6.4.1. Struktura, zasady i tryb tworzenia rezerwy

Powstające polityczne i strukturę gospodarczą w Rosji prowadzi do powstania nowego systemu administracja publiczna, co z kolei ma bezpośredni wpływ na politykę w zakresie szkolenia i wykorzystania kadry kierowniczej na szczeblu federalnym, terytorialnym i lokalnym, w tym na organizację głównego szczebla zarządzania.

W związku z tym główne wysiłki w polityce personalnej koncentrują się na stworzeniu dobrze wyszkolonej rezerwy kandydatów na stanowiska liderów nowej formacji, zdolnych do opanowania nowa witryna pracować i zapewnić skuteczne rozwiązania stojących przed nimi wyzwań. Jednocześnie nacisk położony jest na utworzenie rezerwy kandydatów nie przeszkolonych ogólnie, lecz liderów o bardzo specyficznym typie i poziomie zarządzania, z uwzględnieniem nowych podejść do organizacji pracy struktur rządowych i aparatu zarządzania gospodarczego.

Rezerwa kadrowa to potencjalnie aktywna i wyszkolona część personelu organizacji, zdolna do obsadzania wyższych stanowisk, a także część personelu przechodząca systematyczne szkolenia do zajmowania stanowisk o wyższych kwalifikacjach. Obecność rezerwy kadrowej pozwala zapewnić zastąpienie wolnych stanowisk w przypadku śmierci, choroby, urlopu, podróży służbowej i zwolnienia pracowników. Tworzenie rezerwy kadrowej odbywa się na podstawie profesjonalnej selekcji personelu, wyników certyfikacji personelu, filozofii organizacji, badania akt osobowych pracowników, tabela personelu

, plany kariery pracowników.

Należy dokonać rozróżnienia pomiędzy rezerwą na awans i rezerwą na zarządzanie. Rezerwa nominacji - grupa pracowników tego kolektyw pracy

, z których każdy, na podstawie swoich wyników, udowodnił, że jest zdolny i zasługuje na dalszy awans po szczeblach kariery. Rezerwa menedżera

Obecność rezerwy pozwala z wyprzedzeniem przygotować kandydatów na nowo utworzone i wolne stanowiska według zaplanowanego, uzasadnionego naukowo i praktycznie programu, skutecznie organizować szkolenia i staże specjalistów objętych rezerwą oraz racjonalnie wykorzystywać je w różnych obszarach i poziomach w systemie zarządzania.

Rezerwa kadry kierowniczej musi pod względem składu jakościowego i ilościowego odpowiadać istniejącym strukturom organizacyjnym i kadrowym, biorąc pod uwagę perspektywy ich rozwoju.

Rezerwę tworzy się na wszystkie bez wyjątku stanowiska menedżerów pełniących funkcje kierownicze określonego szczebla.

Tworzenie rezerwy odbywa się na podstawie wniosków komisji certyfikacyjnych, w oparciu o obiektywną kompleksową ocenę informacji o cechach biznesowych i osobistych kandydatów na stanowiska kierownicze. Jednocześnie wnioski takich komisji powinny z kolei opierać się na analizie konkretnych wyników działalność zawodowa specjalistów osiąganych na różnych etapach pracy w systemie zarządzania. Szczególną uwagę zwraca się na poziom przygotowania zawodowego i ogólnokształcącego, zdolności organizacyjne i analityczne, poczucie odpowiedzialności za wyniki pracy, zaangażowanie oraz umiejętność uzasadniania i podejmowania samodzielnych, odpowiedzialnych decyzji. Przy nominacji do rezerwy uwzględnia się wyniki oceny wiedzy kandydatów zdobytej podczas szkolenia w systemie szkolenia zaawansowanego, wnioski wyciągnięte z wyników staży, testów itp., a także kondycję fizyczną i zdolność do wytrzymywania dodatkowych obciążeń konto.

Prace nad utworzeniem rezerwy składają się z następujących etapów.

1. Sporządzenie prognozy przewidywanych zmian w składzie kadry kierowniczej.

2. Ocena predyspozycji biznesowych i osobistych kandydatów do rezerwy nominacyjnej.

3. Identyfikacja kandydatów do rezerwy.

4. Podjęcie decyzji o włączeniu do rezerwy.

5. Koordynacja listy kandydatów znajdujących się w rezerwie z organizacjami wyższego szczebla.

Tworząc rezerwę, należy dokładnie znać wymagania kwalifikacyjne dla stanowiska, na które pracownik jest zapisany do rezerwy, aby wziąć pod uwagę, jaka specjalna wiedza i doświadczenie są niezbędne w każdym konkretnym przypadku, aby zapewnić wysoce profesjonalne przywództwo.

Co roku w grudniu prowadzi kierownik działu kadr organizacji prace przygotowawcze w celu wyłonienia kandydatów godnych umieszczenia w rezerwie. Następnie sporządzana jest wstępna lista rezerw kadrowych do nominacji.

Lista ta jest omawiana na posiedzeniu stałej komisji, a następnie zatwierdzana przez kierownika organizacji.

Aby prowadzić systematyczną, systematyczną pracę z rezerwą kadrową, we wszystkich organizacjach tworzone są stałe komisje do pracy z rezerwą.

Stała komisja do współpracy z rezerwą powinna przyczyniać się do wysokiej jakości szkolenia i efektywnego rozmieszczenia personelu, do maksymalnego wyeliminowania subiektywizmu w ocenie cech biznesowych i osobistych specjalistów zapisanych do rezerwy.

Skład komisji ustala i zatwierdza kierownik organizacji.

Komisja obejmuje:

Kierownik organizacji (zastępca odpowiedzialny za pracę z personelem) jest przewodniczącym komisji odpowiedzialnym za organizację pracy z rezerwą;

Szef służby personalnej jest sekretarzem komisji, prowadzi prace biurowe, monitoruje porządek i organizację pracy z rezerwą;

Przewodniczący organizacja związkowa;

Przedstawiciele służb psychologicznych i prawnicy, a także specjaliści z zakresu działalności zawodowej.

Komisja ds. Współpracy z Rezerwą zbiera się regularnie, jednak nie rzadziej niż dwa razy w roku. Na swoich posiedzeniach rozważają następujące pytania:

Zapewnienie wysokiej jakości selekcji, rozmieszczenia i szkolenia personelu;

Utworzenie rezerwy kadrowej do awansu;

Analiza rozmieszczenia kadry zarządzającej i specjalistów;

Podsumowanie wyników pracy z rezerwą kadrową do awansu na stanowiska kierownicze;

Współpraca z kierownikami działów strukturalnych.

6.4.2. Planowanie i organizacja pracy z rezerwą kadrową

Praca nad szkoleniem rezerwy kadrowej jest celowa, systematyczna i planowana. Organizacja tej pracy ma na celu zapewnienie wysokiej jakości i intensywnego szkolenia każdego specjalisty niezależna działalność na nowym, wyższym poziomie.

Różnice w strukturze i składzie rezerwy, a także wstępne przygotowanie pracowników determinują zasadę indywidualnego podejścia przy wyborze form i metod pracy, ich kolejności i czasu trwania.

Praca z pracownikami objętymi rezerwą odbywa się według planu, który przewiduje określone działania umożliwiające zdobycie niezbędnej wiedzy teoretycznej, ekonomicznej i menedżerskiej, głębokie zrozumienie charakteru pracy oraz rozwój umiejętności przywódczych pracownika na poziomie współczesnych wymagań .

System tej pracy obejmuje:

Studia w systemie zaawansowanych szkoleń dla kadry kierowniczej z przerwą w produkcji i bez niej;

Staż na stanowisku, na które jesteś zapisany w rezerwie;

Tymczasowe zastępstwo nieobecnych menedżerów na okres ich podróży służbowych i wakacji;

Podróżuj do innych organizacji, aby poznać pozytywne doświadczenia;

Udział w pracy dydaktycznej w systemie doskonalenia zawodowego;

Udział w inspekcjach działalności produkcyjnej organizacji i ich oddziałów;

Udział w przygotowaniu i prowadzeniu konferencji, seminariów i spotkań.

Planowanie rezerw kadrowych ma na celu przewidywanie awansów personalnych, ich kolejności i działań towarzyszących. Wymaga to opracowania całego łańcucha awansów, przeniesień i zwolnień konkretnych pracowników. Podstawą planowania rezerwy kadrowej na potrzeby awansu na stanowiska kierownicze w organizacji jest szczegółowe rozliczenie stanowisk kierowniczych, w tym tych, które w najbliższym czasie zwolnią się, oraz sporządzenie listy kandydatów na zastępstwo na każde stanowisko.

Plany rezerwy personelu można sporządzać w formie programów zastępstw pracy, które przybierają różne formy w zależności od cech i tradycji różnych organizacji.

W organizacjach krajowych opracowano specjalną listę ekspertów, za pomocą której wybierani są kandydaci do utworzenia planu rezerw kadrowych dla kadry kierowniczej.

Rozważmy na przykład arkusz eksperta menedżera I.I. Iwanowa.

Arkusz eksperta Ankieta ta ma na celu utworzenie rezerwy kadry kierowniczej. Najbardziej miarodajnej oceny kandydata mogą dokonać osoby bezpośrednio z nim współpracujące. Prosimy o wyrażenie opinii na temat kandydata do rezerwy.

pozycję lidera	NIE.	Parametr
	I.I.Iwanow Poziom wyszkolenia zawodowego
	. Czy kandydat posiada wystarczającą wiedzę i umiejętności zawodowe w obszarach specyficznych dla działalności działu, w którym pracuje? Poziom znajomości przepisów regulujących działalność wydziałów
	. Czy kandydat posiada wystarczającą wiedzę z zakresu przepisów, czy w swojej pracy korzysta z doświadczeń organizacji krajowych i zagranicznych? Znajomość sposobów rozwiązywania problemów zawodowych.
	Jak dobrze kandydat wie, z kim się kontaktować i w jakich sprawach, gdzie uzyskać niezbędne informacje i czyje kompetencje polegają na rozwiązywaniu pojawiających się problemów? Umiejętność pracy z dokumentami.
	Jak dobrze kandydat zna zasady sporządzania i wykonywania dokumentów biznesowych, czy wie, jakie dokumenty powinien przygotować menadżer, a jakie powierzyć podwładnym? Czy kandydat potrafi jasno i zrozumiale przedstawić zadanie, monitorować jego terminowość i czy jest świadomy możliwości biznesowych swoich podwładnych lub współpracowników?
	Umiejętność komunikacji biznesowej. Czy kandydat potrafi słuchać i rozumieć rozmówcę, osiągać wzajemne zrozumienie i przekonująco wyrażać swoje myśli w rozmowie lub przemówieniu?
	Umiejętność organizacji efektywna praca grupy. Jak dobrze kandydat wie, jak wyznaczać cele w pracy, rozdzielać zadania i planować zajęcia grupowe?
	Odpowiedzialność. Na ile realistyczna jest ocena własnych możliwości przez kandydata? Czy zawsze wywiązuje się ze swoich obowiązków?
	Umiejętność załatwiania spraw. Czy kandydat jest w stanie wykonać pracę bez przypomnień i ciągłego monitorowania ze strony przełożonego?
	Umiejętność poruszania się w trudnych sytuacjach. Jak zachowuje się kandydat, gdy pojawiają się nieprzewidziane, trudne sytuacje? Czy potrafi się poruszać i podejmować trafne decyzje?

Legenda:

1 punkt - ta cecha jest praktycznie nieobecna,

7 punktów - jakość jest maksymalnie wyrażona.

Oceń osobę, której nazwisko widnieje w kolumnie tabeli, według parametrów wskazanych w wierszach tabeli. Aby to zrobić, w komórce, w której kolumna (imię i nazwisko kandydata) przecina się z wierszem odpowiedniego parametru, umieść ocenę (od 1 do 7), która Twoim zdaniem odzwierciedla stopień ekspresji tego parametru w tym kandydat.

W tabeli Tabela 6.5 przedstawia wymagania na stanowisko kierownika działu organizacji, które służą selekcji kandydatów znajdujących się w rezerwie.

Tabela 6.5

Wymagania na stanowisko kierownika działu

Wymagania kandydata	Charakterystyka wymagań
Charakterystyka fizyczna	NIEZBĘDNE Zdrowie. Możliwość pracy przez długie godziny w intensywnych warunkach
Umiejętności	WAŻNE Umiejętność mądrego wykorzystania czasu. Przeciętna wiedza procesy produkcyjne
Edukacja	Wyższy stopień POżądany
Inteligencja	POŻĄDANE Powyżej średniej
Specjalna wiedza	WAŻNE Wszechstronna wiedza z zakresu planowania działań. Znajomość budowania i rozwoju zespołu. Umiejętność skutecznego negocjowania POżądana Znajomość wzorców interakcji z ludźmi
Zainteresowania	POżądane Praktyczne zainteresowanie dokończeniem rozpoczętej pracy. Zaangażowanie w aplikację różne metody kontrolę w zależności od sytuacji
Cechy zachowania	NIEZBĘDNE Nie czeka na instrukcje. Chętnie przyjmuje odpowiedzialność. Potrafi wytrzymać nacisk
Okoliczności	POżądany Gotowy do podróży w razie potrzeby

Przykład planu pracy z rezerwą personelu kierowniczego organizacji podano w tabeli. 6.6.

Tabela 6.6

Struktura planu pracy z rezerwą kadry kierowniczej

Sekcje planu pracy z rezerwą personelu kierowniczego i ich zawartość
Określenie zapotrzebowania na kadrę kierowniczą	Dobór i badanie kadry kierowniczej	Pozyskanie, przegląd, koordynacja i zatwierdzenie rezerwy	Praca z rezerwą kadry zarządzającej	Kontrola nad przygotowaniem rezerwy kadry kierowniczej	Określenie gotowości rezerwy kadry kierowniczej do powołania na stanowiska
Studium organizacyjne dokumenty regulacyjne; standardy tworzenia standardowych struktur zarządzania, plany rozwoju organizacji	Przestudiowanie opisów stanowisk i regulaminów	Rozpatrzenie propozycji dotyczących rezerwy kadry kierowniczej	Określenie obszarów szkolenia osób zapisanych do rezerwy, z uwzględnieniem stopnia wyszkolenia każdego z nich	Kontrola w działach	Określanie stopnia gotowości rezerwy kadrowej na każde stanowisko i zgłaszanie propozycji dyrektorowi
Opracowanie nowego wykazu stanowisk kierowniczych	Określenie podstawowych wymagań stawianych pracownikom kadry kierowniczej na każdym stanowisku	Uzasadnienie propozycji szacunkowej rezerwy	Opracowywanie i zatwierdzanie indywidualnych planów szkoleniowych	Kontrola przez reżysera	Analiza przez dyrektora zgłoszonych propozycji
Przeprowadzenie analizy składu i rozmieszczenia personelu	Selekcja kandydatów do umieszczenia w rezerwie kadry kierowniczej dla każdego stanowiska	Składanie propozycji do dyrektora	Organizacja pracy w celu realizacji indywidualnych planów	Okresowa kontrola postępu szkolenia rezerwy kadrowej przez dyrektora	Podjęcie w ich sprawie właściwej decyzji
Ustalanie liczby stanowisk kierowniczych	Ocena cech biznesowych i osobistych kandydatów na stanowiska kierownicze	Przegląd i zatwierdzenie składu rezerwy przez dyrektora	Zapewnienie tymczasowego zastępstwa na stanowisko, na które odbywa się szkolenie kandydata z rezerwy, ocena jego pracy w okresie zastępstwa i stażu
	Określenie odpowiednich cech biznesowych i osobistych kandydatów do wymagań stanowiska	Roczny przegląd rezerw	Szkolenie kandydatów z rezerwy w systemie szkoleń zaawansowanych poza zakładem pracy i w organizacji

Plany rezerwy personelu można sporządzić w formie programów zastępstw, które mają różne formy w zależności od cech i tradycji różnych organizacji. Schematy odtworzeniowe są wariantami programów rozwojowych strukturę organizacyjną zorientowane na konkretne osoby o różnych priorytetach. Indywidualnie zorientowane programy substytucji opierają się na standardowych schematach substytucji. Są one opracowywane przez służby zarządzania zasobami ludzkimi dla struktury organizacyjnej i stanowią wariant koncepcyjnego modelu rotacji stanowisk.

Mamy bogate doświadczenie w pracy z rezerwami kadrowymi w organizacjach krajowych. Przyjrzyjmy się, jak to się robi w Rosji.

Głównymi kryteriami przy wyborze kandydatów do rezerwy są:

Odpowiedni poziom edukacji i szkolenia;

Doświadczenie praktycznej pracy z ludźmi;

Umiejętności organizacyjne;

Cechy osobiste;

Stan zdrowia, wiek.

Źródłami tworzenia rezerwy kadrowej są: wykwalifikowani specjaliści; zastępcy kierowników wydziałów; menedżerowie niższego szczebla; certyfikowani specjaliści zatrudnieni na produkcji jako pracownicy.

Organizacje w Federacji Rosyjskiej opracowały określoną procedurę wyboru i zapisania się do grupy rezerwy personelu:

Selekcja kandydatów powinna odbywać się na zasadach konkurencyjnych wśród pracowników do 35. roku życia, którzy wykazali się praktyczną pracą i posiadają wyższe wykształcenie;

Decyzję o włączeniu pracowników do grup rezerwowych podejmuje specjalna komisja i zatwierdza zarządzeniem organizacji;

Dla każdego pracownika (stażysty) wyznacza się opiekuna stażu, który sporządza indywidualny plan staże wspólnie ze stażystą;

Kierownicy stażystów zaliczonych do rezerwowej grupy kadr otrzymują rekompensatę finansową za pomyślne przejście stażysty przez kolejne etapy systemu kariery i awansu zawodowego;

Stażysta otrzymuje oficjalne wynagrodzenie odpowiadające nowemu stanowisku, które zajmuje, ale wyższe od dotychczasowego wynagrodzenia oraz podlega wszelkiego rodzaju zachętom materialnym przewidzianym dla tego stanowiska. Obowiązki stażysty i opiekuna stażu podane są w tabeli. 6.7.

Tabela 6.7

Obowiązki stażysty i opiekuna stażu

Obowiązki stażysty	Obowiązki opiekuna stażu
Realizacja indywidualnych planów stażu pozytywnie i terminowo	Przedstaw stażystę nowemu obowiązki zawodowe, przepisy o podziale
Przestudiuj i zastosuj opisy stanowisk menedżera, którego zastępuje i którego piastuje pełna odpowiedzialność dla Twojego obszaru pracy	Wspólnie ze stażystą opracujcie indywidualny plan-zadanie na cały etap stażu i ułatwicie jego realizację
Uwzględniaj uwagi opiekunów stażu, kieruj się ich uwagami i sugestiami	Zapewnij stażyście konkretne zadania produkcyjne, z którymi będzie mógł rozwiązać problematyczne problemy na pewien okres ich realizację i oczekiwany efekt końcowy
Pracuj nad identyfikacją i wykorzystaniem rezerw produkcyjnych, wprowadzaj propozycje racjonalizatorskie i oszczędzaj zasoby materialne	Pomóż stażyście rozwinąć niezbędny styl i metodę skutecznego przywództwa
Ukończ zaplanowane szkolenie teoretyczne w sposób terminowy i wysokiej jakości	Zbadaj cechy zawodowe i osobiste stażysty, jego zdolność do utrzymywania relacji biznesowych z zespołem i menedżerami na różnych poziomach
Sporządzić raport z prac wykonanych po zakończeniu każdego etapu przygotowań i przedstawić propozycje usprawnień organizacji produkcji i zarządzania	Przygotuj raport z pracy stażysty wraz z propozycjami jego dalszego wykorzystania i złóż go w odpowiednim dziale HR
Osobiście obserwuj i kontroluj przestrzeganie przez podwładnych zasad wewnętrznych regulamin pracy, środki ostrożności, dyscyplina pracy i produkcji

Na ryc. Rysunek 6.8 pokazuje schemat organizacji pracy z rezerwą kadrową w jednej z organizacji krajowych.

Ryż. 6.8. Schemat organizacji pracy z rezerwą

6.4.3. Kontrola nad pracą z rezerwą

Wszystkie osoby zapisane do rezerwy podlegają rejestracji w służbach kadrowych. Arkusze zaświadczeń, dokumenty dotyczące doskonalenia zawodowego, szkolenia w instytutach i wydziałach doskonalenia zawodowego, sprawozdania z wyników staży oraz charakterystyki włącza się do akt osobowych kandydatów do nominacji.

W grudniu każdego roku we wszystkich organizacjach służby zarządzania personelem wraz ze specjalnymi komisjami analizują rozmieszczenie personelu kierowniczego, a także stan rezerwy na awans. Jednocześnie oceniana jest działalność każdego pracownika zapisanego do rezerwy w ciągu ostatniego roku i podejmowana jest decyzja o pozostawieniu go w rezerwie lub o wykluczeniu.

Wykluczenie z rezerwy kadrowej może nastąpić z powodu niezadowalającej pracy w przydzielonym obszarze na podstawie wyników certyfikacji, stanu zdrowia, emerytury itp.

Wyłaniająca się struktura polityczno-gospodarcza w Rosji wymaga stworzenia nowego systemu administracji publicznej, co z kolei ma bezpośredni wpływ na politykę w zakresie szkolenia i wykorzystania kadry kierowniczej na szczeblu federalnym, terytorialnym i lokalnym, w tym dla organizacji.

W tym względzie główne wysiłki w polityce personalnej skupiają się na stworzeniu dobrze przygotowanej rezerwy kandydatów na stanowiska menedżerów nowej formacji, zdolnych w krótkim czasie opanować nowy obszar pracy i zapewnić skuteczne rozwiązanie do stojących przed nimi zadań. Jednocześnie nacisk położony jest na utworzenie rezerwy nie „ogólnie” przygotowanych kandydatów, ale liderów o bardzo specyficznym typie i poziomie zarządzania, biorąc pod uwagę nowe podejścia do organizacji pracy agencji rządowych i aparatu zarządzania gospodarczego .

Istnienie rezerwy kadrowej pozwala na przygotowanie kandydatów na nowo utworzone i wolne stanowiska do obsadzenia z wyprzedzeniem, w sposób planowy, według uzasadnionego naukowo i praktycznie programu, efektywną organizację szkoleń i staży dla specjalistów objętych rezerwą oraz racjonalną organizację wykorzystywać je w różnych obszarach i poziomach systemu zarządzania.

Rezerwa kadry kierowniczej musi pod względem składu jakościowego i ilościowego odpowiadać istniejącym strukturom organizacyjnym i kadrowym, biorąc pod uwagę perspektywy ich rozwoju. Rezerwę tworzy się na wszystkie bez wyjątku stanowiska menedżerów pełniących funkcje kierownicze określonego szczebla.

Tworzenie rezerwy odbywa się na podstawie wniosków komisji certyfikacyjnych, w oparciu o obiektywną kompleksową ocenę informacji o cechach biznesowych i osobistych kandydatów na stanowiska kierownicze. Jednocześnie wnioski takich komisji powinny opierać się na analizie konkretnych wyników działalności zawodowej specjalistów, osiągniętych na różnych etapach ich pracy w systemie zarządzania. Szczególną uwagę zwraca się na poziom przygotowania zawodowego i ogólnokształcącego, zdolności organizacyjne i analityczne, poczucie odpowiedzialności za wyniki pracy, determinację, umiejętność uzasadniania i podejmowania samodzielnych, odpowiedzialnych decyzji. W przypadku nominacji do rezerwy uwzględniane są wyniki oceny wiedzy kandydatów nabytej podczas szkolenia w systemie kształcenia zaawansowanego, wnioski wynikające z wyników staży, testów itp., a także stan fizyczny i zdolność do wytrzymywania dodatkowych obciążeń pod uwagę.

Prace nad utworzeniem rezerwy składają się z następujących etapów:

1. Sporządzenie prognozy przewidywanych zmian w składzie kadry kierowniczej.

2. Ocena predyspozycji biznesowych i osobistych kandydatów do rezerwy nominacyjnej.

3. Identyfikacja kandydatów do rezerwy.

4. Podjęcie decyzji o włączeniu do rezerwy.

5. Koordynacja listy kandydatów znajdujących się w rezerwie z organizacjami wyższymi.

Tworząc rezerwę, należy dokładnie znać wymagania kwalifikacyjne na stanowisko, na które zaciągany jest specjalista do rezerwy, aby wziąć pod uwagę, jaka specjalistyczna wiedza i doświadczenie są niezbędne w każdym konkretnym przypadku, aby zapewnić wysoce profesjonalne przywództwo.

Co roku w grudniu szef służby personalnej organizacji prowadzi prace przygotowawcze w celu wyłonienia kandydatów godnych umieszczenia w rezerwie. Następnie sporządzana jest wstępna lista rezerwy personelu do nominacji. Lista ta jest omawiana na posiedzeniu stałej komisji, a następnie zatwierdzana przez kierownika organizacji.

Aby prowadzić systematyczną, systematyczną pracę z rezerwą kadrową, we wszystkich organizacjach tworzone są stałe komisje do pracy z rezerwą. Komisje te powinny przyczyniać się do wysokiej jakości szkoleń i skutecznego rozmieszczania personelu, do maksymalnego wyeliminowania subiektywizmu w ocenie cech biznesowych i osobistych specjalistów zapisanych do rezerwy.

Skład komisji ustala i zatwierdza kierownik organizacji. W jej skład wchodzą: kierownik organizacji (zastępca odpowiedzialny za pracę z personelem), jako przewodniczący komisji odpowiada za organizację pracy z rezerwą; Szef służby personalnej, jako sekretarz komisji, prowadzi prace biurowe. sprawuje kontrolę nad porządkiem i organizacją pracy rezerwy; przewodniczący organizacji związkowej; przedstawiciele służb psychologicznych i prawników, a także specjaliści z zakresu działalności zawodowej.

Komisja ds. Współpracy z Rezerwą zbiera się regularnie, jednak nie rzadziej niż dwa razy w roku. Na jej posiedzeniach rozważane są następujące kwestie: zapewnienie wysokiej jakości selekcji, pośrednictwa pracy i szkolenia personelu; utworzenie rezerwy personelu do awansu; analiza rozmieszczenia kadry kierowniczej i specjalistów: podsumowanie wyników pracy z rezerwą kadrową w celu awansu na stanowiska kierownicze; współpraca z kierownikami działów strukturalnych.

7.6.2. Planowanie i organizacja pracy z rezerwą kadrową

Praca nad szkoleniem rezerwy kadrowej jest celowa, systematyczna i planowana. Organizacja tej pracy ma na celu zapewnienie wysokiej jakości i intensywnego szkolenia każdego specjalisty do samodzielnej działalności na nowym, wyższym poziomie.

Różnice w strukturze i składzie rezerwy, a także wstępne przygotowanie pracowników determinują zasadę indywidualnego podejścia przy wyborze form i metod pracy, ich kolejności i czasu trwania.

Praca ze specjalistami zaliczonymi do rezerwy odbywa się według planu, który przewiduje określone działania mające na celu zdobycie niezbędnej wiedzy teoretycznej, ekonomicznej i menedżerskiej, dogłębne opanowanie charakteru pracy oraz rozwój umiejętności przywódczych specjalisty na poziomie nowoczesne wymagania.

System tej pracy obejmuje: studia w systemie zaawansowanego szkolenia kadry kierowniczej z przerwą w produkcji i bez niej; staż na stanowisku, na które specjalista zapisany jest w rezerwie; tymczasowe zastępstwo nieobecnych menadżerów na okres ich podróży służbowych i urlopów; wyjazdy do innych organizacji w celu zdobycia pozytywnych doświadczeń; udział w pracy dydaktycznej w systemie kształcenia zaawansowanego; udział w inspekcjach działalności produkcyjnej organizacji i jej oddziałów; udział w przygotowaniu i prowadzeniu konferencji, seminariów i spotkań.

Planowanie rezerw kadrowych ma na celu przewidywanie awansów personalnych, ich kolejności i działań towarzyszących. Wymaga to opracowania całego łańcucha awansów, przeniesień i zwolnień konkretnych pracowników.

Organizacje krajowe opracowały specjalną listę ekspertów, za pomocą której wybierani są kandydaci przy tworzeniu planu rezerw kadrowych dla kadry kierowniczej.

Podajmy przykład.

LISTA EKSPERTÓW

Ankieta ta ma na celu utworzenie rezerwy kadry kierowniczej. Najbardziej miarodajnej oceny kandydata mogą dokonać osoby bezpośrednio z nim współpracujące. Prosimy o wyrażenie opinii na temat kandydata znajdującego się w rezerwie na stanowisko kierownicze.

Oceń osobę, której nazwisko widnieje w kolumnie tabeli, według parametrów wskazanych w wierszach tabeli. Aby to zrobić, na przecięciu kolumny (imię i nazwisko kandydata) i wiersza odpowiedniego parametru umieść ocenę (od 1 do 7), która Twoim zdaniem odzwierciedla stopień ekspresji tego parametru w tym kandydat.

(1 punkt - ta cecha jest praktycznie nieobecna. 7 punktów - parametr jest maksymalnie wyrażony)

W tabeli 7.11 podaje wymagania dotyczące stanowiska kierownika działu organizacji, które służą selekcji kandydatów znajdujących się w rezerwie.

Plan pracy z rezerwą personelu kierowniczego organizacji obejmuje następujące sekcje: określenie zapotrzebowania na personel kierowniczy; selekcja i badanie kadry kierowniczej; pozyskanie rezerwy, przegląd, koordynacja i zatwierdzenie rezerwy; pracować z rezerwą kadry kierowniczej; kontrola nad przygotowaniem rezerwy kadry kierowniczej; określenie gotowości rezerwy kadry kierowniczej do powołania na stanowiska.

Plany rezerwy personelu można sporządzić w formie programów zastępstw, które mają różne formy w zależności od cech i tradycji różnych organizacji. Można powiedzieć, że schematy zastępstw są odmianą schematu rozwoju struktury organizacyjnej, skupioną na konkretnych osobach o różnych priorytetach. Indywidualnie zorientowane programy substytucji opierają się na standardowych schematach substytucji. Są one opracowywane przez działy HR w ramach

Tabela 7.11. Wymagania na stanowisko kierownika działu

Charakterystyka fizyczna	NIEZBĘDNY Zdrowy. Możliwość pracy przez długie godziny w intensywnych warunkach
	NIEZBĘDNY Umiejętność racjonalnego wykorzystania czasu. Przeciętna znajomość procesów produkcyjnych
Edukacja	POŻĄDANY
Inteligencja	POŻĄDANE Powyżej średniej
Specjalna wiedza	NIEZBĘDNY Wszechstronna wiedza z zakresu planowania działań. Znajomość budowania i rozwoju zespołu. POżądane umiejętności skutecznego negocjowania Znajomość wzorców interakcji z ludźmi
Zainteresowania	POŻĄDANY Rozpoczęło się praktyczne zainteresowanie dokończeniem pracy. Chęć stosowania różnych metod zarządzania w zależności od sytuacji
Osobliwości zachowanie	NIEZBĘDNY Nie czeka na instrukcje. Chętnie przyjmuje odpowiedzialność. Potrafi wytrzymać nacisk
Okoliczności	POŻĄDANY Gotowy do podróży w razie potrzeby

strukturę organizacyjną i stanowią wariant konceptualnego modelu rotacji stanowisk pracy.

Mamy bogate doświadczenie w pracy z rezerwami kadrowymi w organizacjach krajowych. Zastanówmy się, jak jest to realizowane w rosyjskich organizacjach.

Głównymi kryteriami przy wyborze kandydatów do rezerwy są: odpowiedni poziom wykształcenia i przygotowania zawodowego; doświadczenie praktycznej pracy z ludźmi; umiejętności organizacyjne; cechy osobiste; stan zdrowia, wiek.

Źródłami tworzenia rezerwy kadrowej są: wykwalifikowani specjaliści; zastępcy kierowników wydziałów; przywódcy oddolni; certyfikowani specjaliści zatrudnieni na produkcji jako pracownicy.

Organizacje opracowały określoną procedurę selekcji i rejestracji w grupie rezerwy personelu:

Selekcja kandydatów powinna odbywać się na zasadach konkurencyjnych wśród specjalistów do 35. roku życia, którzy sprawdzili się w praktyce i posiadają wyższe wykształcenie;

Decyzję o włączeniu pracowników do grup rezerwowych podejmuje specjalna komisja i zatwierdza zarządzeniem organizacji;

Dla każdego pracownika (stażysty) zatwierdza się opiekuna stażu (głównego) oraz opiekuna każdego etapu stażu, którzy sporządzają indywidualny plan stażu na każdym etapie;

Kierownicy stażystów zaliczonych do grupy rezerwy kadrowej otrzymują rekompensatę finansową za pomyślne przejście stażysty przez kolejne etapy systemu kariery i awansu zawodowego;

Stażysta otrzymuje oficjalne wynagrodzenie odpowiadające nowemu stanowisku, które zajmuje, ale wyższe od dotychczasowego wynagrodzenia oraz podlega wszelkiego rodzaju zachętom materialnym przewidzianym dla tego stanowiska.

Obowiązki stażysty i opiekuna stażu podane są w tabeli. 7.12.

Na ryc. Rysunek 7.9 pokazuje schemat organizacji pracy z rezerwą kadrową w jednej z organizacji krajowych.

Tabela 7.12. Obowiązki stażysty i opiekuna stażu

Obowiązki stażysty

Obowiązki opiekuna stażu

Zrealizuj indywidualny plan stażu pozytywnie i terminowo Na każdym etapie przygotowania przestudiuj i zastosuj opisy stanowisk menadżera, którego zastępuje i weź pełną odpowiedzialność za swój obszar pracy Kieruj się uwagami opiekunów stażu, kieruj się ich uwagami i sugestiami Pracuj nad identyfikacją i wykorzystaniem rezerw produkcyjnych, wprowadzaj propozycje racjonalizacyjne i oszczędzaj zasoby materialne Ukończ zaplanowane szkolenie teoretyczne w sposób terminowy i wysokiej jakości Sporządzić raport z prac wykonanych po zakończeniu każdego etapu przygotowań oraz propozycje usprawnień organizacji produkcji i zarządzania Osobiście przestrzegaj i zapewniaj przestrzeganie przez podwładnych wewnętrznych przepisów pracy, środków bezpieczeństwa, dyscypliny pracy i produkcji

Zapoznanie stażysty z nowymi obowiązkami służbowymi i regulaminem jednostki Wspólnie ze stażystą opracowujemy indywidualny plan zadań na cały etap stażu i ułatwiamy jego realizację Zapewnij stażyście konkretne zadania produkcyjne w celu rozwiązania problematycznych zagadnień z określonym terminem ich wykonania i oczekiwanym efektem końcowym Pomóż stażyście rozwinąć niezbędny styl i metodę skutecznego przywództwa Zbadaj cechy zawodowe i osobiste stażysty, jego zdolność do utrzymywania relacji biznesowych z zespołem i menedżerami na różnych poziomach Przygotuj raport z pracy stażysty wraz z propozycjami jego dalszego wykorzystania i złóż go w odpowiednim dziale HR

7.6.3. Kontrola pracy z rezerwą kadrową

Wszystkie osoby zapisane do rezerwy podlegają rejestracji w służbach kadrowych. Certyfikaty, dokumenty dotyczące szkoleń zaawansowanych, szkoleń w IPK, na Wydziale Kształcenia Zaawansowanego, w dodatkowych ośrodkach szkoleniowych włącza się do akt osobowych kandydatów do nominacji. edukacja zawodowa na uczelniach, raporty z wyników staży, charakterystyka.

W grudniu każdego roku wszystkie organy wykonawcze administracji terytorialnej i sektorowej dokonują analizy obsadzania kadr kierowniczych oraz stanu rezerwy na awanse. Jednocześnie oceniana jest działalność każdego pracownika zapisanego do rezerwy w ciągu ostatniego roku i podejmowana jest decyzja o pozostawieniu go w rezerwie lub o wykluczeniu.

Wykluczenie z rezerwy kadrowej wiąże się z niezadowalającą pracą w przydzielonym obszarze ze względu na wyniki certyfikacji, stan zdrowia, emeryturę itp.

Ryż. 7.9. Schemat organizacji pracy z rezerwą

Teoria zarządzania personelem w organizacji jest systemem wiedzy o roli czynnika ludzkiego w organizacji jako integralnej części społeczeństwa system gospodarczy. Proces utożsamiania się z zarządzaniem personelem jako samodzielną nauką na świecie zakończył się w zasadzie w latach 60-70 XX wieku. Ewolucję podejść do zarządzania personelem w ogóle przedstawiono wystarczająco szczegółowo w pracach M. Armstronga, A.P. Egorshina, A.Ya Kibanova, Yu.G. i inni, którzy z reguły rozpatrują rozwój systemu zarządzania w sposób powiększony, na poziomie strategicznym, bez zagłębiania się w szczegółowe badania poszczególnych obszarów pracy z zasobami ludzkimi. Badanie rozwoju tych obszarów, podkreślanie ich cech i parametrów na każdym etapie pozwoli nam bardziej szczegółowo zrozumieć i ustrukturyzować teorię zarządzania personelem jako całości. Po części bez wyjątku szczegółowy opis etapach rozwoju, w odniesieniu do konkretnej organizacji, to także system zarządzania menedżerów. Biorąc pod uwagę szczególne znaczenie tego obszaru pracy w każdej organizacji, pilnym zadaniem jest zbadanie pochodzenia, kształtowania się i osiągnięcia stanu high-tech tego systemu współczesna teoria zarządzanie personelem.

Pomimo wystarczającego opracowania metodologii zarządzania sukcesją, zarządzania rezerwą kadrową menedżerów we współczesnej literaturze dotyczącej zarządzania personelem, a także znacznej liczby przykładów zarządzania rezerwą kadrową menedżerów, wdrożonych w praktyce AE-usług różnych przedsiębiorstw, ujawnił się brak opisu i doświadczenia w konsekwentnym rozwoju samego systemu zarządzania, jak i jego elementów składowych. Z reguły autorzy rozważający problematykę KMS podają sekwencję etapów bezpośredniej pracy z rezerwą. Oprócz wskazanych przykładów Kibanov A.Ya. W pracy przedstawiono etapy systemu awansu karierowo-zawodowego menedżerów liniowych.

Jedną z opcji opisu etapowej budowy systemu sterowania jest propozycja V.V. Ekomasova. (grupa firm Belaya Dacha, Moskwa), wyrażona w formułowaniu zadań na każdym etapie pracy z rezerwą. On, podobnie jak większość autorów, proponuje podzielić cały system pracy z rezerwą kadrową na cztery etapy i zbudować system zgodnie z celami i zadaniami przedsiębiorstwa, dostosowując je lub modyfikując w zależności od konkretnej sytuacji na rynku, możliwości finansowe firmy i jej strategia rozwoju. Wdrażając system pracy z rezerwą kadrową w każdej konkretnej firmie, wprowadza się do niego odpowiednie uzupełnienia i zmiany; Niektóre jego sekcje są rozbudowane, inne wręcz przeciwnie, zredukowane do niezbędnego minimum. Autor zwraca uwagę, że realizacja jedynie poszczególnych punktów tego schematu bez późniejszej budowy integralnego systemu pracy z rezerwą kadrową może nie dać oczekiwanego efektu i w konsekwencji doprowadzić do strat zarówno moralnych, jak i materialnych dla przedsiębiorstwa.

Zdaniem V.V. Ekomasowa jednym z głównych zadań pierwszego etapu formowania się Republiki Kirgiskiej jest zbudowanie skutecznego systemu współpracy z „rezerwistami”. W drugim etapie głównym zadaniem jest opracowanie systemu konkurencyjnej selekcji na stanowiska do obsadzenia, a konkurs przeprowadzany jest w zależności od potrzeb firmy, zarówno wśród specjalistów zewnętrznych, jak i wśród jej pracowników. Na trzecim, najtrudniejszym etapie zadaniem jest rozwinięcie umiejętności zawodowych i wiedzy „rezerwisty”, niezbędnych do skutecznej pracy na zarezerwowanym stanowisku oraz ocena efektywności pracy z CD. Idealnym rozwiązaniem jest opracowanie korporacyjnego programu edukacyjnego, którego częścią jest szkolenie specjalistów ds. rezerwy kadrowej. Zadaniem czwartego etapu jest tzw. „włamanie rezerwistów”, czyli zbudowanie systemu umożliwiającego „rezerwistom” zdobycie praktycznego doświadczenia na zastrzeżonym stanowisku, po którym „rezerwa” musi sobie poradzić długo pełnić zadania „rezerwy” i wykonywać cały zakres prac na tym stanowisku. Autor opisuje jednak zadania w sposób dość kompleksowy, nie wskazując poszczególnych aspektów budowy układu sterowania.

Podstawą do prowadzenia badań w tym obszarze był brak usystematyzowanej informacji o etapach rozwoju systemu zarządzania. Ze względu na fakt, że autor tej pracy był bezpośrednio zaangażowany w tworzenie większości elementów obecnego systemu zarządzania jednego z przedsiębiorstw, który zawiera wystarczającą liczbę elementów do pełnego funkcjonowania, analiza ewolucji tego System przeprowadzono w oparciu o badania zarządzania rezerwą kadrową przedmiotowego przedsiębiorstwa.

Badania i analiza etapowego rozwoju systemu zarządzania pozwoliły zidentyfikować etapy jego powstawania i kształtowania się, a także elementy składowe tego systemu. Zidentyfikowano trzy główne etapy: funkcjonowanie początkowe, formacyjne i stabilne (tabela 2.6, ryc. 2.4). Należy zaznaczyć, że pewne obszary systemu istniały na różnych etapach rozwoju w zmodyfikowanej formie przed przejściem do relacji rynkowych. W artykule przedstawiono analizę rozwoju systemów zarządzania od początków stosunków rynkowych w Federacji Rosyjskiej do chwili obecnej.

Tabela 2.6

_

Parametr	Podstawowy scena	Etap formacji	Stabilny etap pracy
1. System kierownictwo zarezerwować	Nieobecny	Utworzony przez poszczególne obszary pracy	Jasno uregulowane i sprawnie działające układ regulacyjny
2. Stanowisko służby personalnej przy ul zarządzanie Republiką Kirgiską	Drobna funkcja bez pojedynczy scentralizowany kontrola	Izolowanie oddzielnej funkcji	Utworzenie specjalnej jednostki do pracy z rezerwami
3. Najwyższe stanowisko kierownicze zarządzanie rezerwą kadrową	Brak zainteresowania lub zainteresowanie sytuacyjne tylko w przypadku pojawienia się wakatu na stanowisku kierowniczym	Deklaracyjne zainteresowanie, roczne sprawozdanie z pracy z rezerwą	Osobisty bezpośredni udział w koordynacji programów i budżetów szkoleniowych, osobiste spotkania z rezerwistami, kontrola miesięczna
4. Postawa zespół	Podejście formalne, negatywne nastawienie	Postawa obojętna: odrzuć nie ma obaw, ale nikt nie wykazuje inicjatywy	Pozytywne nastawienie, inicjatywa wśród pracowników, jasne wyniki systemu
5. Stosunek rezerwistów do rezerwy	Postrzeganie jako nałożony obowiązek lub pobór	Neutralny, raczej pozytywny	Świadomy zrównoważony rozwój zrozumienie, że rezerwa personelu ma fundamentalne znaczenie nowe możliwości
6. Poinformowanie rezerwisty przez służbę N11 o włączeniu do	Nie lub informują w trakcie wykonywania obowiązków „po fakcie”	Przedstawiamy „pod” malowanie” z listą personelu	Przedstaw z wyprzedzeniem projekt zarządzenia „W sprawie włączenia do rezerwy personelu”

7. Ramy regulacyjne	Regulamin deklaratywny zawierający sformułowania ogólne i słabo określone („niejasne”) obowiązki	Stworzenie zbioru postanowień (zarządzanie rezerwą, staż MS, powołanie na stanowisko)	Regulacja i formalizacja wszystkich procesów RBM, wdrożenie większości z nich w zautomatyzowanym systemie?7?L
8. Poziom automatyzacji procesy	Niski poziom, listy rezerwy są tworzone ręcznie Przewyższać Lub Przyzwyczajenie	Listy rezerwowe wprowadzone do zautomatyzowanego systemu informatycznego	Utworzenie RC, wybór najbardziej odpowiednich kandydatów w oparciu o zasadę największej zgodności, analiza wskaźników realizacji rezerw prowadzona jest z wykorzystaniem systemu ERP
9. Aktualizacja wykazów Republiki Kirgiskiej	Raz na 3 lata	1 raz w roku
10. Wymagania wobec rezerwistów	Po prostu zanotuję fakt dostępność rezerwisty bez wymagań wobec pracownika	Wymagania określa Regulamin z szerokim zakresem odmian i możliwością stosowania odstępstw regulamin	Ustalane są rygorystyczne wymagania i rejestrowane w bazie danych zautomatyzowanego systemu ERP-
11. Wybór do rezerwy	Według kierownika wydziału (znaczna subiektywność)	Stosowanie różnych działań oceniających (wyniki stażu, szkoleń, certyfikacji, testów) z uwzględnieniem umotywowanej opinii menedżera	Opierając się na zasadzie jak największej zgodności z wymaganiami kwalifikacyjnymi i wynikami ocen, wybranymi na podstawie złożenia obsługi kadrowej

12.Włączenie do rezerwy	Komunikat ustny do rezerwisty o rezerwie tylko wiedzieć szef jednostka strukturalna i pracownik NK	Sporządzenie listy rezerwistów według jednostek w dowolnej formie wraz z podpisami rezerwiści	Zarządzenie „W sprawie zmiany składu rezerwy kadrowej” dla jednostki, z którym rezerwiści zapoznają się po podpisaniu
kandydaci na	Doświadczeni pracownicy z znaczące doświadczenie zawodowe	Młodzi profesjonaliści po odbyciu stażu	Systematyczna praca ze studentami ostatniego roku uczelni poprzez podpisywanie listów gwarancyjnych 1
14. Struktura rezerwy kadrowej	Ogólna lista stanowisk kierowniczych i ich rezerwistów według wydziałów	Struktura rezerwy według poziomu stanowiska	Utworzenie rezerwy strategicznej dla pierwszego szefa przedsiębiorstwa
15. Szkolenia z zakresu zarządzania planowaniem	Mianowany menedżerowie	Rezerwiści bez biorąc pod uwagę perspektywy	Rezerwiści w oparciu o wymagania kwalifikacyjne stanowiska w bazie danych E/?/5-systemu, z uwzględnieniem perspektyw
16. Selekcja kandydatów na szkolenie	Pracownik, którego nieobecność jest krótsza niż wszystko będzie miało wpływ w procesie produkcyjnym	Zgodnie z prośbami wydziałów o określoną liczbę osób z możliwość wymiany (w drodze wyjątku) z wydajni pracownicy	Ściśle zgodne z wymogami pozycji w bazie danych? 7? P-system, biorąc pod uwagę planowane zastosowanie, biorąc pod uwagę perspektywy

17. System szkolenia	Zapraszając nauczycieli bez „imienia”, kryterium wyboru jest „tańsze”	Wprowadzenie szkolenia sytuacyjnego „na zadaniu”. Utworzenie Szkoły młody specjalista, szkolenie rezerwowe w szkolnictwie wyższym poziomie na moskiewskich uniwersytetach	Tworzenie kompleksów rezerwowe programy szkoleniowe, zarówno własne, jak i z udziałem uznanych specjalistów, w oparciu o określenie zapotrzebowania na szkolenia
18. Plany indywidualne rozwój	Żadnych planów indywidualnych albo są plany, ale o nich i o ich treści Wie to tylko obsługa personalna	Istnieją formalne plany rozwoju, niski stopień wykonanie przez wydarzenia i terminy. Opracowany samodzielnie przez rezerwistów bezpośrednio lub przy formalnym udziale służby personalnej	Prawa własności intelektualnej są w trakcie opracowywania NK- służbę wspólnie z bezpośrednimi przełożonymi rezerwistów i kierownikami wspólnego przedsięwzięcia, z uwzględnieniem opinii rezerwistów; ścisła kontrola wykonania przez NK-obsługa i zarządzanie organizacją; aktywne zaangażowanie mentorów we wdrażanie praw własności intelektualnej
	Skoncentruj się na wiedzy teoretycznej bez biorąc pod uwagę specyfikę produkcji	Połączenie teorii z kompozycją praktyczną (projektową). kłamstwo, mające na celu rozwiązanie stale narastających problemów działalność operacyjna w ciągu dnia	Połączenie szkoleń teoretycznych z działaniami projektowymi, nastawionymi na realizację celów strategicznych firmy
20. Pełnienie obowiązków na stanowiskach kierowniczych	Obowiązki prowadzący pozycje dokonywać rezerwiści i nierezerwiści	Obowiązki na stanowiskach kierowniczych pełnią: tylko rezerwiści	Ocena wykonywania obowiązków przez rezerwistów jest prowadzona i zautomatyzowana. Ustawienia?7?P-systemy nie dopuszczają możliwości zapłaty za wykonanie obowiązków przez pracowników nie z rezerwy

21. Staże dla młodych specjalistów (MS)	Brak regulacja i jedno centrum koordynacyjne, pracować „nad inspiracji”, brak lub kontrola sytuacyjna	Deklaratywne regulacje dotyczące pracy (próby formalizacji), tworzenie odrębności kursy szkoleniowe młodzi profesjonaliści, co roku kontrola	Sformalizowany system, uregulowane procesy biznesowe, kontrola kwartalna, przydzielenie osobnej funkcji w ramach pracy z rezerwami
22. Oczekiwanie spotkania dla tytuł pracy	Okres nieokreślony	3-5 lat dzięki przygotowaniu „gorąca rezerwa”	Ustalany z dokładnością „+/-” 1 rok, dzięki stworzeniu rozporządzenia „O stymulowaniu przechodzenia na emeryturę” oraz utworzeniu instytutu doradców z byłych menedżerów
23. Mianowanie na stanowisko	Nie więcej niż 50% z rezerwy	60-80% z rezerwy	Ponad 95% z rezerwy (proces regulowany w systemie? 7? P-system)
24. Motywacja wewnętrzna rezerwiści	Brak motywacja	Motywacja wyłącznie do objęcia stanowiska kierowniczego	Chęć objęcia pozycji lidera w celu poprawy wyników działalności organizacji
25. Informacje zwrotne	Brak informacji zwrotnej, ok Akceptacje są jednokierunkowe	Sytuacyjne o informację zwrotną na podstawie wyników wydarzeń szkoleniowych, po powołaniu do tytuł pracy	Regularna informacja zwrotna na temat wszystkich obszarów pracy z rezerwą
26. Ocena państwo kierownictwo personel zarezerwować	Nie utrzymany	Ręczna rejestracja poszczególnych wskaźników, pojawiające się pytania o efektywność rezerwy w przypadku niepowodzenia pracy wyznaczonego już menedżera	Stworzenie systemu wskaźników monitorowania i oceny efektywności KMS wraz ze stałym monitorowaniem w systemie „7” P

Rysunek 2.5. Etapy rozwoju systemu zarządzania rezerwami kadrowymi

Zmiany poszczególnych parametrów w zależności od stopnia rozwoju można opisać bardziej szczegółowo, np. parametr „Dobór do rezerwy kadrowej” zawiera 5 etapów rozwoju/doskonalenia:

• 1 scena- selekcja na podstawie życzeń menadżera (powiązania osobiste i rodzinne).
• 2 scena- selekcja oparta na cechach osobistych przez menedżera.
• 3 scena- wybór przez menedżera na podstawie cech osobistych i zawodowych.
• 4 scena- selekcja na podstawie oceny cech osobistych i zawodowych dokonanej przez obsługę personalną.
• 5 scena- selekcja na podstawie oceny cech osobistych i zawodowych dokonanej przez służbę personalną, z uwzględnieniem istniejących kwalifikacji do zajmowania stanowiska System ENR.

Na etapie stabilnego funkcjonowania szkolenia KR dzielimy na obowiązkowe (posiadające niezbędne kwalifikacje zgodnie z wymaganiami RosTechNadzor) oraz szkolenia z zakresu umiejętności menedżerskich, obejmujące szkolenia stacjonarne (zarządzanie, zarządzanie jakością, planowanie, wynagradzanie, prawo pracy), szkolenia na odległość nauka, samokształcenie, różnorodne szkolenia, praca w tymczasowych grupach docelowych. Lepsze jest formowanie rezerwy kadrowej dzięki zaostrzeniu kryteriów, wyraźnemu umiejscowieniu służby personalnej jako głównego organizatora tego procesu (utworzenie odrębnej komórki, zwiększenie roli procedur oceny, likwidacja formalnego podejście przy przeprowadzaniu audytów pracy z rezerwą kadrową i interakcji z kierownikami liniowymi w działach, regularne monitorowanie danej działalności). Jeśli chodzi o strukturyzację rezerwy kadrowej w związku z trendami w tworzeniu dużych struktur holdingowych, wraz z utworzeniem rezerwy strategicznej pierwszego szefa przedsiębiorstwa, konieczne jest utworzenie holdingu dla central firm w przedsiębiorstwach.

Należy zaznaczyć, że przedstawione powyżej elementy systemu zarządzania nie mogły rozwijać się równolegle z rozwojem samego systemu i równomiernie między sobą. Jednak ustalenie rozwoju większości z nich na tym czy innym etapie przyczyniło się do przypisania systemu do określonego etapu i prawidłowego wyznaczenia celów doskonalenia systemu, co jest istotne specjalnie dla tego etapu rozwoju.

Zatem wraz z innymi wymienionymi cechami systemu zarządzania, które pozwalają zaliczyć ten system do najwyższego stopnia rozwoju, główną z nich jest wszechstronna (wielowymiarowa) ilościowa ocena efektywności i monitorowanie stanu tego systemu . Możliwość udoskonalenia KMS dzięki zastosowaniu ustrukturyzowanej informacji ilościowej i rozwiązania problemów omówionych w podrozdziale 2.9.1 powoduje konieczność zbadania istniejących podejść do oceny stanu takich systemów, podanych w pracach teoretycznych i literaturze specjalistycznej z zakresu tego zagadnienia rozważany.

W nowoczesne społeczeństwo Jednym z głównych kierunków systemu zarządzania personelem jest przygotowanie i organizacja rezerw kadrowych. Obszar ten jest bardzo ważny w organizacji. Rezerwy kadrowe są kluczowym ogniwem i ważnym elementem każdej działalności personalnej. Obecnie bardzo ważne jest prowadzenie odpowiednich prac mających na celu poprawę i zapewnienie niezawodności przedsiębiorstwa. Jaka jest ta koncepcja, jaka jest jej rola, zasady i rodzaje, na czym polega zarządzanie rezerwami kadrowymi?

Ujawnienie istoty koncepcji

Rezerwy kadrowe to utworzenie określonego składu pracowników, którzy przeszli selekcję przygotowawczą (ocenę) i posiadają wymagany potencjał do wykonywania bezpośrednich obowiązków w nowym miejscu pracy w ustalone terminy. Środek ten stosowany jest głównie w strukturach komercyjnych, choć liczne instytucje rządowe, społeczno-polityczne i społeczne tworzą go również w celu rozwiązywania własnych problemów kadrowych.

Inaczej mówiąc, rezerwy kadrowe to potencjalni pracownicy firmy planowani do przeniesienia na niezbędne stanowiska.

Taka pula kandydatów ma struktura warunkowa. Rezerwa personalna (rezerwa zawodowa) może być zarówno wewnętrzna, jak i zewnętrzna. Jeśli chodzi o rezerwę wewnętrzną, składa się ona z pracowników firmy i dzieli się na operacyjną i perspektywiczną. Operacyjni - są to pracownicy, którzy już zastępują menedżerów wyższego szczebla i są gotowi zająć określone stanowiska bez dodatkowych działań szkoleniowych. Obiecujący pracownicy to pracownicy o dużym potencjale, ale wymagający dodatkowych szkoleń. Może nastąpić utworzenie rezerwy zewnętrznej, zgodnie z ustaleniami zespołu zarządzającego, tj. przedsiębiorstwo w rozsądny sposób przyciągnie kandydatów z zewnątrz na wolne stanowiska. Oprócz tego rezerwę zewnętrzną można zorganizować przymusowo, jeśli w przedsiębiorstwie występuje wysoki stopień niestabilności pracowników z powodu pewnych czynników.

Utworzenie rezerwy kadrowej pomaga uwolnić potencjał kadrowy, a także może pomóc w przypadku pilnej potrzeby uzupełnienia „luk” kadrowych. O tym, o jakiej konkretnej rezerwie zawodowej zostanie zorganizowana – zewnętrzna, wewnętrzna lub obie naraz – decyduje szef firmy.

Cele

Utworzenie rezerwy personalnej ma następujące cele:

1. Zapobieganie prawdopodobieństwu wystąpienia sytuacji kryzysowej w przypadku odejścia pracowników zajmujących podstawowe stanowiska.
2. Zaopatrzenie przedsiębiorstwa w wysoce profesjonalnych i produktywnych pracowników, gotowych udoskonalić biznes zgodnie z ustaloną strategią i kulturą.
3. Utrzymywanie i motywowanie profesjonalnych liderów zarządzania.
4. Utrzymanie pozytywnej reputacji pracodawcy.
5. Obniżenie kosztów wyboru i adaptacji nowego pracownika.

Zatem rezerwa personelu organizacji jest bardzo duża wielka wartość zarówno w formowaniu, jak i dalszym rozwoju wszelkiej edukacji. Rezerwy kadrowe stanowią rozwój i perspektywy całego przedsiębiorstwa.

Program pracy

Utworzenie rezerwy kadrowej jako systemu ukierunkowanych działań tradycyjnie obejmuje następujące etapy:

1. Identyfikacja pozycji zagrożonych odbywa się za pomocą określonych środków, na przykład: uwzględnienia rynku pracy na danym obszarze; szacunki liczby kandydatów na wolne stanowiska; analiza wartości tego stanowiska dla firmy; ocenę aktualnej sytuacji z personelem na miejscu.
2. Stworzenie profilu stanowiska – ustala poziom rozwoju kompetencji kandydata, tak aby skutecznie radził sobie z powierzonymi mu zadaniami. Tradycyjnie przeprowadzana jest rozmowa kwalifikacyjna z menadżerami rezerwistów, a po analizie danych wyświetlany jest specjalny profil, jaki musi spełniać kandydat na wolne stanowisko.
3. Ocena i dalsza selekcja kandydatów odbywa się na podstawie określonych cech wydajności pracownika. W większości przypadków porównywane są dane uzyskane w wyniku działań oceniających na temat wykonywanych czynności z informacjami wyselekcjonowanymi w wyniku oceny potencjału, wiedzy i innych kryteriów, jakie aktualnie posiada kandydat.
4. Organizacja planów rozwoju osobistego odbywa się z uwzględnieniem istniejących potrzeb i strategii firmy. Środek ten może pomóc rezerwiście w dystrybucji krótkoterminowych zasobów i zrozumieniu, jak osiągnąć zamierzony cel. Przebieg szkolenia jest tak zaplanowany, aby uczestnicząc w różnorodnych seminariach, realizując trudne projekty i odbywając staże, pracownik zapisany do rezerwy kadrowej mógł rozwinąć konkretnie tę wiedzę i umiejętności, które są niezbędne przy przeprowadzce na nowe stanowisko.
5. Spotkanie w nowej lokalizacji.

Praca z rezerwą personelu może być również prowadzona według specjalnych modeli opracowanych przez samo przedsiębiorstwo lub zapożyczonych z bardziej udanych opcji formacji.

Technologia pracy

Istnieje wiele źródeł informacji:

• rozmowa kwalifikacyjna podczas rekrutacji, podczas której przedstawiana jest podstawowa koncepcja rezerwy kadrowej, podstawy i prawdopodobne ścieżki kariery;
• kartę informacyjną firmy, która informuje o wolnych stanowiskach, wymaganiach wobec kandydatów i czasie trwania konkursu na rezerwę kadrową;
• konsultacje osobiste;
• Wszystkie oddziały posiadają Regulamin Rezerwy Personelu, dostępny dla wszystkich pracowników.

Jeśli chodzi o Regulamin, należy go wyjaśnić nieco szerzej, gdyż to właśnie ten ważny dokument reguluje główne kierunki wszelkich działań.
Dokument realizuje i realizuje cele, którymi są kompetentne staże i kształcenie, szkolenie kadr w przypadku obsadzania stanowisk różnych szczebli w jednostkach samorządowych i innych jednostkach administracji publicznej. Aby to osiągnąć, program przewiduje systematyczne podnoszenie poziomu zawodowego kandydatów na stanowiska.

Akt ten tradycyjnie składa się z następujących sekcji:

1. Postanowienia ogólne, wskazujące zagadnienia regulowane Regulaminem, z góry określają główne wytyczne pracy z pracownikami rezerwy. Wyjaśniono także główne zadania systemu pracy z rezerwą pracowników, a w szczególności:
   - czym jest rezerwa pracownicza;
   - istota systemu pracy z kadrą rezerwową;
   - jakie problemy rozwiązuje fakt rezerwy pracowników;
   - dlaczego trzeba zaprojektować rezerwę personelu;
   - jakie są źródła organizowania rezerwy pracowników.
2. Kolejność edukacji. W tej sekcji opisano, w jaki sposób i na podstawie jakiego podejścia tworzy się rezerwę pracowników w organizacji.
3. Organizacja działań bezpośrednich.

Główne zadania są przewidziane:

• Obliczanie rezerwy pracowniczej.
• Wyznaczanie wnioskodawców.
• Ocena wnioskodawców.
• Analiza wyników oceny kandydatów do rezerwy.
• Zorganizowanie rezerwy pracowników i ustalenie listy przez kierownictwo firmy.
• Tworzenie i wdrażanie programów szkolenia rezerw.
• dla pracowników: charakterystyka, raporty z realizacji zadań, ocena ekspercka; analiza wyników ocen. Wyniki: ocena negatywna – wykluczenie z rezerwy, wymagane będzie dodatkowe przygotowanie – zaplanowanie treningu personalnego, pozytywna – podjęcie decyzji o awansie na wyższe stanowisko.

Oprócz głównych punktów, do Regulaminu mogą zostać dodane załączniki składające się ze standardów dokumentów niezbędnych do sporządzenia akt osobowych pracownika, wykazów bezpośrednich obowiązków stażysty i kierownika stażu oraz innych niezbędnych dodatków.

Tworząc rezerwę, podaje się następujące kryteria:

• Doświadczenie w zawodzie.
• Charakterystyka zawodowa konkretnego szefa, obejmująca ocenę wyników pracy, jakości obsługi, poziomu umiejętności i kompetencji pracownika, wyznacza jego działania w krytycznych momentach.
• Rekomendacje od współpracowników, które charakteryzują umiejętności komunikacyjne danej osoby i stopień autorytetu wśród pracowników.
• Przeprowadzanie różnorodnych testów psychologicznych w celu ustalenia możliwych zdolności: predyspozycji organizacyjnych, stabilności neuropsychicznej i emocjonalnej, zdolności przywódczych, ukrytych prawdopodobnych potencjałów, odporności na stres i inne. Wyniki takich badań w najbardziej bezpośredni sposób wpływają na określenie cech osobistych i zawodowych osoby ubiegającej się o stanowisko.

Przy wyborze personelu preferowane są najważniejsze grupy specjalistów. Grupy te reprezentują pracowników o różnych kwalifikacjach, od kadry kierowniczej po zwykłych pracowników. Aby ustalić krąg pracowników rezerwy obowiązkowej, istnieje wiele różnych metod.

Podstawowe zasady

Organizacja i rozwój rezerwy kadrowej opiera się na następujących postanowieniach:

• trafność - potrzeba obsadzenia stanowisk musi być uzasadniona;
• zgodność kandydatów ze stanowiskiem i rodzajem rezerwy – na konkretnym stanowisku;
• wysokie perspektywy kandydata - wymagania dotyczące wysokiego rozwoju zawodowego, zgodność wykształcenia z proponowanym stanowiskiem, kryteria wiekowe, doświadczenie zawodowe w interesującej Cię branży, ogólna dynamika kariery, stan zdrowia.

Pozytywne aspekty

Z punktu widzenia korzyści korzyści płynące z pracy z rezerwą personelu są oczywiste. Prowadzenie takich wydarzeń zawsze będzie konieczne i każda organizacja powinna uwzględnić ten obszar przy formułowaniu własnych strategii zarządzania.

Oto tylko kilka pozytywne aspekty ten kierunek:

• korzyść finansowa (brak konieczności wydawania pieniędzy na selekcję i szkolenie nowych specjalistów);
• oszczędność czasu (obsadzanie stanowisk w możliwie najkrótszym czasie);
• wysoko wykwalifikowana kadra (pracownik jest wybierany z własnych szeregów i szkolony według własnego programu przekwalifikowania);
• pomoc i promocja własnego personelu – polityka wartości pracowników (pełni także funkcję czynnik motywacyjny: pracownicy nie chcą opuszczać firmy, w której istnieją jasne możliwości rozwoju kariery);
• łagodniejsza adaptacja w zespole (pracownik się nie zmienia, zmienia się jedynie jego pozycja w obsłudze);
• specjalista jest praktycznie „doskonały” dla firmy, doskonale rozumie zasady i charakterystyczne cechy relacji oraz szybko dostosowuje się do nowego stanowiska;
• perspektywy stabilności i konkurencyjności każdego przedsiębiorstwa;
• zwiększenie produktywności i efektywności.

Rezerwa młodzieżowa

MKR (Youth Personnel Reserve) to funkcjonalny system rozwijania wiedzy, praktyki i doświadczenia wśród młodych ludzi, na których jest zapotrzebowanie na rynku pracy. Aby gromadzić umiejętności intelektualne i praktyczne, studenci uczelni mają możliwość zdobywania wiedzy i niezbędnych umiejętności poprzez udział w szkoleniach, kursach mistrzowskich i innych wydarzeniach. W szczególności gromadzenie praktycznego doświadczenia podczas staży w agencjach rządowych. władze, banki i inne ważne struktury rządowe i pozarządowe.

Ci, którzy wykazali się przeciętnymi zdolnościami, są włączani do rezerwy kadrowej utworzonej na przykład pod rządami Moskwy. Rezerwa kadrowa dla młodych ludzi jako obszar jest bardzo istotna i oczywiście obiecująca zarówno dla młodych specjalistów, jak i pracodawców. Pozwala na to możliwość odbycia praktycznego szkolenia i zdobycia wszelkiej niezbędnej wiedzy w okresach stażu krótkie terminy pozyskać skutecznych i wysoko wykwalifikowanych specjalistów.

Pojęcie rezerwy państwowej

Państwowa rezerwa kadrowa to ukierunkowane szkolenie grupy młodych, obiecujących ludzi, znajdujące się pod pełnym patronatem Administracji i samego Prezydenta Federacji Rosyjskiej.

Kierunek ten jest nie mniej obiecujący i pozwala również na osiągnięcie skutecznych wyników poprzez utworzenie profesjonalnego zespołu kandydatów. Lista wymaganych cech i umiejętności jest ustalana indywidualnie i zawsze zależy od wakatu i ustawodawstwa.

Cechy rezerwy w służbie cywilnej

Rezerwa personelu nie jest tworzona na podstawie odpowiedniej ustawy federalnej przyjętej w lipcu 2007 r. Nr 79-FZ. Odbywa się to w oparciu o demokratyczne zasady powoływania, na stanowiska ludzi zgodnie z ich praktycznym i praktycznym podejściem cechy biznesowe, zasługi na tym czy innym stanowisku kierowniczym.
W tej kwestii najważniejsze jest terminowe stworzenie warunków dla rozwoju zawodowego kadry kierowniczej, bezstronna ocena oficjalna praca, wyświetlane podczas testów certyfikacyjnych lub zdawania egzaminów specjalistycznych.

Rezerwat miejski

Miejska rezerwa kadrowa w idealnym rozumieniu jest listą osoby którzy spełniają przedstawione im kryteria pod względem poziomu intelektualnego, zawodowego i praktycznego, pozwalającego im skutecznie wypełniać powierzone im w przyszłości obowiązki. Do specjalistów zalicza się także specjalistów, którzy stracili pracę w trakcie lub całkowitej likwidacji samorządu. Zdobyli doświadczenie i nikt nie straci cennych specjalistów.

Główne obszary priorytetowe dla utworzenia rezerwatu:

• powoływanie wykwalifikowanych specjalistów na stanowiska, biorąc pod uwagę ich zasługi i kompetencje zawodowe;
• promowanie rozwoju kariery;
• pracować nad podnoszeniem kwalifikacji;
• utworzenie rezerwy zawodowej i jej skuteczna realizacja;
• ocena wydajności pracowników komunalnych poprzez certyfikację;
• wykorzystanie zaawansowanych technologii w selekcji pracowników przy przyjęciu.

Utworzenie takiej rezerwy kadrowej ma na celu racjonalne rozmieszczenie personelu na wolnych stanowiskach w urzędach miast, ciągłą rotację utalentowanych osób w rejestrze kadrowym.

Cechy rezerwy rządowej

Nie mniej znaczący kierunek. Rezerwę kadrową rządu tworzą wysoko wykwalifikowani specjaliści, kreatywni, o umotywowanej pozycji obywatelskiej i nie tylko cechy pozytywne. Wszyscy mogą pracować w aparacie administracji państwowej w regionach na różnych stanowiskach lub bezpośrednio w rządzie, zajmując stanowiska kierowników departamentów, sektorów itp. Jeżeli urzędnik pracujący np. na peryferiach w randze wojewody wykazał się niezwykłą zdolnością do realizacji projektów społeczno-gospodarczych, to oczywiście zostanie zauważony w kręgach rządowych. Jego kandydatura najprawdopodobniej trafi do rezerwy kadrowej, a jeśli zaistnieje taka potrzeba i zwolni się odpowiednie miejsce, zostanie powołany na wyższe stanowisko.

Wniosek

Podsumowując, możemy śmiało powiedzieć, że rezerwy kadrowe są najpotężniejszym i najskuteczniejszym narzędziem w całym systemie zarządzania personelem, pozwalającym na rozwiązywanie problemów na szeroką skalę i wdrażanie polityk na odpowiednim poziomie.

To właśnie prawidłowa i dobrze zorganizowana praca może przynieść odpowiednie rezultaty. Rezerwy kadrowe są jednym z najsilniejszych ogniw w organizacji i zarządzaniu dowolną strukturą lub podmiotem. Nie bez powodu mówi się, że o wszystkim decyduje personel. Praca z rezerwą personalną to przede wszystkim skupienie się na potrzebach firmy, potrzebach kierownictwa i pracowników oraz kompetentne tworzenie rezerwy w celu dalszego doskonalenia działań i profesjonalizmu.

N. N. Oparina, Dyrektor ds. Zarządzania Zasobami Ludzkimi JSC Operator Systemu Jednolitego Systemu Energetycznego

Zarządzanie rezerwą personelu jest ugruntowaną koncepcją w nauce i praktyce zarządzania personelem i stanowi integralną część systemu zarządzania personelem.

Rezerwa kadrowa to grupa menedżerów i specjalistów posiadających takie umiejętności działalności zarządczej spełnianie wymagań dla stanowisk rezerwy kadrowej1. Wszystkie podręczniki dotyczące zarządzania personelem przedstawiają historię rozwoju tej funkcji od działu personalnego do zarządzania personelem, następnie przejścia do zarządzania zasobami ludzkimi i ponownie rozwoju do zarządzanie strategiczne zasoby ludzkie i kapitał ludzki. W tej samej logice rozwinęła się także funkcja pracy z rezerwą kadrową. Początkowo było to planowanie zastępstw, następnie planowanie sukcesji i identyfikacja wysokich potencjałów, następnie zarządzanie talentami, a na końcu strategiczne zarządzanie talentami. W tabeli 1 pokazuje różnice różne podejścia pracować z rezerwą kadrową.

Nawet w doświadczeniu pracy z personelem w ZSRR przygotowanie rezerw personalnych zajmowało znaczące miejsce. W obecnym okresie prawie wszystkie średnie, a zwłaszcza duże firmy budują systemy zarządzania rezerwami kadrowymi. Operator systemu JSC UES nie jest wyjątkiem. Przyczyny rosnącej popularności systemów rezerwy personelu budowlanego są oczywiste.

Na etapie szybkiego rozwoju rynku pojawił się poważny niedobór specjalistów z różnych dziedzin działalności. Tylko rozwój własnych specjalistów może uchronić firmy przed pojawieniem się wakatów, których nie da się obsadzić. Utrzymanie własnych zasobów ludzkich w czasie kryzysu pozwala efektywnie wykorzystać najbardziej wykwalifikowane zasoby ludzkie i w miarę bezboleśnie rozstać się z najmniej efektywnymi pracownikami.

Cele tworzenia i zarządzania rezerwą kadrową:

• zapewnienie trwałych przewag konkurencyjnych firmy w obszarze kapitału ludzkiego;
• utworzenie optymalnej struktury kadrowej zdolnej do osiągnięcia celów strategicznych firmy.

Stanie się to realne, jeśli w wyniku rozwoju systemu rezerw kadrowych będziemy mogli zaspokajać potrzeby realizacji nowych celów lub potrzeb projektów, a także powstających stanowisk, wewnętrznymi specjalistami będącymi najskuteczniejszy na tym stanowisku. W przypadku poważnych i głęboki szacunek do pracy z rezerwą personalną, na pewnym etapie rozwoju pojawia się problem kategoryzacji rezerwy personalnej.

W teorii i praktyce zarządzania rezerwami kadrowymi istnieje kilka podejść do klasyfikacji rezerw personalnych, które przedstawiono w tabeli. 2. Zdaniem autora najbardziej optymalne jest wyodrębnienie następujących kategorii personelu, uwzględniających wszystkie zalety planowania sukcesji, planowania sukcesji i zarządzania talentami.

Rezerwa strategiczna to rezerwa kadrowa, która będzie podlegać wieloetapowemu systemowi rozwoju, często niezwiązanemu ze szkoleniem na konkretne stanowiska. Do tej kategorii zaliczają się z reguły rezerwiści o wysokim potencjale (HiPo) i utalentowani pracownicy (pula talentów). Rozwój tej kategorii rezerwy wiąże się z procesami zarządzania talentami, planowania sukcesji oraz strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi.

Rezerwa operacyjna to rezerwa kadrowa przeznaczona na obsadzenie określonych stanowisk w określonym przedziale czasowym. Jest to najczęstsze rozumienie rezerwy personalnej w systemie zarządzania personelem, który z reguły nie jest nastawiony na realizację celów strategicznych przedsiębiorstwa w dłuższej perspektywie. Przygotowanie tej kategorii rezerwy wiąże się z procesami planowania wymiany kluczowych stanowisk oraz planowania sukcesji. W oparciu o kategorie rezerwy kadrowej dla każdej kategorii można sformułować główne strategie zarządzania rezerwą kadrową:

Rezerwa strategiczna

1. najlepszy rozwój i wykorzystanie potencjału osobistego rezerwistów;

2. jak najlepszy rozwój i wykorzystanie potencjału zawodowego lub menadżerskiego rezerwistów.

Rezerwa operacyjna

1. manifestacja naturalnych zdolności rezerwistów bez tworzenia specjalnych warunków rozwoju;

2. utworzenie rezerwy zastępczej na maksymalna ilość pozycje.

Przyjrzyjmy się bliżej każdej z tych strategii zarządzania pulą talentów. Strategia najlepszego rozwoju i wykorzystania potencjału osobistego pracowników. Służy do zarządzania strategiczną rezerwą kadrową.

Firmy wdrażające tę strategię podążają dwiema ścieżkami:

1. już na wejściu do firmy zidentyfikować talent kandydata, wybierając stanowisko w oparciu o talent danej osoby;
2. określić, w czym dokładnie obecni pracownicy są utalentowani i przenieść ich na najlepsze dla nich stanowisko.

Jeśli firma wybierze taką strategię zarządzania talentami, musi być przygotowana na dużą liczbę rotacji wewnętrznych, aż talent odnajdzie się i swoje miejsce w firmie, ryzyko błędu jest również bardzo duże;

Decydują o tym zasady kształtowania tego podejścia najlepsza strategia jest zapewnienie pracownikom możliwości robienia tego, w czym są utalentowani, co przynosi korzyści zarówno pracownikowi, jak i firmie. Takie podejście do zarządzania talentami jest bardziej powszechne za granicą, jest rzadkie w Rosji, a wielu menedżerów uważa je za nierealne w rosyjskich warunkach ze względu na:

• duże koszty pracy menedżerów i specjalistów ds. zarządzania personelem;
• znaczące inwestycje w rozwój bez gwarantowanych zysków;
• potrzeba indywidualnego podejścia do każdego rezerwisty i niepewność jego samorealizacji;
• niepewność zatrzymania rezerwisty w firmie, w efekcie czego inwestycja może w ogóle się nie zwrócić.

Jednak takie podejście jest niezwykle skuteczne w kontaktach z uczelniami i podczas rekrutacji absolwentów. W tym przypadku inwestycja nie jest na tyle duża, a ryzyko braku zwrotu inwestycji czy błędów w zatrudnieniu nie jest tak wysokie, co pozwala wyszkolić kilku zdolnych potencjalnych rezerwistów więcej, niż firma aktualnie potrzebuje, przy założeniu, że długoterminowego rozwoju w celu zidentyfikowania prawdziwych bryłek. Strategia najlepszego rozwoju i wykorzystania potencjału zawodowego lub menadżerskiego rezerwistów. Strategię tę można również wykorzystać do rozwoju rezerwy strategicznej. W tym przypadku ważny jest duży potencjał rozwoju przynajmniej jednej z kompetencji korporacyjnych (menedżerskiej lub zawodowej). Dzięki takiemu podejściu HR rozwija koncepcje „kluczowego personelu” (lub „talentów”), na które firma zwraca maksymalną uwagę, oraz „reszty personelu”.

Dla nich społeczność HR stworzyła specjalne określenia: HiPo (pracownicy o wysokim potencjale) lub DiPo (potencjalni pracownicy dyrektorzy). Osoby te są specjalnie przygotowane do przyszłych wysokich stanowisk, tworząc dla nich ekskluzywne programy szkoleniowo-rozwojowe przy zaangażowaniu najlepszych nauczycieli i trenerów. Strategia ta jest popularna zarówno w Rosji, jak i za granicą, gdyż większość dużych rosyjskich firm zdała sobie sprawę z konieczności szkolenia rezerwistów nie tylko na stanowiska średniego szczebla kierowniczego, ale także na stanowiska najwyższe. Strategia ta wymaga bardzo dużych inwestycji w rezerwistów, dlatego podstawową zasadą jest indywidualne podejście do każdego starannie wybranego rezerwisty.

Strategia wykazania naturalnych możliwości rezerwistów bez tworzenia specjalnych warunków rozwoju

Strategię tę można zastosować zarówno w przypadku rezerwy strategicznej, jak i operacyjnej. W rzeczywistości jest to dość powszechne w średnich, szybko rozwijających się firmach, które nie budują specjalny system pracować z rezerwą kadrową i skupiać się na najsilniejszych pracownikach, którzy przeżyli. Wychodzą z tego, że utalentowana osoba z dobrym potencjałem zawsze sobie poradzi, nie sposób jej nie zauważyć i nie docenić jako krótkoterminowy, a w dłuższej perspektywie, choć w większym stopniu, takie osoby, które przebrnęły, częściej są wykorzystywane do obsadzania powstających wakatów, niż myślą o ich dalszym rozwoju. W tym przypadku inwestycji praktycznie nie ma, co tłumaczy trwałość takiej strategii. Strategia tworzenia rezerwy odtworzeniowej dla maksymalnej liczby stanowisk

Główną zasadą tej strategii jest utworzenie rezerwy na maksymalną liczbę stanowisk, z wyjątkiem najniższych szczebli personelu pomocniczego. Dla firmy ważne jest, aby w przypadku odejścia danej osoby lub pojawienia się nowego stanowiska nie doszło do przestoju na stanowisku; powstałą lukę należy natychmiast wypełnić rezerwami wewnętrznymi. W tego typu firmach rekrutacja z rynku zewnętrznego prowadzona jest głównie na niższe stanowiska, po czym pracownicy są rozwijani pod kątem rozwoju w górę lub w poziomie. Strategia ta stosowana jest w przypadku rezerwy operacyjnej. W tym przypadku nie mówimy o rozwoju, a raczej o wyszkoleniu i coachingu rezerwisty na konkretne stanowisko.

Ten systematyczne podejście jest popularne na Zachodzie, jednak w rosyjskich firmach następuje tak szybki rozwój, że nie ma wystarczających rezerw wewnętrznych, aby obsadzić nowe stanowiska, więc firmy muszą aktywnie rekrutować ludzi z zewnątrz, chociaż w wielu dużych Rosyjskie firmy Strategia ta jest również aktywnie wdrażana. Budowę systemu rezerw kadrowych najczęściej rozpoczyna się od tej strategii zarządzania rezerwą kadrową. Zdaniem autora przede wszystkim dla osiągnięcia celów strategicznych przedsiębiorstwa duże firmy najskuteczniejsze jest połączenie kilku strategii zarządzania rezerwą kadrową. Przykładowo strategia najlepszego rozwoju potencjału osobistego pracownika oraz strategia wymiany maksymalnej liczby stanowisk pracy pozwolą zarówno zapewnić rozwiązanie pilnych problemów kadrowych, jak i zapewnić rozwój i realizację długoterminowych celów przez utalentowanych pracowników pracowników z rezerwy strategicznej. OAO „Operator Systemu UES” realizuje Koncepcję systemu rezerw kadrowych, która opiera się na elementach kilku strategii zarządzania rezerwą kadrową: najlepszy rozwój i wykorzystanie potencjału osobowego rezerwistów, najlepszy rozwój i wykorzystanie wiedzy zawodowej lub potencjał menadżerski rezerwistów,
utworzenie rezerwy zastępczej na kluczowe stanowiska. W ramach tych strategii Spółka przyjęła następującą klasyfikację kategorii rezerw kadrowych: rezerwa strategiczna (rezerwa awansowa), rezerwa operacyjna (rezerwa odtworzeniowa) i rezerwa rezerwowa (rezerwa tymczasowa odtworzeniowa).

Strategie zarządzania rezerwą kadrową różnych kategorii różnią się znacznie. Obecna sytuacja na rynku pracy odzwierciedla światowe trendy w rozwoju biznesu.

W tej chwili, jak w każdym okresie przejściowym, możesz osiągnąć znaczące rezultaty przewagę konkurencyjną, jeśli budujesz zarządzanie personelem zgodnie z nowymi trendami. Tymczasem, pomimo oczywistych zalet systemu rezerwy kadrowej, wyniki badania AXES Monitor.2008 pokazują, że zbyt mało firm wykorzystuje ten system jako realną przewagę konkurencyjną3. Obecnie dominującym instrumentem jest rasa. wynagrodzenie lub przebijanie pracowników - rozwiązuj problemy z personelem w bardzo krótkim czasie. Ponadto powodują wzrost oczekiwań dochodowych kandydatów i zmniejszają lojalność pracowników.

Nieskuteczne są także typowe działania w sytuacji kryzysowej, polegające m.in. na zamrożeniu rekrutacji, zamknięciu projektów na rzecz rozwoju kadr i rezerwie kadrowej. Nawet w sytuacji kryzysowej konieczne jest znalezienie sposobów na rozwój, utrzymanie, a nawet przyciągnięcie utalentowanych pracowników, co staje się bardziej realistyczne ze względu na zmiany na rynku pracy. OJSC „Operator Systemu” realizuje właśnie taką strategię przeciwdziałania kryzysowi, która pozwala aktywnie kreować wizerunek silnego i stabilnego pracodawcy, zainteresowanego talentami i dlatego nie odmawiającego ani rozwoju personelu, ani wdrażania kadr projektów rezerwowych lub interakcji z uniwersytetami.

Oczywiście powyższe narzędzia nie mogą całkowicie zniknąć, ale ich miejsce w skutecznej strategii personalnej nie jest najważniejsze. Budowanie i zarządzanie pulą talentów w organizacji, koncentracja wysiłków na przyciąganiu i rozwijaniu utalentowanych pracowników – to narzędzia, które mogą zapewnić firmie silną przewagę konkurencyjną w dłuższej perspektywie oraz w każdej, nawet kryzysowej, sytuacji.