Lean

Lean(lean production, lean production - engleski. mršav- “mršave, vitke, bez debele”; u Rusiji se koristi prijevod "štedljiv", postoje i varijante "slim", "štedljiv", "razborit", osim toga, postoji varijanta s transliteracijom - "lin") - koncept upravljanja zasnovan na stalnoj želji da eliminiše sve vrste gubitaka. Lean proizvodnja podrazumeva uključivanje svakog zaposlenog u proces optimizacije poslovanja i maksimalnu orijentaciju na kupca.

Lean proizvodnja je interpretacija ideja Toyotinog proizvodnog sistema od strane američkih istraživača Toyotinog fenomena.

Ključni aspekti Lean proizvodnje

Polazna tačka vitke proizvodnje je vrijednost kupaca.

Vrijednost je korisnost svojstvena proizvodu sa stanovišta kupca. Vrijednost stvara proizvođač kao rezultat niza uzastopnih radnji.

Srce vitke proizvodnje je proces eliminacije otpada.

Gubici je svaka aktivnost koja troši resurse, ali ne stvara vrijednost za potrošača.

Gubici na japanskom se nazivaju muda- japanska riječ koja znači otpad, otpad, odnosno svaka aktivnost koja troši resurse, ali ne stvara vrijednost. Na primjer, potrošaču uopće nije potrebno da gotov proizvod ili njegovi dijelovi budu na zalihama. Međutim, prema tradicionalnom sistemu upravljanja, troškovi skladištenja, kao i svi troškovi u vezi sa preradom, otpadom i drugim indirektnim troškovima se prenose na potrošača.

U skladu sa konceptom vitke proizvodnje, sve aktivnosti preduzeća mogu se klasifikovati na sledeći način: operacije i procesi koji dodaju vrednost potrošaču, i operacije i procesi koji ne dodaju vrednost potrošaču. shodno tome, sve što ne dodaje vrijednost kupcu klasificira se kao otpad i treba ga eliminirati.

Vrste gubitaka

• gubici zbog prekomjerne proizvodnje;
• gubitak vremena zbog čekanja;
• gubici zbog nepotrebnog transporta;
• gubici zbog nepotrebnih koraka obrade;
• gubici zbog viška zaliha;
• gubici zbog nepotrebnih kretanja;
• gubitke zbog puštanja neispravnih proizvoda.

Jeffrey Liker, koji je, zajedno sa Jimom Womackom i Danielom Jonesom, aktivno istraživao iskustvo proizvodnje Toyote, istakao je osmu vrstu otpada u Toyoti Tao:

• neostvareni kreativni potencijal zaposlenih.

Također je uobičajeno izdvojiti još 2 izvora gubitaka - muri i mura, što znači "preopterećenje" i "neravnine":

mura- neujednačen radni učinak, kao što je fluktuirajući raspored rada, uzrokovan ne fluktuacijama potražnje krajnjih korisnika, već karakteristikama proizvodnog sistema, ili neujednačenim tempom rada na operaciji, prisiljavajući operatere da prvo žure, a zatim čekaju . U mnogim slučajevima, menadžeri su u mogućnosti da eliminišu neujednačenost izravnavajući raspored i vodeći računa o tempu rada.

Muri- preopterećenje opreme ili operatera koje nastaje pri radu većom brzinom ili tempom i sa većim naporom u dužem vremenskom periodu - u odnosu na projektovano opterećenje (projekt, standardi rada).

Osnovni principi

Jim Womack i Daniel Jones, u svojoj knjizi Lean: Kako eliminisati otpad i učiniti da vaša kompanija napreduje, izlažu suštinu vitke proizvodnje kao procesa u pet koraka:

1. Odredite vrijednost određenog proizvoda.
2. Odredite tok vrijednosti za ovaj proizvod.
3. Osigurajte kontinuirani protok vrijednosti proizvoda.
4. Dozvolite korisniku da povuče proizvod.
5. Težite savršenstvu.

Ostali principi:

• Odličan kvalitet (isporuka na prvi pogled, sistem nula defekata, otkrivanje i rješavanje problema na izvoru njihovog nastanka);
• Fleksibilnost;
• Uspostavljanje dugoročnog odnosa sa klijentom (podelom rizika, troškova i informacija).

Lean Tools

Taiichi Ohno je u svom radu napisao da Toyotin proizvodni sistem stoji na dva "stuba" (koja se često nazivaju "stubovima TPS-a"): jidoka sistemu i Just-in-time.

• One piece flow
• Potpuna briga o opremi - Total Productive Maintenance (TPM) sistem
• Poka - jaram ("zaštita od greške", "zaštita od budale") - metoda sprječavanja grešaka - poseban uređaj ili metoda zbog koje se nedostaci jednostavno ne mogu pojaviti.

Algoritam implementacije (prema Jim Wumecku)

1. Pronađite agenta za promjene (potreban vam je vođa koji može preuzeti odgovornost);
2. Steknite neophodno znanje o Lean sistemu (znanje se mora dobiti iz pouzdanog izvora);
3. Pronađite ili kreirajte krizu (dobar motiv za uvođenje Lean-a je kriza u organizaciji);
4. Mapirajte cijeli tok vrijednosti za svaku porodicu proizvoda;
5. Što je pre moguće, započeti rad u glavnim oblastima (informacije o rezultatima treba da budu dostupne osoblju organizacije);
6. Težite trenutnim rezultatima;
7. Implementirati kontinuirano poboljšanje prema Kaizen sistemu (prelazak sa procesa stvaranja vrijednosti u radnjama na administrativne procese).

Uobičajene greške pri implementaciji Lean proizvodnje

• Nerazumijevanje uloge menadžmenta u implementaciji Lean sistema
• Izgradnja "sistema" koji nema potrebnu fleksibilnost
• Započinjanje implementacije ne od "osnova"
• Poslovi se mijenjaju, ali navike ne.
• Izmjerite sve (prikupite podatke), ali ne reagirajte ni na što
• "Paralitička analiza" (beskonačna analiza situacije, umjesto kontinuiranih poboljšanja)
• Idite bez podrške

Lean kultura

Lean proizvodnja je nemoguća bez lean kulture. Glavna stvar u Lean kulturi je ljudski faktor, timski rad. Emocionalna inteligencija (EQ) zaposlenih pruža značajnu podršku tome. Lean kultura takođe odgovara određenoj korporativnoj kulturi.

Efikasnost

Općenito, korištenje principa vitke proizvodnje može imati značajne efekte. Prof. O. S. Vikhansky tvrdi da se upotrebom alata i metoda vitke proizvodnje može postići značajno povećanje efikasnosti poduzeća, produktivnosti rada, poboljšati kvalitet proizvoda i povećati konkurentnost bez značajnih kapitalnih ulaganja.

Priča

Otac vitke proizvodnje je Taiichi Ohno, koji je počeo raditi u Toyota Motor Corporation 1943. godine, integrirajući najbolju svjetsku praksu. Sredinom 1950-ih počeo je da gradi poseban sistem organizacije proizvodnje nazvan Toyotin proizvodni sistem ili Toyotin proizvodni sistem (TPS).

Toyotin sistem postao je poznat u zapadnoj interpretaciji kao Lean production, Lean production, Lean. Termin lean predložio je John Krafcik, jedan od američkih konsultanata.

Značajan doprinos razvoju teorije vitke proizvodnje dao je saradnik i asistent Taiichi Ono - Shigeo Shingo, koji je između ostalog kreirao i SMED metod.

Ideje vitke proizvodnje izneo je Henry Ford, ali ih posao nije prihvatio, jer su bile znatno ispred svog vremena.

Masaaki Imai je bio prvi koji je proširio filozofiju Kaizena širom svijeta. Njegova prva knjiga Kaizen: Ključ japanskog konkurentskog uspjeha objavljena je 1986. i prevedena je na 20 jezika.

U početku se koncept vitke proizvodnje primjenjivao u industrijama s diskretnom proizvodnjom, prvenstveno u automobilskoj industriji. Koncept je potom prilagođen uslovima kontinuirane proizvodnje. Postepeno su ideje lean-a izašle iz okvira proizvodnje, a koncept se počeo primjenjivati ​​u trgovini, uslužnom sektoru, komunalnim djelatnostima, zdravstvu (uključujući apoteke), oružanim snagama i javnom sektoru.

U mnogim zemljama širenje vitke proizvodnje osigurava se uz podršku vlade. U periodu najveće konkurencije i eskalacije krize, preduzećima širom svijeta ne preostaje ništa drugo nego da, koristeći najbolje svjetske tehnologije upravljanja, kreiraju proizvode i usluge koji po kvalitetu i cijeni što više zadovoljavaju kupce.

Redovne međunarodne i regionalne konferencije doprinose širenju Lean ideja. Jedna od najvećih platformi za razmjenu najboljih praksi u lean proizvodnji u Rusiji su Ruski Lean Forumi (od 2011. - Ruski forum "Razvoj proizvodnih sistema"), koji se održavaju svake godine od 2006. godine.

Primjeri korištenja

Lean map. Implementacija koncepta vitke proizvodnje u Rusiji predstavljena je na Lean-mapu - prvoj mapi vitke proizvodnje u svijetu. Lean Map, koju su kreirali ICSI i blog Leaninfo.ru, ističe kompanije koje, prema dostupnim informacijama, koriste alate za vitku proizvodnju, kao i vitke ljude – odnosno ljude koji su poznati, imaju značajno iskustvo u lean proizvodnji i aktivni u širenju lean ideja. Mapa se stalno ažurira, uglavnom zahvaljujući korisničkim informacijama. Nakon prijave s potvrdom, svaka organizacija koja koristi metode vitke proizvodnje može biti označena na karti.

Najveće svjetske kompanije uspješno koriste Toyotino iskustvo: Alcoa, Boeing, United Technologies (SAD), Porsche (Njemačka), Tool Rand (Rusija) i mnoge druge.

Lean Logistics (Lin logistics). Sinteza logistike i Lean koncepta omogućila je stvaranje pull sistema koji objedinjuje sve firme i preduzeća uključena u tok vrednosti, u kojem se vrši delimična dopuna zaliha u malim serijama. Lean Logistics koristi princip ukupnih logističkih troškova (TLC).

Lean proizvodnja u medicini.. Prema procjenama stručnjaka, oko 50% vremena medicinskog osoblja se ne koristi direktno na pacijentu. Predstoji prijelaz na personaliziranu medicinu, u kojoj pacijent dobiva njegu „u pravo vrijeme i na pravom mjestu“. Medicinske ustanove treba da budu locirane tako da pacijent ne mora da troši vreme na brojne transfere i čekanja na drugim mestima. Sada to dovodi do značajnih finansijskih troškova za pacijente i smanjenja efikasnosti liječenja. 2006. godine, na inicijativu Lean Enterprise Academy (Velika Britanija), održana je prva konferencija u EU o problemu implementacije Lean-a u zdravstvenom sektoru.

Lean mail. U Danskoj pošti, u okviru Lean Manufacturing, izvršena je obimna standardizacija svih ponuđenih usluga u cilju povećanja produktivnosti rada i ubrzanja prosljeđivanja pošte. Za identifikaciju i kontrolu poštanskih usluga uvedene su "mape za in-line kreiranje njihove vrijednosti". Razvijen je i implementiran efikasan sistem motivacije poštanskih službenika.

Lean office. Metode vitke proizvodnje se sve više koriste ne samo u proizvodnji, već iu uredima (lean office), kao iu lokalnim i centralnim vlastima.

Thrift House. Upotreba vitke tehnologije u svakodnevnom životu omogućava da život bude ekološki prihvatljiv, da se troškovi energije smanje na minimum. Pasivna kuća je tipičan primjer vitkog života. Pasivna kuća, odnosno energetski efikasna kuća, je kuća u kojoj troškovi grijanja iznose oko 10% normalne potrošnje energije, što je praktično čini energetski neovisnom. Toplotni gubitak pasivne kuće je manji od 15 W. sat/m² godišnje (za poređenje, u staroj zgradi 300 W. sat/m² godišnje), a potreba za blagim grijanjem kuće javlja se samo pri negativnim vanjskim temperaturama. Pasivna kuća na mrazu od minus 20 hladi se za 1 stepen dnevno.

Loše strane vitke proizvodnje

Također treba napomenuti da uvođenje vitke proizvodnje ima određene negativne aspekte. U praksi, prilično veliki broj kompanija koje praktikuju vitku proizvodnju nakon Toyote uveliko koristi tzv. radnu snagu. radnici na određeno vrijeme koji rade na kratkoročne ugovore, koji se lako mogu otpustiti u slučaju smanjenja proizvodnje. Na primjer, 2004. Toyota je zapošljavala 65.000 stalnih radnika i 10.000 radnika na određeno vrijeme.

vidi takođe

• Toyota: 14 poslovnih principa
• Lean Design

Bilješke

Književnost

• Womack James P., Jones Daniel T. Lean production. Kako se riješiti gubitaka i postići prosperitet za svoju kompaniju. - M.: "Alpina Publisher", 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
• Womack James P., Jones Daniel T., Russ Daniel. Mašina koja je promenila svet. - M.: Potpourri, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
• Golokteev K., Matveev I. Upravljanje proizvodnjom: alati koji rade., - Sankt Peterburg. : Peter, 2008. ISBN 978-5-91180-599-9
• Taiichi Ohno. Toyotin proizvodni sistem: Udaljavanje od masovne proizvodnje. - M: Izdavačka kuća IKSI, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4
• Shigeo Shingo. Studija Toyotinog proizvodnog sistema sa stanovišta organizacije proizvodnje. - M: IKSI, 2010. ISBN 978-5-903148-35-6
• Pascal Dennis. Sirtaki na japanskom: O Toyotinom proizvodnom sistemu i dalje ISBN 978-5-903148-04-2
• Yasuhiro Monden. Toyotin sistem upravljanja. - M. Izdavačka kuća IKSI, 2007, ISBN 978-5-903148-19-6
• Kao Jeffrey. Tao Toyota: 14 principa upravljanja vodećom svetskom kompanijom - M.,: "Alpina Publisher", 2011. ISBN 978-5-9614-1590-2
• Shook John, Rother Michael. Naučite vidjeti poslovne procese: praksa mapiranja tokova vrijednosti (2. izdanje). - M.: "Alpina Publisher", 2008. ISBN 978-5-9614-0621-4
• George L. Michael. Lean + Six Sigma. Kombinacija kvaliteta Six Sigma sa Lean brzinom. - M: Alpina Publisher, 2007 ISBN 978-5-9614-0636-8
• Mary Poppendyck, Tom Poppendyck. Lean proizvodnja softvera: od ideje do profita. - M.: Williams, 2010. ISBN 978-5-8459-1538-2
• Mark Graban. Lean Hospitals: Poboljšanje kvaliteta, sigurnosti pacijenata i zadovoljstva zaposlenih ISBN 978-1-4200-8380-4

Linkovi

Specijalizirani resursi:

• Herald Lin - Novine i online magazin o lean proizvodnji
• Lean proizvodnja i vitke tehnologije - Sve o alatima za lean proizvodnju, Kaizen filozofiji, iskustvu i perspektivama Lean u Rusiji
• Lean Books - ICSI Publishing
• Kaizen blog - Lean Materials
• Praktični blog o lean proizvodnji i stalnom poboljšanju
• Državni kursevi napredne obuke u oblasti vitke proizvodnje

obrazovanje:

• Ruska Lean School je kompleks obrazovnih usluga, uključujući kurseve sertifikacije, dodatno stručno obrazovanje, kaizen ture, obuke i seminare vodećih stranih i ruskih stručnjaka. Organizacija i izvođenje ekskurzija
• MBA-Proizvodni sistemi - MBA-Produkcijski sistemi program na Visokoj poslovnoj školi Moskovskog državnog univerziteta po MV Lomonosovu. Državna diploma
• Grupa kompanija Orgprom vodeći je ruski provajder koji pruža čitav niz usluga za razvoj vitke proizvodnje
• - Lean Practice Institute. Državna diploma
• Lean i ISO certifikacija - odnos između ISO i Lean sistema.

Sindikati, društveni pokreti, javne organizacije:

• Međuregionalni javni pokret „Lin-forum. Lean Manufacturing Professionals” objedinjuje napore svih entuzijasta lean proizvodnje. Ima preko 900 članova

Važni članci i materijali:

• Lean poboljšanje i balansiranje upravljanja

Povijest primjene Lean tehnologija - takozvanih tehnologija lean proizvodnje - traje nekoliko decenija. Uprkos tome, svuda, a posebno kod nas, Lean sistem se doživljava kao isključivo nov i nedovoljno primenljiv na evropsku i američku, a još više rusku realnost. Često se kaže da samo japanski radnici, navikli na monotone aktivnosti i poslušnost, mogu savladati rad Lean tehnologija: ritmičnog, preciznog, zasnovanog na timskom radu. I istovremeno lično učestvovati u kontinuiranom unapređenju svakog procesa, svakog radnog mesta. Kao i mnoge druge metode razvoja proizvodnje i poslovanja, koncept Lean tehnologija mnogo govori o tome šta treba učiniti, ali ne daje odgovor na pitanje kako to učiniti. Ipak, prilikom implementacije bilo koje tehnike u praksi, postoji hitna potreba za rješavanjem mnogih tehničkih problema. Ova knjiga će vam reći kako to učiniti uz minimalne gubitke.

Serije: biblioteka poslovnih ljudi

* * *

od strane kompanije litara.

Poglavlje drugo. Lean - tehnologija. Od ideje do rješenja

Za izvlačenje Toyotinih tvornica iz jame bilo je potrebno nešto izvanredno, ne samo skup pravila i procedura, već nova filozofija koju bi podržali svi koji se bave proizvodnjom automobila u ovoj kompaniji. Lean tehnologija je postala takav čarobni štapić. Lean je kontinuirana aktivnost na poboljšanju konkurentnosti kompanije. Lean sistem je usmjeren na proširenje sposobnosti zaposlenih da rješavaju probleme i usmjere svoju energiju i um na dobrobit kompanije. Tako, idealno, u kompaniji u kojoj su Lean tehnologije uzete kao osnova, i sama kompanija i svaki njen zaposlenik istovremeno postaju uspješniji.

Lean pristup funkcionira, na prvi pogled je izuzetno jednostavan. Prvo, potrebno je pronaći barijere koje ometaju rast konkurentnosti preduzeća. Nakon toga – procijeniti da li se te blokade mogu savladati, smanjiti ili zaobići. Štaviše, planira se ne jedna, jednokratna akcija, ne kreativni impuls pojedinačnih zaposlenika ili menadžera, već dugotrajan proces, u koji su podjednako uključeni i vlasnici preduzeća i obični radnici koji rade i na najnižekvalificiranijim pozicijama. .

Vrijednosti i gubici

U suštini, Lean tehnologije, svaka kompanija mora stvarati vrijednost. I učinite sve što je moguće da smanjite troškove proizvodnje u procesu njihovog stvaranja.

Vrijednost je samo proizvod ili usluga koju potrošač želi kupiti, a proces njene proizvodnje je cjelokupni tehnološki lanac općenito, počevši od dobavljača sirovina pa do stvarnog kupca. Posebna pažnja posvećena je planiranju i upravljanju, pažljivoj kontroli kvaliteta, pogodnoj i efikasnoj razmeni informacija između odeljenja. Lean menadžment je sveobuhvatna optimizacija proizvodnje. Evo principa za ovaj pristup:

procesi koji stvaraju vrijednost moraju se stalno optimizirati;

procese koji ne stvaraju nikakvu vrijednost, ali su u isto vrijeme neophodni, potrebno je svesti na potpuni minimum;

gubici moraju biti potpuno eliminisani!

Glavna razlika u odnosu na tradicionalni pristup je u tome što se obično troškovi skladištenja, kao i svi troškovi vezani za nekvalitetne proizvode, prenose na novčanik potrošača.

Dakle, kada se koristi sistem vitke proizvodnje, cjelokupni rad kompanije je podijeljen na operacije i procese. Oni mogu ili dodati vrijednost ili ne. Zadatak menadžmenta postaje sistematsko smanjenje procesa i operacija koje ne dodaju vrijednost potrošaču.

Kako se to može uraditi?

Neophodno je postaviti biznis tako da određeni proizvod prođe kroz tri glavne faze upravljanja:

otkloniti organizacione ili tehničke probleme;

upravljati informacijama unutar i izvan proizvodnje;

pretvaraju sirovine u finalne proizvode.

Zatim treba organizovati proces u proizvodnji tako da se što efikasnije stvara vrednost.

I počnite smanjivati ​​vrijeme između razvoja ideje i puštanja gotovih proizvoda. Lean proizvodnja omogućava da se bez ograničenja mijenja redoslijed proizvodnje bilo kojeg proizvoda i na taj način odgovori na promjene potražnje i tržišnih uslova u izuzetno kratkom vremenu.

Ne smijemo zaboraviti da je proces poboljšanja beskrajan. Stvaranjem proizvoda koji zadovoljava zahtjeve potrošača, približavamo se jednom od glavnih postulata vitke proizvodnje – moramo težiti izvrsnosti.

Svako preduzeće je sistem od nekoliko blokova: "proizvodnja - upravljanje - finansijski tokovi - prodaja", a glavna funkcija smanjenja vremena između razvoja i konačnog rezultata je u proizvodnji. Stoga je unapređenje procesa stvaranja proizvoda osnova za razvoj poslovanja.

Da biste to učinili, potrebno je postaviti i riješiti tehničke probleme koji omogućavaju otklanjanje nedostataka, povećanje produktivnosti i smanjenje troškova. I na kraju - smanjiti gubitke.

"Muda" je posebna japanska riječ koja se odnosi na otpad, otpad, odnosno svaku aktivnost koja troši resurse, ali ne stvara nikakvu vrijednost.

Japanci su navikli da štede, to ima i sama priroda malog ostrva Japana. Proširili su svoje vještine na proizvodnju velikih razmjera.

Principi mršavosti

Svijet je odavno shvatio da Toyota ima jedinstvenu tehnologiju - idealnu metodu za ispravnu organizaciju toka posla. Ali umjesto da ovu tajnu čuva, Toyota je počela promovirati TPS kroz savjetovanje i obuku.

Do danas se dosta pisalo i govorilo o principima TPS-a. Ali Toyota je i dalje samo jedna. Na kraju krajeva, počela je da promoviše svoj sistem pre više od pola veka.

Toyotin proizvodni sistem uključuje 14 principa. Ali nije dovoljno samo zapamtiti 14 tačaka da bi vaše preduzeće funkcioniralo. TPS je, prije svega, određena filozofija.

Prije pola vijeka, Eiji Toyoda, kao lider, rekao je da je za Toyotine fabrike mnogo važnije kako je automobil napravljen nego kako je dizajniran. I život je potvrdio ispravnost ovakvog pristupa.

Jer pravi proces će automatski dovesti do pravog rezultata prije ili kasnije.

Dakle, 14 principa TPS-a.

Prvi. Dugoročna prednost: Možete preuzeti gubitke sada da biste postigli veliki dugoročni cilj.

Sekunda. Tok proizvodnje mora uvijek biti kontinuiran.

Treće. Kanban: proizvodnja je organizovana po principu tačno na vrijeme, bez držanja međuzaliha.

Četvrto. Heijunka: ravnomjerna raspodjela opterećenja na proizvodnju u svim fazama tehnološkog procesa.

Peto. Andon i jidoka: automatsko gašenje proizvodnje u slučaju kvarova, otkrivenih nedostataka, radi ispravljanja sistemskih nedostataka.

Šesto. Čuvanje akumuliranog znanja: ono što je postignuto trebalo bi da postane standard.

Sedmo. Vizuelna kontrola: ponekad je obična sijalica važnija od cijelog monitora.

Osmo. U proizvodnju se mogu uvesti samo dobro testirane tehnologije.

Deveto. Morate obrazovati vlastite lidere u kompaniji, iskreno odane kompaniji.

Deseti. Formirajte i održavajte radne timove u kojima je svaki zaposlenik predan kompaniji.

Jedanaesti. Poštujte i razvijajte druge firme, kao što su partneri dobavljači.

Dvanaesti. Genchi genbutsu: prije analize situacije i donošenja odluka, vođa mora sve vidjeti svojim očima.

Trinaesti. Nemawashi: kolektivne odluke treba donositi tek nakon saglasnosti većine, ali ih treba odmah implementirati u proizvodnju.

Četrnaesti. Hansei i kaizen: svaki proces proizvodnje i upravljanja može se kontinuirano analizirati i poboljšavati.

Filozofija Kaizen

Kaizen na japanskom doslovno znači "promjena na bolje".

Pod ovom riječju Japanci u proizvodnji podrazumijevaju kontinuirano usavršavanje, u koje su uključeni svi, od menadžera do radnika.

Ovo je vrlo zaokružen koncept koji se ne može proći i koji ćemo detaljno razmotriti. Japanci općenito vjeruju da je svaka promjena postojeće situacije na poslu ili u svakodnevnom životu već Kaizen.

Na primjer, ako ste htjeli očistiti radnu površinu i koristili alat 5S (o čemu će biti riječi kasnije), a nakon nekog vremena shvatili ste da čišćenje prema vašoj metodi oduzima previše vremena. Najočigledniji način je odbaciti sve i vratiti se starom neredu. Ili možete krenuti drugim putem, analizirati uzroke poteškoća, staviti manji stol ili nabaviti posebnu policu za odlaganje papira. Vrijeme čišćenja je skraćeno. Zatim kodirate svoje dokumente bojama, naučite da ne zasipate dokumente i ne morate da ih pospremate. I tako možete do beskonačnosti poboljšati radno mjesto, a uz njega i sebe. Ovo će biti Kaizen filozofija na djelu za vas lično. Na kraju krajeva, vi stalno idete naprijed, a svaki minut utrošen na savršenstvo vratit će se kasnije. Proces poboljšanja sastoji se od stalnog pravljenja mnoštva malih poboljšanja koja stvaraju snažan efekat.

Na Zapadu često radije prave revoluciju. Potpuno mijenjanje svega odjednom. Zašto raditi male stvari kada možete kupiti potpuno novu opremu i dobiti prednost?

Ali proces proizvodnje, pa i u svakoj kompaniji, gotovo u potpunosti se sastoji od rješavanja tekućih i sistemskih problema koje tehnologija, sirovine, transport, partneri i mnogi drugi faktori ne umaraju predstavljati. U ratu protiv ovih teškoća prolazi radni dan vođa i radnika. Ali, nažalost, uprkos napornom radu, problemi ne postaju manji. Trenutna aktivnost rješavanja zadataka rijetko vam omogućava da trošite vrijeme na razvoj. Japanci su se, koristeći Kaizen, prisjetili zdravog razuma i shvatili da je lakše, postepeno razvijajući sistem, jednom zauvijek izaći na kraj sa zadatkom nego svakodnevno nositi se s posljedicama. Japanci su pobedili. Pronašli su rješenja za druge probleme na isti način. Ovaj smisleni pristup naziva se Kaizen filozofija.

Kraj uvodnog segmenta.

* * *

Sljedeći odlomak iz knjige Lean filozofija. Lean Manufacturing na poslu i kod kuće (Andrew Stein, 2014.) obezbedio naš partner za knjige -

Lean proizvodnja, osnovni koncepti

Lean(Lean Production) - sistem za organizovanje i upravljanje razvojem proizvoda, operacijama, odnosima sa dobavljačima i kupcima, u kojem se proizvodi proizvode u strogom skladu sa potrebama potrošača i sa manje nedostataka u odnosu na proizvode napravljene tehnologijom masovne proizvodnje. Ovo smanjuje troškove rada, prostora, kapitala i vremena.

lean-enterprise(Lean Enterprise) je poslovni sistem za organizovanje i upravljanje razvojem proizvoda, operacijama, odnosima sa dobavljačima i kupcima, koristeći principe, prakse i alate vitke proizvodnje za kreiranje dobro definisane vrednosti za potrošače (robe i usluge većeg kvaliteta i manje nedostataka). ), sa manje radne snage, u manjem proizvodnom prostoru, sa manje kapitala i za manje vremena u poređenju sa tradicionalnim sistemom masovne proizvodnje).

Lean biznisi uključeni u proizvodnju određene familije proizvoda posluju na osnovu sporazuma prema kojem određuju vrijednost proizvoda iz perspektive krajnjeg potrošača, eliminišu neproizvodne aktivnosti iz toka vrijednosti i obavljaju djelatnosti koje stvaraju vrijednost u kontinuiranom toku dok "vuku" proizvode od strane klijenta. Preduzeća koja sarađuju sprovode navedene postupke kontinuirano tokom čitavog životnog ciklusa ove porodice proizvoda.

Prikazana definicija sistema vitke proizvodnje vrlo jezgrovito izražava suštinu ovog koncepta. Pokušajmo otkriti neke odredbe ove definicije.

Važan princip koncepta vitke proizvodnje je kontinuirano usavršavanje i učešće u ovom procesu čitavog tima.

"Stvaranje dobro definisane vrednosti za kupca" uključuje razumijevanje onoga što je vrijednost za potrošača. I ovdje se ne možete osloniti samo na vlastito znanje. Treba raditi na identifikaciji svih komponenti vrijednosti kupaca, ponekad direktno sa krajnjim potrošačem proizvoda/usluge. Ovo je garancija da će zahtjevi potrošača biti zadovoljeni najpotpunije i uz najnižu cijenu (isključen je prekomjerni rad).

Ako se kompanija bavi lean proizvodnjom, onda u prvi plan stavlja interese kupca, kupca, klijenta, partnera i vlastitih zaposlenika, a od toga svi imaju koristi. Stoga je uvođenje vitke proizvodnje najbolja vizit karta za predstavljanje kompanije partnerima i kupcima.

“Sa manje rada, u manje prostora, sa manje kapitala i za manje vremena”- u konceptu vitke proizvodnje to znači izuzetak sve vrste gubitaka(prekomerna proizvodnja, prekomjerna obrada, gubici na čekanju, gubici u transportu, kretanje osoblja, gubici zbog kvarova/prerade, itd.).

2. Koncept vitke proizvodnje zasniva se na pet principa koji vode menadžere u prelasku na vitku proizvodnju:

Definicija vrijednosti svake porodice proizvoda sa stanovišta kupca.

Definicija svega faze toka vrijednosti za svaku familiju proizvoda i eliminišući, u najvećoj mogućoj meri, aktivnosti koje ne dodaju vrednost.

Operacije poravnanja koje stvaraju vrijednost u stroga sekvenca koja osigurava nesmetano kretanje proizvoda u potoku, upućena klijentu.

Na kraju formiranja toka - stvaranje mogućnosti "povlačenja" cijeniti kupce iz prethodne faze.

Jednom kada je vrijednost određena, identificiranje tokova vrijednosti, eliminisanje faza koje uzrokuju gubitak i formiranje sistema crtanja- ponavljanje cijelog procesa iznova onoliko puta koliko je potrebno da se postigne stanje savršenstva u kojem se stvara apsolutna vrijednost i nema otpada.

Potrebno je objasniti šta je push proizvodnja i proizvodnja povlačenja.

Push proizvodnja - obrada proizvoda u velikim serijama maksimalnom brzinom na osnovu predviđene potražnje, nakon čega slijedi premještanje proizvoda u sljedeću fazu proizvodnje ili skladište, bez obzira na stvarni tempo narednog procesa ili potrebe kupca (potrošača). Unutar takvog sistema gotovo je nemoguće implementirati alate za lean proizvodnju.

Pull production- metoda upravljanja proizvodnjom u kojoj naknadne operacije signaliziraju svoje potrebe prethodnim operacijama.

Postoje tri vrste proizvodnje povlačenja:

Supermarket pull sistem (sistem nadoknade/dopune) je tip pull sistema.

Sistem sekvencijalnog povlačenja - sistem za povlačenje tipa c.

Mješoviti vučni sistem – vučni sistem tipa c.

Supermarket pull sistem- najpopularniji. Uz to, u svakoj fazi proizvodnje postoji skladište - supermarket, u kojem se skladišti određena količina proizvoda proizvedenih u ovoj fazi. U svakoj fazi proizvede se onoliko proizvoda koliko je povučeno iz supermarketa. U pravilu, kada se proizvod povuče iz supermarketa naknadnim procesom - potrošač, ovaj šalje prethodnom procesu informaciju o povlačenju pomoću posebne kartice (kanban) ili na drugi način.

Svaki proces je odgovoran za obnavljanje zaliha svog supermarketa, tako da operativno upravljanje i potraga za objektima stalnog poboljšanja (kaizen) nije velika stvar. Međutim, njegova primjena je komplicirana u prisustvu velikog broja vrsta proizvoda.

Sistem sekvencijalnog povlačenja preporučljivo je koristiti sa velikim asortimanom proizvoda proizvedenih jednim procesom, tj. kada je teško ili gotovo nemoguće održavati zalihe svake vrste proizvoda u supermarketu. Proizvodi se u suštini izrađuju po narudžbi, a ukupne zalihe u sistemu su svedene na minimum. Konzistentan sistem zahteva kratka i predvidljiva vremena isporuke i dobro razumevanje toka narudžbine od strane kupca. Funkcionisanje takvog sistema zahteva veoma snažno vođstvo.

Mješoviti sistem povlačenja- uključuje kombinaciju dva navedena sistema. Preporučljivo je primijeniti ga kada je na snazi ​​pravilo 80/20, tj. kada mali udio vrsta proizvoda (otprilike 20%) čini najveći dio dnevne proizvodnje (otprilike 80%).

Sve vrste proizvoda podijeljene su u grupe prema obima proizvodnje: velike količine, srednje količine, male količine i rijetke narudžbe. Za grupu "rijetke narudžbe" preporučljivo je koristiti sistem sekvencijalnog povlačenja. Za ostale grupe - pull sistem supermarketa. Sa mješovitim sistemom povlačenja, može biti teže upravljati poboljšanjem i otkriti odstupanja.

Nemoj izgubiti. Pretplatite se i primite link na članak na svoju e-poštu.

Japan zna mnogo o kvaliteti svojih proizvoda i mnogi od nas su upoznati s tim. Ali odakle im tolika želja da poboljšaju kvalitet svojih proizvoda – je li to samo pitanje mentaliteta? Nije tajna da Japanci imaju svoje pristupe upravljanju. O jednom takvom pristupu će se dalje govoriti.

Lean (mršavproizvodnja) je pristup upravljanju organizacijom zasnovan na poboljšanju kvaliteta proizvoda uz smanjenje troškova. Zvuči kao nešto nemoguće, ali praksa pokazuje da se to može postići pridržavanjem nekih pravila.

Koncept lean proizvodnje razvio je Toyotin inženjer i preduzetnik Taiichi Ohno, zajedno sa svojim kolegom Shigeom Shingom. Zatim je prilagođen američkim kompanijama i nazvan je Lean Production. Koncept podrazumijeva uključivanje u proces optimizacije svakog zaposlenika kompanije i potpuni fokus na potrošača.

Glavni zadatak vitke proizvodnje je kontinuirana eliminacija otpada – samo na taj način se može postići izvrsnost, smanjiti trošak proizvoda i poboljšati njegov kvalitet. Toyotin proizvodni sistem ima izraz muda, koji označava sav mogući otpad, otpad, smeće i troškove.

Postoje proizvodni procesi koji jesu i nisu od vrijednosti za potrošača. Prema konceptu vitke proizvodnje, potrebno je sistematski eliminisati procese koji ne predstavljaju vrijednost (ali dodaju cijene proizvodu).

Dobra vijest je da svaka kompanija ima ogromnu priliku da se poboljša u bilo kojoj oblasti.

Vrste gubitaka

Dakle, koji su gubici? Taiichi Ohno je predložio sedam, ali su naknadno dodana još tri, doduše od strane američkih istraživača menadžmenta, i na kraju ih je bilo tačno deset.

1. Prekomjerna proizvodnja. Previše stavki ili ne na vrijeme.
2. Očekivanje. Kada nedovršeni proizvod čeka u redu za obradu, on dodaje vrijednost proizvodu.
3. Nepotreban prevoz. Treba ga optimizirati za vrijeme i udaljenost. Svaki transport povećava rizik od oštećenja.
4. dodatni koraci obrade.
5. Extra stock. Zalihe u skladištima zamrzavaju profit.
6. Nepotrebni potezi. Ovo je gubljenje vremena.
7. Otpuštanje neispravnih proizvoda. Osim finansijskih troškova, to utiče i na imidž kompanije.
8. Neostvareni kreativni potencijal zaposlenih.
9. Preopterećenje radnika ili opreme(muri).
10. Nepravilnost operacije(mura).

Ovih deset vrsta gubitaka treba minimizirati, ako ne i potpuno eliminisati (i bez izdvajanja finansijskih sredstava). To će pomoći poboljšanju kvalitete i smanjenju cijene proizvoda.

Koje akcije ne povećavaju vrijednost za potrošača, već povećavaju cijenu? Na primjer, papirologija, naručivanje komponenti, pakovanje i skladištenje, obrada narudžbi, prodaja i promocija. Ako uklonite sve ove točke, moguće je značajno smanjiti troškove proizvodnje. Zadatak kompanije je da smanji procese koji ne donose vrijednost.

Principi Lean Manufacturing

Oni su prilično jednostavni, ali zahtijevaju velike organizacijske vještine.

• Saznajte šta stvara vrijednost proizvoda za krajnjeg potrošača. Mnoge aktivnosti i procesi u organizaciji potrošaču su potpuno nevažni, pa ih treba zbrinuti.
• Definirajte samo najneophodnije procese u proizvodnji proizvoda, uklonite nepotrebne i izbjegavajte svaki otpad.
• Osigurajte kontinuiran tok stvaranja proizvoda.
• Radite samo ono što potrošaču treba. Količina i proizvodi koji su mu potrebni.
• Smanjite nepotrebne radnje, težite izvrsnosti.

Lean Tools

Postoji mnogo alata za vitku proizvodnju, a neki su vrlo specifični za određeno preduzeće ili poslovnu oblast. Prikupili smo univerzalne alate koji će odgovarati svakoj organizaciji.

• Tačno na vrijeme - omogućava vam da proizvodite proizvode tačno na vrijeme iu pravoj količini
• Kanban - princip upravljanja "baš na vrijeme", koji pomaže da se ravnomjerno rasporedi opterećenje na sve zaposlenike
• Andon - vizuelni sistem koji omogućava svim zaposlenima da vide stanje u proizvodnji

Ovi alati se koriste u različitim oblastima delatnosti: građevinarstvo, medicina, obrazovanje, bankarstvo, logistika, trgovina.

Koncept vitke proizvodnje još je relativno mlad, ali se stalno usavršava. Ovo je jedan od glavnih principa kaizena - kontinuirano poboljšanje. Dakle, ne poboljšava se samo organizaciona struktura organizacije, već i sam pristup, sama vitka proizvodnja. Njegov uspjeh je neosporan, zbog čega su ideje koncepta toliko popularne u cijelom svijetu.

Uvođenje i unapređenje proizvodnog sistema od strane ruskih preduzeća ne dolazi od slijepog oponašanja stranih kompanija, već da bi se neinvesticionim metodama postigli potrebni specifični finansijski i ekonomski rezultati.

U ovom trenutku, u zemljama svijeta, evolucija alata, metoda, pristupa, koncepata, filozofija dovela je do značajne raznolikosti tipova proizvodnih sistema. Najperspektivnije sisteme demonstriraju japanske, zapadne i američke organizacije. Centralno mjesto među njima zauzima proizvodni sistem, koji je nedavno stekao popularnost širom svijeta - koncept Lean Production, što na ruskom znači "Lean Production". U domaćoj i stranoj literaturi postoji i naziv Lean (Lin) i TPS (skraćenica za Toyotin proizvodni sistem - Toyota Production System).

Lean proizvodnja se shvata kao skup pristupa, metoda i alata koji imaju za cilj smanjenje svih troškova i gubitaka i povećanje produktivnosti rada.

U gotovo svim sektorima naprednih zemalja, koncept Lean Manufacturing prepoznat je kao strategija za sticanje tržišnog liderstva i industrijskog razvoja. U ruskim preduzećima, TPS je počeo da se uvodi tek u poslednjih nekoliko godina. Ali one kompanije koje su počele da implementiraju sistem vitke proizvodnje već su postigle stvarne opipljive rezultate u svojim aktivnostima.

Istorija Toyotinog proizvodnog sistema počela je u Japanu 1950-ih. Već 30 godina, Tayoti Ohno i njegov saradnik Shigeo Shingu stvaraju, razvijaju i unapređuju metode za poboljšanje efikasnosti u Toyotinoj fabrici, proučavajući i sistematizujući postojeće vještine i znanja upravljanja proizvodnjom. Na osnovu razvoja, na kraju je stvoren TPS proizvodni sistem Tayoti Ono. Izgrađen na principima upravljanja troškovima i koristima, sistem je postigao izvanredne rezultate u smanjenju troškova proizvodnje automobila. U budućnosti, ovaj sistem je počeo da se proučava i primenjuje u Americi, zatim u zapadnoj Evropi, a poslednjih godina iu Rusiji.

Osnova koncepta Lean proizvodnje je sistematsko smanjenje troškova i raznih vrsta gubitaka u celom preduzeću, kao i smanjenje nivoa cena bez ugrožavanja profita. To se postiže poboljšanjem potrošačkih svojstava i kvaliteta proizvoda proizvedenih u kraćem vremenskom periodu. Sve to povećava konkurentnost ne samo prodate robe, već i preduzeća u cjelini.

U okviru koncepta vitke proizvodnje, postoji mnogo metoda. Najpoznatije su sljedeće:

1) 5S sistem - tehnologija za stvaranje efektivnog radnog mesta;

2) kaizen - kontinuirano usavršavanje;

3) Just-in-Time sistem - "baš na vrijeme";

4) SMED sistem - brza zamena opreme;

5) kanban itd.

Razmotrimo detaljnije svaku od metoda sistema vitke proizvodnje.

Uvođenje sistema vitke proizvodnje trebalo bi započeti 5S metodologijom. Ova metoda podrazumijeva organizaciju radnog mjesta (prostora), vodeći računa o stvaranju optimalnih uslova, održavanju čistoće, tačnosti, reda, uštedi energije i vremena. Samo pod takvim uvjetima moguća je proizvodnja proizvoda bez kvarova koji zadovoljavaju sve zahtjeve potrošača. Implementacija 5S metodologije uključuje implementaciju u 5 koraka:

Korak 1. Seiri - sortiranje i uklanjanje nepotrebnog. U ovoj fazi, sve stavke na radnoj površini su podijeljene na potrebne i nepotrebne. Zatim se uklanjaju nepotrebne stvari, što radno mjesto vodi ka sigurnijoj i boljoj kulturi.

Korak 2. Seiton - poštovanje reda, samoorganizacija, određivanje mjesta za svaki objekat. Stvari treba postaviti na radnu površinu tako da su lako dostupne.

Korak 3. Seiso - izvođenje sistematskog čišćenja radnog mjesta, održavanje čistoće, temeljno čišćenje opreme.

Korak 4. Seiketsu - standardizirajte proces, odnosno popravite prethodna tri koraka u pisanom obliku. Izrada dokumentacije o održavanju opreme, sigurnosnim mjerama i dr.

Korak 5. Shitsuke - poboljšanje discipline i reda. Održavanje radnog mesta mora biti u skladu sa standardima koje je postavila kompanija, koje treba stalno unapređivati.

Drugi metod je kaizen (u prevodu sa japanskog "kai" - promena i "zen" - dobro) - postepeno kontinuirano unapređenje svih poslovnih procesa, koje se sprovodi kontinuirano iz dana u dan i od strane svih zaposlenih u preduzeću. Dakle, promjene ne čine pojedinci u određenom trenutku, već svako na dnevnoj bazi. Takve promjene se mogu postići, na primjer, organizacijom radnog mjesta koja se smanjuje

vrijeme za pronalaženje alata i materijala, ili poboljšanjem rada opreme, njenim održavanjem, smanjenjem broja kvarova itd. Lista poboljšanja može se nastaviti u nedogled, najvažnije je da svaki radnik svaki radnik radi poboljšanja, time će proizvodnja biti bolja, rad zaposlenih efikasan i siguran.

Suština Just-in-Time sistema (od engleskog "just in time") je sljedeća: proces kretanja proizvoda u proizvodnji i snabdijevanje od dobavljača materijala, resursa, sirovina odvija se jasno na vrijeme. Serije stižu na obradu tačno u trenutku kada je prethodna serija završena, tako da nema zastoja radnika ili čekanja na obradu delova.

SMED sistem je implementacija zamjene opreme u najkraćem vremenskom periodu tako da uopšte ne utiče na brzinu rada.

Koristeći navedene metode sistema vitke proizvodnje kod domaćih preduzeća, mora se imati u vidu da se ovaj sistem zasniva na njihovoj istovremenoj organskoj kombinaciji u okviru glavnog koncepta, filozofije. Stoga, kada implementirate Toyotin proizvodni sistem, ne biste trebali slijepo kopirati iskustvo druge organizacije, izvlačeći pojedinačne alate sistema iz konteksta. Ovdje je prije svega potrebna sama ideja, filozofija.

Ne postoje jedinstvena pravila i pristupi za implementaciju vitke proizvodnje u preduzećima, sve zavisi od specifičnosti same kompanije. Međutim, neki stručnjaci iz oblasti menadžmenta pokušavaju da razviju originalne algoritme, sekvence korišćenja

Lean production. Na primjer, predsjednik i osnivač Lean Enterprise Institute

James Womack je kreirao sljedeći algoritam za ugrađivanje:

1) pronalaženje provodnika promjene. Obično u njegovoj osobi postoji aktivan vođa-vođa, od koga dolazi glavna inicijativa;

2) sticanje potrebnih znanja o sistemu vitke proizvodnje;

3) pronalaženje ili stvaranje krize;

4) pravljenje mape tokova stvaranja vrednosti, kako bi se gubici naknadno pronašli i eliminisali;

5) sprovođenje poslova u glavnim planiranim oblastima;

6) želja da se odmah dobije rezultat;

7) sprovođenje kontinuiranih poboljšanja prema Kaizen sistemu.

Kao što vidite, algoritam navodi akcije i preporuke na prilično pojednostavljen način, što još jednom dokazuje specifičnost implementacije sistema vitke proizvodnje u preduzeću. Menadžeri moraju intuitivno da modernizuju svoje proizvodne sisteme, prenoseći ih u proizvodni sistem vitke proizvodnje. Međutim, vrijedno je napomenuti da će kompanija, ako se to može učiniti, doživjeti značajne promjene u svojim aktivnostima.

Na primjer, tvornica automobila KamAZ počela je slijediti principe sistema vitke proizvodnje sasvim nedavno, od 2005. godine. Kompanija ima posebno obučene menadžere koji su odbranili više od 50 projekata za unapređenje tehnološkog ciklusa proizvodnje, koji sada tome podučavaju svoje podređene. Prateći metode TPS-a, čelik prolazi kroz razne promjene i nadogradnje. Na primjer, devet nepotrebnih strojeva (sa vrlo niskom produktivnošću i čestim kvarovima) identificirano je i uklonjeno u kalupnoj radnji KamAZinstrumentspetsmash OJSC, čime je smanjen broj neplaniranih zastoja cjelokupne opreme za faktor tri. Pored toga, radi se na optimizaciji korišćenja zemljišta koje se nalazi na bilansu preduzeća (oko 1900 hektara).

Neiskorištene površine planiraju se dati u zakup ili prodati, čime se umjesto troškova održavanja donosi profit.

Tako je među svim postojećim proizvodnim sistemima najuspješniji i najperspektivniji japanski Toyota Production System (TPS), odnosno Lean Production System, kreiran 50-ih godina prošlog vijeka i koji je više od trideset godina modernizirao Tayoti Ono. Sama po sebi, ona uključuje mnoge alate i metode za poboljšanje procesa proizvodnje i cijelog poduzeća u cjelini. To prvenstveno uključuje metode kao što su 5S sistem, kaizen, kanban, SMED, Just-in-Time. Samo njihova zajednička upotreba na osnovu glavne ideje sistema omogućit će preduzeću da postigne željene rezultate. Ne postoji jedinstven pristup za njegovu implementaciju, međutim, neki stručnjaci pokušavaju da razviju algoritme koji su često samo opšte prirode, pa stoga kompanije moraju da implementiraju sistem intuitivno, „na dodir“, pokušajem i greškom.

Uzimajući u obzir karakteristike implementacije sistema vitke proizvodnje u ruskim preduzećima, ustanovljeno je da u cilju povećanja konkurentnosti firme treba da uvedu, promene ili unaprede svoje proizvodne sisteme. Međutim, ovo je prilično dugotrajan proces koji uzrokuje poteškoće većini organizacija. Osim toga, danas postoji niz vanjskih i unutrašnjih faktora koji ometaju stvaranje efikasnog sistema. Na primjer, nedostatak informacija, nedostatak kvalifikovanih stručnjaka, teška ekonomska situacija u zemlji. Uprkos tome, poslednjih godina razvoj koncepta proizvodnih sistema, posebno sistema vitke proizvodnje, dobija na popularnosti. TPS se uspješno implementira u preduzećima KamAZ, GAZ, Rusal i drugi. U svojim aktivnostima koriste skup metoda sistema lean proizvodnje, kao što su kaizen, 5S sistem, kanban, just in time, brza zamjena opreme i dr. I što je najvažnije, njihovi proizvodni sistemi su izgrađeni na jednoj individualno razvijenoj filozofiji, koja je glavna tačka u implementaciji sistema vitke proizvodnje. Korišćenje efikasnog proizvodnog sistema značajno će smanjiti troškove, povećati produktivnost rada, poboljšati proizvodni proces, postići visoke finansijske performanse, povećati konkurentnost preduzeća i postići mnoge druge kvalitativne i kvantitativne promene.

lean costing costing