenie i rozwój relacji międzyludzkich.

Komunikacja biznesowa obejmuje spotkania biznesowe, negocjacje biznesowe i korespondencja biznesowa. Komunikacja biznesowa zachowuje podstawowe funkcje zwykłej komunikacji, ale ma pewne specyficzne cechy:

pewna formalność,

skoncentruj się na wynikach,

przewaga komponentu informacyjnego nad emocjonalnym.

Od tego, jak umiejętnie skonstruowana zostanie ta komunikacja, zależy skuteczność negocjacji biznesowych, stopień wzajemnego zrozumienia z partnerami, klientami i pracownikami oraz klimat moralny i psychologiczny w zespole.

Czynniki wpływające na klimat moralny i psychologiczny.

Wewnętrzne czynniki klimatyczno-twórcze obejmują:

1. Styl przywództwa, co bezpośrednio wpływa na nastrój, zachowanie i relacje międzyludzkie.

.Płynny proces pracy. Mówimy tu o subiektywnie ocenianych warunkach organizacyjnych, zarządczych, ekonomicznych i materialno-technicznych, w jakich człowiek pracuje. Niezadowolenie pracowników z organizacji przedsiębiorstwa ma negatywny wpływ na klimat społeczno-psychologiczny.

. Cechy osobiste pracowników. Wszystkie okoliczności pracy i życia osobistego odbijają się przez nie. Osoby podatne na konflikty, nietolerancyjne wobec opinii innych, z zawyżoną samooceną, nieuzasadnionym poziomem roszczeń i niskim poziomem zachowań powodują pogorszenie klimatu społeczno-psychologicznego.

. Kultura korporacyjna (grupowa)., co będąc czynnikiem świadomości grupowej, uznaje pewne relacje międzyludzkie w zespole za wspólną wartość. Dzięki silnej tożsamości grupowej jednostki naruszające wspólne wartości są potępiane, zabezpieczając w ten sposób klimat społeczno-psychologiczny przed naruszeniami.

Czynnik ten łączy się ze zjawiskiem presja grupy do jednostki.

. Zgodność psychologiczna i zdolność do pracy ludziw grupach roboczych, co oznacza zdolność ludzi do interakcji w związku z ich cechami społecznymi i psychofizjologicznymi. Zgodność psychologiczna zależy od zestawu cech osobistych, a wykonalność zależy przede wszystkim od stylu pracy.

7. Stosunek płci męskiej do żeńskiejw zespole czasami wpływa również na klimat. Psychologowie, jeśli to możliwe, zalecają tworzenie zespołów mieszanych płci. Grupy kobiet są bardziej podatne na wahania klimatu społeczno-psychologicznego niż grupy mężczyzn.

8. Wielkość podstawowego zespołu.Psychologowie uważają za optymalne zespoły średniej wielkości, liczące od 10 do 20 osób. Duże grupy podstawowe (powyżej 25 osób) mają tendencję do dzielenia się na osobne grupy; w mniejszych trudno jest znaleźć osoby kompatybilne psychologicznie ze względu na ograniczony wybór. Praktyka i badania potwierdzają, że w optymalnie dobranych zespołach powstają najkorzystniejsze warunki do tworzenia zdrowego mikroklimatu, gdyż ludzie odnajdują się w biznesowej i przyjaznej komunikacji, co sprzyja spójności.

. Struktura wiekowa zespołu.Doświadczenie pokazuje, że dla większej stabilności zespołu wskazane jest obsadzanie go pracownikami w różnym wieku. Badania wykazały, że zespoły są bardziej stabilne, gdy współpracuje ze sobą 40% doświadczonych pracowników i 60% młodych pracowników. Zespół składający się z osób w tym samym wieku zazwyczaj koncentruje się na zainteresowaniach swojego wieku.

Jednym z istotnych czynników jest fizyczna odległość między członkami zespołu roboczego.Osoba pracująca w pobliżu jest częściej postrzegana jako osoba pracująca w pobliżu najlepszy przyjaciel niż ten, który pracuje dalej.

Zatem na skuteczność komunikacji biznesowej wpływa wiele czynników. Klimat objawia się w określony sposób w postawie każdego członka zespołu wobec siebie.

Ustalono, że wyniki porodu w dużej mierze zależą od szeregu czynników psychologicznych. Umiejętność uwzględnienia tych czynników i za ich pomocą celowego oddziaływania na poszczególnych pracowników pomoże menedżerowi stworzyć zespół o wspólnych celach i zadaniach.

Jako psychologiczne czynniki efektywności organizacji badacze identyfikują:

celowość, charakteryzująca cele wspólnego współdziałania, tj. potrzeby, orientacje wartości członków organizacji, środki i metody interakcji;

motywacja, która ujawnia przyczyny pracy, działań poznawczych, komunikacyjnych i innych członków organizacji;

emocjonalność, przejawiająca się w emocjonalnym podejściu ludzi do interakcji, w specyfice emocjonalnych, nieformalnych relacji w organizacji.

odporność na stres, charakteryzująca zdolność organizacji do skoordynowanej i szybkiej mobilizacji potencjału emocjonalnego i wolicjonalnego ludzi w celu przeciwdziałania siłom destrukcyjnym.

integratywność, zapewniająca niezbędny poziom jedności poglądów i spójności działań.

organizacji, ze względu na specyfikę procesów zarządczych i samorządowych.

Ważnym warunkiem efektywnego funkcjonowania organizacji jest obecność w niej sprzyjającego klimatu psychologicznego, na który składa się wiele z powyższych czynników.

Lider wpływa na prawie wszystkie czynniki determinujące klimat psychologiczny. Od tego zależy dobór personelu, zachęcanie i karanie członków zespołu, ich awans i organizacja pracy pracowników. Jest to skumulowany efekt wielu czynników, które wpływają na personel organizacji i ostatecznie determinują chęć pracowników do pożytecznych działań, twórczej inicjatywy, współpracy i spójności z innymi.

Wniosek

Działalność zawodowa Poświęcamy znaczną część naszego życia, więc chęć poczucia się komfortowo i pewnie wśród współpracowników jest całkiem zrozumiała. Ale niestety niewiele osób wybiera się na nabożeństwo w ramach wakacji.

Menedżerowie zastanawiają się, jak zbliżyć do siebie zespół, aby zwiększyć efektywność pracy zespołowej oraz stworzyć atmosferę zaufania i spójności. Ustalono, że istnieje pozytywny związek między stanem klimatu psychicznego rozwiniętego zespołu a efektywnością wspólnych działań jego członków.

Stosowane są następujące środki specjalne: selekcja naukowa, szkolenia i okresowa certyfikacja kadry kierowniczej; obsadzanie zespołów podstawowych z uwzględnieniem czynnika zgodności psychologicznej; zastosowanie metod społeczno-psychologicznych, które przyczyniają się do rozwoju wzajemnego zrozumienia i umiejętności skutecznej interakcji pomiędzy członkami zespołu. Klimat psychologiczny zależy od stylu przywództwa i kultury organizacyjnej.

Warto zauważyć, że do głównych czynników klimatu psychologicznego należą relacje międzyludzkie i warunki wspólnych działań.

Mówią o sprzyjającym klimacie, jeśli w zespole panuje pogodny, pogodny ton relacji między pracownikami, istnieje chęć wspólnego spędzania wolnego czasu, panuje uczciwy i pełen szacunku stosunek do wszystkich pracowników oraz chęć otwartego omawiania nieporozumień.

Niesprzyjający klimat charakteryzuje się tym, że w zespole panuje przygnębiony nastrój, pesymizm w ocenie perspektyw osobistych i zawodowych, panuje negatywny, krytyczny, a nawet agresywny stosunek ludzi do siebie nawzajem, brak norm sprawiedliwości i równość w relacjach. Pracownicy nie dążą do bliższej komunikacji ze sobą, zespół jako całość jest bezwładny, pasywny, trudno zmotywować ludzi do wspólnej sprawy, a w sytuacjach kryzysowych nie potrafią się zjednoczyć.

Tym samym klimat psychologiczny w zespole ma duży wpływ na skuteczność komunikacji biznesowej, a stan powiązań interpersonalnych i grupowych w zespole odzwierciedla ducha biznesu i motywację do pracy. Normalna atmosfera tych relacji pozwala każdemu pracownikowi poczuć się częścią zespołu, zapewnia jego zainteresowanie pracą zespołową, zachęca do sprawiedliwej oceny osiągnięć i porażek zarówno własnych, jak i współpracowników oraz organizacji jako całości.

Krzyżówka

312547615 91081114131216

Poziomy : 1. Metoda oddziaływania na wysokiej jakości i efektywną działalność człowieka. 2 . Uogólniona nazwa dokumentów o różnej treści, wyróżniająca się specjalnym sposobem przekazywania tekstu. 4 . Metoda oddziaływania w przypadku systematycznych i świadomie przyznanych braków w pracy. 6. Zderzenie opinii, w którym każda ze stron broni swojego punktu widzenia 8. Przeszkody w przekazywaniu i odbiorze informacji, które powodują nieporozumienia wśród rozmówców. 10. Zestaw określonych cech, które ludzie kojarzą z osobowością . 12. Ustandaryzowana metoda badań psychologicznych przeznaczona do dokładnych ocen ilościowych i ścisłych definicji jakościowych osoby, skupiająca się na ustalonych standardach oceny. 14. Przekonujące argumenty, podane powody, aby coś udowodnić. 16. System uniwersalnych i specyficznych wymagań moralnych i norm postępowania człowieka.

Pionowy : 1. Główny sposób skoordynowanego podejmowania decyzji w procesie komunikacji pomiędzy interesariuszami. 3 . Dokument operacyjny przesłany telefonicznie lub nagrany przez odbiorcę . 5. Układanie lub układanie znaczeń, wydarzeń, ludzi w określonej kolejności. 7. Umiejętność organizowania interakcji między ludźmi w sferze biznesowej, pozwalająca na nawiązanie kontaktu psychologicznego oraz osiągnięcie trafnej percepcji i zrozumienia w procesie komunikacji. 9. Umiejętność wywierania wpływu słowami. 11 Umiejętność zachowania się w granicach przyzwoitości, zwłaszcza w sytuacjach konfliktowych. 13. Najczęstsza forma wyrażania niezadowolenia z działań podwładnych lub współpracowników. 15 . Element postawy związany z codzienną świadomością jednostki.

Krzyżówka

3T 1zachęta 2korespondencyjny 5rgo 4NA 7świadectwo 6spornonw 15 z 9Do 10imageotgrmi 8bariera 11krauryroasnoe 14praca argumentacyjna 13ktearanriketiiptchi 12testniviovnksooatsst16 etyczny

Wykaz używanej literatury

1.Borozdina G.V. Psychologia komunikacji biznesowej. - M.:INFRA-M, 2012. - 246 s.

2.Grishina N.V. Psychologia konfliktu. - Petersburg: Piotr, 2011. - 218 s.

.Komarova L.V. Technologie komunikacji biznesowej w działaniach zarządczych. - M.: UNITY-DANA, 2012. - 356 s.

.Kuzniecow I.N. Komunikacja biznesowa. - M.: Korporacja Wydawniczo-Handlowa „Daszkow i KO”

Historycznie rzecz biorąc, rozwinął się system społecznego podziału pracy. Członkowie społeczeństwa mogą angażować się w działalność zawodową zarówno indywidualnie, jak i zbiorowo, jednocząc się w różnego rodzaju organizacjach, firmach, firmach itp. Jednoczenie ludzi w organizację pozwala im skuteczniej angażować się w system produkcji społecznej, tworząc większe i potężniejsze systemy produkcji społecznej w porównaniu z indywidualnym systemem pracy.

Trafność tego problemu podyktowana jest wymogami praktyki, ze względu na wzmożony obecnie kolektywny charakter ludzkiej działalności oraz aktualne problemy efektywności organizowania i zarządzania ludźmi oraz regulowania zachodzących między nimi relacji.

Cel: rozwój projektu decyzja zarządcza stworzyć korzystny klimat społeczno-psychologiczny w organizacji.

Aby osiągnąć ten cel, należy rozwiązać następujące zadania:

1. Określ, jaki jest klimat społeczno-psychologiczny w organizacji.

2. Zapoznaj się z zasadami pracy w Nika IACC

Obiektem badań jest zespół IACC „Nika” oraz potencjalni pracownicy centrum.

Przedmiotem opracowania jest strategia zachowań członków zespołu w warunkach zmian personalnych.

O efektywności organizacji decyduje szereg wskaźników. Generalnie badania psychologów społecznych pokazują, że kompleksowej oceny efektywności organizacji można dokonać jedynie po uwzględnieniu czynników obiektywnych (ekonomicznych) i subiektywnych (społeczno-psychologicznych).

Jako społeczno-psychologiczne czynniki efektywności organizacji badacze identyfikują:

1. Celowość, charakteryzująca cele wspólnego współdziałania, tj. potrzeby, orientacje wartości członków organizacji, środki i metody interakcji.

2. Motywacja, ujawniająca przyczyny pracy, poznawcze, komunikacyjne i inne działania członków organizacji.

3. Emocjonalność przejawiająca się w emocjonalnym podejściu ludzi do interakcji, w specyfice relacji emocjonalnych, nieformalnych w organizacji.

4. Odporność na stres, która charakteryzuje zdolność organizacji do skoordynowanej i szybkiej mobilizacji potencjału emocjonalnego i wolicjonalnego ludzi w celu przeciwdziałania siłom destrukcyjnym.

5. Uczciwość, zapewnienie niezbędnego poziomu jedności poglądów i koordynacji działań.

6. Organizacja ze względu na specyfikę procesów zarządczych i samorządowych.

Istotnym warunkiem efektywnego funkcjonowania organizacji jest występowanie w niej sprzyjającego klimatu społeczno-psychologicznego (SPC), na który składa się wiele z powyższych czynników.

Klimat psychologiczny to emocjonalne zabarwienie powiązań psychologicznych członków zespołu, powstające na podstawie ich sympatii, zbieżności charakterów, zainteresowań i skłonności. Na klimat relacji między ludźmi w organizacji składają się trzy elementy. Pierwszym składnikiem jest klimat społeczny, który jest zdeterminowany świadomością ogólnych celów i zadań organizacji. Drugim elementem jest klimat moralny, zdeterminowany przyjętymi wartościami moralnymi organizacji. Trzecim elementem jest klimat psychologiczny, tj. te nieformalne relacje, które rozwijają się pomiędzy pracownikami.

Ogólnie zjawisko to nazywa się zwykle klimatem społeczno-psychologicznym zespołu organizacji.

Zależność pomiędzy efektywnością organizacji a jej klimatem społeczno-psychologicznym jest najważniejszym problemem dla menedżerów firmy. Dlatego tak ważna jest znajomość najważniejszych elementów systemu bezpieczeństwa organizacji. Korzystny SPC jest efektem systematycznej pracy i działań liderów, menedżerów, psychologów i wszystkich pracowników organizacji.

Ogólny obraz interakcji między ludźmi w zespołach roboczych uzupełniają relacje osobiste. Relacje to system relacji pomiędzy ludźmi w różnych grupach. Relacje mogą być formalne i nieformalne, biznesowe i osobiste. Relacje interpersonalne między ludźmi łączą się ze stosunkami społecznymi i są przez nie determinowane. Cechy zachowania danej osoby w zespole, rezultaty jej pracy, wywołują określone reakcje u pozostałych członków grupy, kształtują postawę każdego z nich wobec tej osoby, przez co w grupie rozwija się system relacji. Satysfakcja z relacji poziomych (z towarzyszami) i wertykalnych (z menedżerami) jest uważana za ważny wskaźnik SPC w zespole roboczym. Wskaźniki zadowolenia z relacji poziomych są ściśle powiązane z częstotliwością dyskusji w zespole na tematy bezpośrednio związane z pracą, a także z częstotliwością kontaktów pomiędzy członkami zespołu w czasie wolnym. W najbardziej formalnym otoczeniu osobiste relacje między ludźmi rozwijają się w taki czy inny sposób i nie można nie wywierać na nie wpływu ogólna atmosfera w zespole, na ogólny charakter, styl, ton relacji w grupie.

W złożonym systemie interakcji w pierwotnym kolektywie pracy ludzie zajmują określone stanowiska w oparciu o swój nieoficjalny autorytet osobisty w danej grupie ludzi. Zatem pierwotny kolektyw pracy to system powiązanych ze sobą stanowisk oficjalnych, na których pracownicy zajmują określone prawa i obowiązki, oraz system stanowisk nieoficjalnych, opartych na rzeczywistym autorytecie członków zespołu i stopniu wpływu na grupę.

Komunikacja w zespole roboczym to złożony proces, który rozpoczyna się od nawiązania kontaktów, a skończywszy na rozwijaniu interakcji i tworzeniu relacji. Główną funkcją komunikacji jest organizacja wspólnych działań ludzi, która polega na opracowaniu jednolitej strategii interakcji, co jest możliwe jedynie w oparciu o koordynację ich stanowisk. Kolejną funkcją komunikacji jest wzajemne poznawanie się ludzi oraz tworzenie i rozwój relacji międzyludzkich.

Wpływ atmosfery emocjonalnej zespołu na jednostkę może być dwojaki: stymulujący lub hamujący, czyli tłumiący twórczą inicjatywę, aktywność i energię danej osoby. Istnieje kilka definicji pojęcia SEC. Zatem E.S. Kuźmin uważa, że ​​koncepcja klimatu psychologicznego odzwierciedla naturę relacji między ludźmi, panujący ton nastrojów społecznych, poziom zarządzania, warunki i charakterystykę pracy i odpoczynku w jednym zespole.

Pojęcie klimatu psychologicznego obejmuje system relacji międzyludzkich o charakterze psychologicznym (sympatia, antypatia, przyjaźń), psychologiczne mechanizmy interakcji między ludźmi (naśladownictwo, empatia, pomoc); system wzajemnych żądań, ogólny nastrój, wspólny styl wspólnej pracy, jedność intelektualna, emocjonalna i wolicjonalna zespołu.

Koncepcja SPC wyróżnia trzy „strefy klimatyczne”:

1. klimat społeczny, który wyznacza stopień, w jakim pracownicy danego przedsiębiorstwa są świadomi wspólnych celów i założeń oraz stopień, w jakim zapewnione jest przestrzeganie wszystkich konstytucyjnych praw pracowników jako obywateli.

2. klimat moralny, który wyznaczają wartości moralne powszechnie przyjęte w danym zespole.

3. klimat psychologiczny, czyli nieformalna sfera rozwijająca się pomiędzy pracownikami, którzy mają ze sobą bezpośredni kontakt. Oznacza to, że klimat psychologiczny jest mikroklimatem, którego strefa działania jest znacznie bardziej lokalna niż strefa moralna i społeczna.

Istotnym wyznacznikiem cech relacji w zespole są formy zwracania się jako środek komunikacji werbalnej. Przewaga którejkolwiek formy komunikacji – poleceń lub próśb, propozycji lub pytań, dyskusji, porad – charakteryzuje charakterystykę relacji, prowadzi do stopniowej izolacji poszczególnych członków zespołu, zmniejszenia liczby w nim kontaktów, dominacja pośrednich metod komunikacji, ograniczenie więzi komunikacyjnych do formalnie niezbędnych, naruszenie informacji zwrotnej pomiędzy uczestnikami działania. Zatem powiązania komunikacyjne w zespole pełnią rolę empirycznych wskaźników klimatu społeczno-psychologicznego.

Istota każdego człowieka ujawnia się dopiero w powiązaniach z innymi ludźmi i realizuje się w formach interakcji zbiorowych, w procesach komunikacyjnych, poprzez relacje człowiek realizuje swoją wartość społeczną. Zatem samoocena działa jako efekt grupowy, jako jedna z form manifestacji klimatu społeczno-psychologicznego. Ocena swojej pozycji w systemie relacji społecznych i powiązań osobistych rodzi poczucie większego lub mniejszego zadowolenia z siebie i innych.

Doświadczenie relacji wpływa na nastrój i powoduje poprawę lub pogorszenie dobrostanu psychicznego człowieka. Poprzez naśladownictwo, infekcję, sugestię i perswazję różne nastroje w grupie rozprzestrzeniają się na wszystkich ludzi i, odzwierciedlone ponownie w ich świadomości, tworzą psychologiczne tło życia zbiorowego. Dobre samopoczucie psychiczne i nastrój, charakteryzujące stan psychiczny ludzi, wskazują na jakość SEC w zespole. Poczucie własnej wartości, dobrostan i nastrój to zjawiska społeczno-psychologiczne, holistyczna reakcja na wpływ mikrośrodowiska i całego zespołu warunków działania człowieka w zespole. Działają jako subiektywne formy manifestacji SEC.

Każda osoba poprzez swoją obecność w grupie społecznej, a tym bardziej poprzez uczestnictwo we wspólnej pracy, wpływa na wiele obszarów życia zespołu, w tym na klimat społeczno-psychologiczny. Ludzie wywierają pozytywny lub negatywny wpływ na dobrostan innych, w zależności od ich właściwości społeczno-psychologicznych i indywidualnych cech psychologicznych. Do właściwości społeczno-psychologicznych jednostki, które pozytywnie wpływają na kształtowanie się klimatu społeczno-psychologicznego, zalicza się przestrzeganie zasad, odpowiedzialność, dyscyplinę, aktywność w relacjach interpersonalnych i międzygrupowych, towarzyskość, kult zachowania, takt. Negatywny wpływ ludzie niekonsekwentni, samolubni, nietaktyczni itp. mają wpływ na klimat. Na dobrostan ludzi, a przez to na ogólny klimat zespołu, wpływają cechy charakterystyczne procesy mentalne(intelektualny, emocjonalny, o silnej woli), a także temperament i charakter członków zespołu. Ponadto ważną rolę odgrywa przygotowanie człowieka do pracy, czyli jego wiedza, umiejętności i zdolności. Wysokie kompetencje zawodowe danej osoby budzą szacunek, mogą służyć jako przykład dla innych i tym samym przyczyniać się do wzrostu umiejętności osób z nią pracujących.

SPC w swoim znaczeniu jest bliskie koncepcji spójności zespołu, rozumianej jako stopień akceptacji emocjonalnej i zadowolenia z relacji pomiędzy członkami grupy. Spójność zespołu kształtuje się na podstawie podobieństwa pomysłów pracowników na istotne kwestie z życia ich zespołu.

Najważniejszym problemem w badaniu SEC jest identyfikacja czynników ją kształtujących. Do najważniejszych czynników determinujących poziom klimatu psychicznego zespołu produkcyjnego należy osobowość menedżera oraz system doboru i rozmieszczenia personelu administracyjnego. Wpływ na to mają także cechy osobowe lidera, styl i metody przywództwa, autorytet lidera, a także indywidualne cechy członków zespołu.

Lider wpływa na prawie wszystkie czynniki determinujące klimat społeczno-psychologiczny. Od tego zależy dobór personelu, zachęcanie i karanie członków zespołu, ich awans i organizacja pracy pracowników. Wiele zależy od jego stylu przywództwa.

SEC jest wynikiem wspólnych działań ludzi, ich interakcji międzyludzkich. Przejawia się w takich efektach grupowych, jak nastrój i opinia zespołu, dobrostan jednostki oraz ocena warunków życia i pracy jednostki w zespole. Efekty te wyrażają się w relacjach związanych z procesem pracy i rozwiązywaniem wspólnych zadań zespołu. Członkowie zespołu jako jednostki determinują jego mikrostrukturę społeczną, której wyjątkowość determinowana jest przez cechy społeczne i demograficzne (wiek, płeć, zawód, wykształcenie, narodowość, pochodzenie społeczne). Charakterystyka psychologiczna jednostki przyczyniają się lub utrudniają kształtowanie poczucia wspólnoty, czyli wpływają na kształtowanie się klimatu społeczno-psychologicznego w zespole roboczym.

Centrum Informacyjno-Analityczne „Nika” powstało w 1995 roku. Główne kierunki jej działalności to:

Prowadzenie różnego rodzaju badań w oparciu o ankiety, kwestionariusze itp.;

Gromadzenie i analiza informacji o różnego rodzaju obiektach (o przedsiębiorstwach – zarówno komercyjnych, jak i organizacjach non-profit), zjawiskach (najczęściej badane są zjawiska o charakterze gospodarczym lub politycznym – wybory do różnych organów rządowych, zmiany gospodarcze w społeczeństwie – podwyżki cen) );

Opracowywanie rozwiązań doradczych poprawiających funkcjonowanie przedsiębiorstw (decyzja kwestie personalne, finansowe, produkcyjne itp.).

Z reguły badania takie wykonywane są na zamówienie. Aby wykonać taką pracę, jest to konieczne indywidualne podejście klientowi pełne i dogłębne badanie sytuacji, wysokiej jakości analiza i opracowanie akceptowalnych rozwiązań. Decyzje takie mają charakter doradczy i są dostosowane do określonych warunków. Zatem klient może mieć ograniczone możliwości zasoby finansowe w związku z tym szuka się rozwiązania usprawniającego pracę jego przedsiębiorstwa, które zajmuje się produkcją np. pieczątek i pieczątek, odpowiadających istniejącemu bilansowi. Ponadto mogą być ograniczone zasoby pracy (nie można zatrudnić dodatkowych wykwalifikowanych specjalistów), produkcja (na przykład mały obszar lokalu) itp.

Praca Nika IACC wymaga od swoich pracowników wysokiego profesjonalizmu, zarówno pod względem politycznym, ekonomicznym, jak i psychologicznym. Reżyser „Niki” ma dwa wyższe wykształcenie – Samarę uniwersytet państwowy oraz UK Open University of Economics. Prawie wszyscy psychologowie pracujący w ośrodku są doświadczeni, posiadają odpowiednie wykształcenie i kilkuletnią praktykę. Menedżerowie, analitycy, programiści również posiadają wykształcenie wyższe, co jest obowiązkowym wymogiem przy zatrudnianiu.

Przez długi czas zespół IACC „Nika” pracował w swoim pierwotnym składzie, to znaczy nie było żadnych zmian personalnych, nikt nie opuszczał ośrodka i nie przyjmowano nowych pracowników. Zespół stał się bardzo zjednoczony i istnieją tam bliskie przyjazne relacje. Ale dzisiaj istnieje pilna potrzeba zwiększenia zasobów pracy - czyli zatrudnienia dodatkowych specjalistów.

Oczywiście ma to nieco stresujący wpływ na pracowników, ponieważ po przyjęciu nowych osób styl relacji może się zmienić, co jest nieuniknione w przypadku rozwoju każdej organizacji. Jednak potencjalni pracownicy są również ostrożni w stosunku do małych organizacji. I tak badanie socjologiczne przeprowadzone przez IACC „Nika” mające na celu identyfikację obaw podczas zatrudniania wykazało, że na pierwszym miejscu jest obawa przed utratą pracy (wyrzuceniem po okresie próbnym), a na drugim miejscu jest obawa, że ​​nie znajdzie się kontakt ze „starymi” pracownikami, to są tacy, którzy pracują w tej organizacji od dłuższego czasu.

Dlatego proponuje się następującą decyzję zarządczą, którą można wdrożyć przy zatrudnianiu nowych pracowników w Nika IACC.

1. Organizacja pracy powinna odbywać się poprzez jej główne elementy - podział i współpracę pracy, warunki pracy

Podział pracy i połączenie częściowych procesów pracy tworzą treść pracy pracownika, jego obowiązki zawodowe, co jest ważne dla rozmieszczenia personelu, wzbogacania treści pracy, łagodzenia zmęczenia poprzez zmiany w pracy itp.

W pierwszej kolejności zatrudnieni zostaną psychologowie (co najmniej dwie osoby), analitycy i menedżerowie (co najmniej trzy osoby). Obecnie w Nika IACC pracuje dwóch psychologów. Mają szeroki zakres obowiązków – od badania procesów zachodzących w zespole jakiejś średniej wielkości organizacji po przewidywanie zachowań ludzi na przykład w przypadku przeprowadzenia wyborów do Dumy Państwowej. Naturalnie tak szeroki zakres zadań wiąże się z dużym stresem i ogromnym nakładem czasu. Dlatego nowi psychologowie muszą zrobić coś więcej, niż tylko odciążyć obecnych pracowników. Musi istnieć podział pracy, czyli sfery. Zatem jeden psycholog zajmie się wyłącznie kwestiami kadrowymi przedsiębiorstw (określanie psycho- i socjotypów pracowników, stopień ich wzajemnej zgodności, opracowywanie zaleceń dotyczących łagodzenia napięcia w zespole itp.), pozostali dwaj będą badać procesy polityczne(jest to temat bardziej globalny i bardzo trudny do udźwignięcia dla jednej osoby), zadaniem czwartego psychologa będzie pomoc swoim kolegom. Oznacza to, że jest to swego rodzaju zabezpieczenie na wypadek sytuacji krytycznych (krótkie terminy realizacji zlecenia badawczego, niemożność poradzenia sobie z istniejącymi siłami). Oczywiście, pomimo takiego podziału obowiązków, każdy psycholog musi być w stanie zrobić wszystko, co potrafią jego pozostali koledzy, czyli muszą być wymienni, pomimo istnienia głównego kierunku, głównego kierunku swojej pracy.

To samo tyczy się innych stanowisk. Dzięki takiej organizacji pracy, stosowaniu postępowych form podziału i współdziałania pracy, następuje uregulowanie obciążeń pracą i wyrównanie nieuzasadnionych różnic w zatrudnieniu pracowników w ciągu dnia.

2. Rozwój motywacji do pracy.

Motywacja pozwala na rozwiązanie takich problemów, jak stabilizacja zespołu, zwiększenie wydajności pracy i zainteresowanie mobilnością (przede wszystkim zawodową) oraz zapewnienie systematycznego podnoszenia kwalifikacji.

Powszechne są następujące metody motywacji do pracy, które należy zastosować zarówno w przypadku „starego”, jak i nowego zespołu, ponieważ nowe warunki społeczne narzucają nowe wymagania dotyczące jakości świadczonych usług, które zależą od profesjonalizmu, kwalifikacji pracowników, i zainteresowanie ich działalnością:

- system wynagradzania, zachęty materialnej i moralnej.

Należy tu jasno określić różnego rodzaju premie i podwyżki, których wysokość nie powinna być ustalana na poziomie przyjacielskich relacji, lecz powinna mieć bardziej uporządkowany, rygorystyczny charakter. Innymi słowy, każdy powinien dostać to na co zasługuje. Jeśli nowy pracownik wykonał znacznie lepszą pracę niż „stary”, jeśli powierzono mu o wiele więcej obowiązków, z których wywiązał się pomyślnie, wówczas nagroda powinna być odpowiednio wyższa. Ponieważ IACC „Nika” jest organizacja handlowa a zespół jest dość młody, to tutaj wiek i doświadczenie zawodowe nie powinny odgrywać decydującej roli, jak np. w przedsiębiorstwach państwowych, gdzie płace i różnego rodzaju dodatki motywacyjne w dużej mierze zależą od stażu pracy pracownika w tym przedsiębiorstwo. Taka polityka finansowa nie powoduje specjalnych skarg ani ze strony „starych” pracowników, ani zwłaszcza nowych. Ponadto jest zachętą dla pracowników do ciągłego doskonalenia się, podnoszenia swojego poziomu zawodowego, dążenia do poszukiwania nowych, niestandardowych rozwiązań i zgłaszania konstruktywnych propozycji.

- wzbogacanie treści pracy, zwiększanie zainteresowania pracą.

Jak wspomniano powyżej, IACC „Nika” zajmuje się prowadzeniem różnego rodzaju badań. Rodzaj badań i zakres ich wykorzystania ograniczone są jedynie możliwościami i wyobraźnią pracowników. Zadaniem każdego pracownika jest znalezienie takiej pracy, której realizacja nie tylko przyniesie ośrodkowi zysk, ale także podniesie jego prestiż i rozgłos. Dlatego w 2000 r. Nika IACC przeprowadziła badanie dotyczące popularności różnych stacji radiowych w Samarze. Następnie badanie to zlecił dyrektor generalny oddziału stacji radiowej Europe+ w Samarze Borys Fradkow. W tym czasie jego rozgłośnia cieszyła się największą popularnością. Na drugim miejscu znalazło się „Russian Radio”, a na trzecim „Hit FM”. Badanie przeprowadzono wśród studentów uniwersytetów w Samarze. W efekcie zebrano, usystematyzowano i przeanalizowano opinie 1000 studentów, co stanowi dość dużą próbę. Wyniki ankiety ogłoszono w radiu „Europa+”, w związku z czym wyemitowano reklamę samego IACC „Nika”. Ponadto praca wzbudziła zainteresowanie psychologa nadzorującego badanie, a także jego tymczasowo zatrudnionych asystentów.

Innymi słowy, kierownictwo centrum powinno zachęcać nie tylko do projektów opłacalnych ekonomicznie, ale także, jeśli to możliwe, takich, które nie przynoszą dużych korzyści finansowych, ale cieszą się zainteresowaniem pracowników organizacji. W każdym razie praca ta ma pozytywny wpływ na pracowników - są nią zainteresowani, stale się doskonalą, zwiększają się ich horyzonty zawodowe, a to z kolei prowadzi do wzrostu ogólnego profesjonalizmu IACC.

Możesz także dostarczać nowe ciekawe projekty dla analityków i menedżerów. Tym samym ogólnoświatowa sieć informacyjna Internet stwarza bardzo szerokie możliwości prowadzenia różnego rodzaju badań i pozyskiwania nowych klientów. Nowy produkty oprogramowania nie tylko ułatwiają pracę specjalistom, ale także ją uatrakcyjniają, pozwalając im uniknąć różnego rodzaju rutynowych procesów, całkowicie je automatyzując. Dlatego kierownictwo powinno reagować na wszelkie propozycje usprawnienia pracy, jeśli nie pozytywnie, to z zainteresowaniem. I za odmowę przejścia na nowy wygląd praca powinna sformułować wystarczająco dużo dobre powody.

- rozwój personelu, zapewnienie możliwości awansu zawodowego i kwalifikacyjnego, planowanie kariery zawodowej.

Rozwój kariery jest tym, co przyciąga nowych pracowników. Dziś absolwenci uczelni są już doskonale świadomi, że aby cokolwiek osiągnąć wysokości zawodowe tylko jeden wykształcenie wyższe To nie wystarczy – potrzebne jest doświadczenie zawodowe. IACC „Nika” może sobie pozwolić na zatrudnianie pracowników bez doświadczenia (było to niemożliwe na początkowym etapie tworzenia i funkcjonowania centrum, gdyż w tamtym momencie potrzebni byli wyłącznie wykwalifikowani pracownicy, którzy od razu potrafili zrozumieć obecną sytuację i bez żadnych problemów przystąpić do pracy) problemy z wykorzystaniem wystarczającego doświadczenia w swojej dziedzinie). Istniejąca baza zawodowa gwarantuje, że pracownik może nie tylko po prostu pracować, ale także doskonalić swoją wiedzę intelektualną i poziom profesjonalny. Oznacza to, że centrum może początkowo ponieść straty z powodu nowego pracownika (które są nieuniknione w każdej organizacji i w każdym przypadku - ponieważ pracownika trzeba przeszkolić, zaktualizować, zajmuje to nie tylko dużo czasu, ale także uwagę ze strony „starych” pracowników, którzy muszą wziąć wolne od dotychczasowej pracy, poświęcając ewentualne pieniądze i dobro swojej organizacji w przypadku niepowodzenia spowodowanego niezadowoleniem klienta z wyniku rozwiązania badawczo-doradczego ). Po odbyciu okresu próbnego zaleca się nie tylko samodzielne przeszkolenie nowego pracownika, czyli w jego szkoleniu biorą udział pracownicy centrum, ale istnieje także możliwość skierowania go na szkolenia zaawansowane i różnego rodzaju seminaria w celu wymieniać doświadczenia.

Ponadto konieczne jest opracowanie planu dalszego rozwoju Nika IACC z jasnymi celami. W związku z tym dla każdego pracownika opracowywany jest plan rozwoju kariery. Nowemu pracownikowi trzeba pokazać, co może osiągnąć dzięki pełnemu zaangażowaniu i udanej pracy. Będzie to swego rodzaju zachęta do kontynuowania pracy w tej konkretnej organizacji, a nie do szukania nowych miejsc, w których można zastosować swoją wiedzę i umiejętności.

Pomiędzy pracownikami powinna istnieć konkurencja, ale nie powinna ona przekraczać pewnego poziomu. Inaczej mówiąc, powinna to być przyjazna, zdrowa rywalizacja. Przy zatrudnianiu nie zaleca się zatrudniania osób, które chcą szybko i szybko zrobić karierę. Z reguły tacy ludzie niewiele przejmują się uczuciami swoich kolegów, co powoduje niezdrowe relacje w zespole. Przenosząc pracownika z jednego szczebla drabiny kariery na drugi, kierownictwo organizacji musi brać pod uwagę nie tylko jego cechy zawodowe, ale także osobiste. Jeśli dana osoba nie potrafi dogadać się z ludźmi i nie potrafi znaleźć wspólnego języka z kolegami z pracy, to jej awans spowoduje irytację wśród pozostałych członków zespołu i niechęć do posłuszeństwa bezpośredniemu przełożonemu.

Aby określić cechy osobiste, istnieje wiele różnych rodzajów testów psychologicznych. Najbardziej powszechnym i uniwersalnym testem jest test MMPI. Wymaga to oczywiście dość poważnego dopracowania i dostosowania, ale nie sprawi to szczególnych trudności psychologom, którzy dziś pracują w Nika IACC, ponieważ mają oni już duże doświadczenie oparte na różnych organizacjach, które zleciły im badania w oparciu o swoje zespoły , aby rozwiązać problemy kadrowe (zatrudnienie nowych pracowników, zmiany personalne itp.)

- doskonalenie SPC w organizacji poprzez zmianę stylu przywództwa.

Nie zaleca się stosowania jednego stylu zarządzania organizacją. Każdy styl ma swoje zalety i wady, które często wszystko negują pozytywne aspekty podręczniki. Dlatego wskazane jest stosowanie łączonego stylu przywództwa, w zależności od sytuacji.

Dyrektywny styl przywództwa opiera się na rygorystycznych i jednostronnych żądaniach przedstawianych w formie rozkazów, instrukcji, instrukcji. Tego stylu można używać tylko w sytuacjach krytycznych i tylko wtedy, gdy kierownictwo jest pewne, że jego działania są prawidłowe, a jeśli pracownicy tracą orientację w pracy, nie mogą znaleźć właściwego rozwiązania, należy jasno postępować zgodnie z instrukcjami.

Najbliższy jest demokratyczny styl przywództwa, szczególnie w przypadku Nika IACC, gdzie decyzje z reguły podejmuje walne zgromadzenie. Nie ma jednak potrzeby przechodzenia na styl liberalny. Pracownicy powinni mieć nie tylko prawa i wolności, ale także obowiązki.

Jeśli kierownictwu uda się zapanować nad wszystkimi tymi stylami i zastosować je we właściwym czasie i sytuacji, zwiększy to jego autorytet w oczach pracowników. Dzięki temu w relacjach wertykalnych (przełożony-podwładny) rozwinie się sprzyjający klimat psychologiczny.

3 . Adaptacja pracownika w organizacji.

Adaptacja jest narzędziem pozwalającym rozwiązać taki problem, jak wykształcenie u nowego pracownika wymaganego poziomu produktywności i jakości pracy w bardziej krótkie terminy.

W procesie przystosowywania się człowieka do środowiska pracy pojawia się wiele pytań: czy pracownik musi przyjmować środowisko za pewnik i z całych sił przystosowywać się do niego, czy też domagać się zmian w samym otoczeniu, jakie są sposoby i środki oddziaływania osobę i otoczenie, jakie są kryteria możliwości i konieczności uwzględnienia wymagań pracownika itp. Dlatego też należy tu rozróżnić adaptację aktywną, gdy jednostka stara się oddziaływać na otoczenie w celu jego zmiany (w tym norm, wartości, form interakcji i działania, które musi opanować), od adaptacji pasywnej, gdy nie dąży do taki wpływ i zmiana.

Mówiono już, że zespół IACC „Nika” jest już uformowany i dość nieufnie podchodzi do zmian w przyszłości. Dlatego, aby zapobiec wystąpieniu sytuacje konfliktowe pomiędzy „starymi” i „nowymi” pracownikami, ponownie konieczne jest bardzo jasne przemyślenie wymagań wobec potencjalnych pracowników. Nie zaleca się zatem zatrudniania osób, które naprawdę lubią sprzeciwiać się innym; są to manipulatorzy (ci, którzy kontrolują innych, aby osiągnąć własne cele, stosując nie zawsze właściwe metody). Nie zaleca się jednak przyjmowania tych, którzy jedynie wiedzą, jak dostosować się do aktualnych warunków, szybko na nie reagując możliwe zmiany naruszając własne pragnienia. W każdym razie, choć taki pracownik będzie w stanie dostosować się do organizacji, nie będzie czuł się wystarczająco komfortowo i swobodnie. W pierwszym przypadku będzie on stale zmagał się z warunkami, napotykając jasne i dobrze skoordynowane przyjazne relacje pomiędzy byłymi pracownikami, w drugim zaś zawsze boleśnie reaguje na naruszenie jego praw (czy to prawa obywatelskie lub czysto psychologiczny), więc dyskomfort będzie stale obecny. W rezultacie korzystne SPC zostanie zakłócone.

Dlatego przy zatrudnianiu nowych pracowników należy zwrócić uwagę na te cechy, sposób mówienia i wskazane jest przeprowadzenie testów. Ale lepiej poznać osobę można tylko w okresie próbnym. Osoba, która szybko się adaptuje (taka, która bez większych trudności odnajduje wspólny język ze wszystkimi członkami zespołu) już po tygodniu zaczyna czuć się swobodnie i pewnie. Oczywiście okres ten może wydłużyć się do 2-3 miesięcy, ale zależy to od złożoności pracy, przed którą stoi. Analityk będzie więc musiał nauczyć się nowych rzeczy oprogramowanie. I dopóki nie przestudiuje tego całkowicie, nie będzie czuł się wolny w zespole. Jeżeli adaptacja nie nastąpi przed zakończeniem okresu próbnego (zalecane 3 miesiące), pracownika tego należy zwolnić.

Młody pracownik przyjęty do organizacji spotyka się z reguły ze wszystkimi aspektami adaptacji przemysłowej, a dla pracownika przechodzącego do innego działu (np. analityk może zostać menadżerem) wymagania dotyczące adaptacji społeczno-psychologicznej mogą znacznie się zmniejszyć osłabiony, ponieważ będzie musiał dostosować się tylko do nowego profilu działalności, ale nie do kolegów, ponieważ pracuje z nimi już dość długo.

Skuteczną adaptację psychofizjologiczną ułatwiają działania mające na celu dostosowanie środowiska do osoby: poprawa warunków pracy, uwzględnienie wymagań ergonomicznych przy organizacji miejsca pracy. Warto więc, aby nowy pracownik sam określił, gdzie najlepiej będzie mu ustawić biurko, jak ustawić komputer, jakich artykułów biurowych potrzebuje, jakie oświetlenie powinien mieć. Ważne są także działania mające na celu zmniejszenie zmęczenia człowieka. Zaleca się stworzenie dogodnego dla pracownika harmonogramu przerw (technicznych, obiadowych). Ponieważ dzień pracy w IACC „Nika” nie jest ustandaryzowany, przerwy mogą mieć charakter „zmienny”. Jeśli pracownik ich nie nadużywa, możesz pozwolić mu odpocząć, kiedy chce.

4. Rozwój polityki społecznej przedsiębiorstwa.

W kształtowaniu motywacji pracowników i zwiększaniu ich zaangażowania w działalność produkcyjną szczególne miejsce zajmuje polityka społeczna organizacji. Społecznie zorientowana polityka kadrowa przedsiębiorstwa i pokrewnych usługi społeczne powinien przyczynić się do:

- pracownik identyfikował się ze swoim przedsiębiorstwem.

Działa to bezbłędnie w przypadku starych pracowników Nika IACC. Tę zasadę należy zaszczepić także nowym pracownikom. Każdy sukces organizacji powinien być przez nich postrzegany jako osobisty. Dzięki temu pracownik będzie miał poczucie, że pracuje w organizacji całkowicie zależnej od niego, od jego pracy i profesjonalizmu. Takie pośrednie zarządzanie organizacją zwiększa poczucie własnej wartości pracowników. A zrozumienie własnej potrzeby prowadzi do powstania normalnego, korzystnego SPC.

- życzenia pracowników odpowiadały celom przedsiębiorstwa.

Jeśli pragnienia pracownika odpowiadają celom organizacji, następuje jego pełna adaptacja społeczna i zrozumienie jego roli w tej organizacji.

- pracownicy byli chronieni społecznie, zapewniani prawnie lub, zgodnie z umową taryfową, w razie potrzeby uzupełniano usługi socjalne.

Naturalnie każdy pracownik chce mieć poczucie bezpieczeństwa socjalnego. Tutaj konieczne jest, aby podejście do każdego pracownika było indywidualne. Kierownictwo musi być świadome wszystkich trudności i problemów, z jakimi boryka się podwładny zarówno w godzinach pracy, jak i poza nimi. Na przykład, jeśli pracownik jest chory, będzie bardzo zadowolony, jeśli odwiedzą go koledzy, a kierownictwo przeznaczy określoną kwotę na zakup niezbędnych leków lub czegoś innego (oprócz oficjalnych gwarancji). Jeśli pracownik odczuwa tę obawę, to w 9 na 10 przypadków, gdy zaoferuje się mu pracę, w której wynagrodzenie jest wyższe niż tutaj, ale nie ma takich relacji „rodzinnych”, odmówi.

Jeżeli wszystkie proponowane zalecenia zostaną wykorzystane w tym projekcie decyzji kierownictwa mającej na celu poprawę klimatu społeczno-psychologicznego w organizacji, istnieje duże prawdopodobieństwo, że po zatrudnieniu nowych pracowników w Nika IACC klimat społeczno-psychologiczny w organizacji ulegnie zmianie być korzystny. Ale wiele zależy nie tylko od samego kierownictwa, ale także od „starych” pracowników. Dlatego do obowiązków kierownictwa powinno należeć także zorganizowanie etapu przygotowawczego w celu ukształtowania prawidłowych, pozytywnych poglądów i postaw wobec nadchodzących zmian personalnych w centrum.

Referencje

1. Afanasyeva T.A. Klimat społeczny i psychologiczny organizacji/ #"#_ftnref1" name="_ftn1" title=""> Afanasyeva T.A. Klimat społeczny i psychologiczny organizacji/ #"#_ftnref2" name="_ftn2" title=""> Kovalev A.G. Zespołowe i społeczno-psychologiczne problemy zarządzania - M.: Prospekt, 2001.

Korepetycje

Potrzebujesz pomocy w studiowaniu jakiegoś tematu?

Nasi specjaliści doradzą lub zapewnią korepetycje z interesujących Cię tematów.
Prześlij swoją aplikację wskazując temat już teraz, aby dowiedzieć się o możliwości uzyskania konsultacji.