Дойни крави звезди. Методи за анализ на продуктовото портфолио на фирмата

• "звезди", според методологията на Бостънската матрица, компаниите с най-много най-добро представянеобем на продажбите и пазарен дял. Те генерират най-много доходи и за такива фирми основната задача е да поддържат и увеличават пазарния дял. „Звездите“ обаче изискват сериозни инвестиции, за да поддържат високи темпове на растеж. И въпреки че компаниите в тази категория са скъпи, те често са обременени със заеми, взети в подкрепа на разширяването.
• "дойни крави", те също са „торби с пари“, също имат висок пазарен дял, но в същото време показват ниски темпове на растеж на обемите на продажбите. Такива компании носят постоянно високи печалби, които практически не растат: известно е, че след завладяване на достатъчно голяма част от пазара е доста трудно да се увеличи делът. Експертите казват, че не трябва да се опитвате да разширите прекалено много бизнеса с дойни крави, тъй като това може да доведе до обратния ефект. Такива компании трябва да бъдат защитени и внимателно наблюдавани. „Чанти с пари“ практически не изискват инвестиции, но печалбите им могат да бъдат използвани полезно за развитието на други обещаващи компаниив портфолиото на собственика, например от категорията на звездите.
• Нарича се най-неперспективната група компании според метода на Бостънската матрица "кучета"(„куци патици“, „мъртва тежест“). Темповете на растеж на „кучетата“ са ниски, пазарният дял под техен контрол е малък и като правило такива компании произвеждат продукт с ниска рентабилност. Управлението на такъв бизнес е изключително трудно и консултантите от Бостънската група препоръчват да се отървете от „кучешките“ предприятия.
• Повечето интересна категорияфирмите са "Трудни деца", те също са „тъмни коне“ („диви котки“, „въпросителни знаци“). Такива компании се характеризират с все още малък пазарен дял, но високи темпове на растеж. В бъдеще те могат да станат както „звезди“, така и „кучета“, така че преди да инвестирате в „трудни деца“, те трябва да бъдат проучени особено внимателно. Това е точно категорията компании, в които рисковите инвеститори са готови да инвестират и колкото по-близо е компанията до „звездите“, толкова по-голяма е вероятността да получи финансиране.

Бостънската матрица е визуална, но примитивна

Слабостта на Бостънската матрица е, че тя значително опростява ситуацията: вземат се предвид само два фактора, докато много сили влияят на бизнеса. Голям размеротносителният пазарен дял далеч не е единственият признак за успех на една компания, точно както високите темпове на растеж не са единственият показател за пазарна привлекателност. Освен това Бостънската матрица не отчита финансовия аспект. Ако се отървете от продуктите от категорията „кучета“, това може да доведе до увеличаване на цената на „крави“ и „звезди“, както и до отрицателно въздействие върху лоялността на клиентите на компанията. Освен това големият пазарен дял не води автоматично до високи печалби, особено ако компанията е в процес на пускане на нов продукт и това е придружено от значителни инвестиции. И спадът на пазара често не се дължи на края жизнен цикълстоки.

Има ситуации, когато се намесва икономическа криза, бързото търсене свършва или се появяват заместващи продукти от паралелни индустрии. Въпреки това, яснотата на получените резултати и простотата на конструиране на Бостънската матрица са очевидни. Използвайки обективни показатели, които лесно се изчисляват - относителен пазарен дял и темпове на пазарен растеж - можете лесно да разработите стратегия и собствена инвестиционна политика.

Приложение на метода на Бостънската матрица

Черните стрелки на бостънската матрична графика показват как трябва да се разпределят инвестициите: от „дойни крави“ през „проблемни деца“ до „звезди“. Червената линия показва класическия цикъл на развитие на една компания: от детството като проблемно дете, през славата и статуса на дойна крава, до упадъка като куче. Разбира се, на всеки етап бизнесът може да срещне непреодолими препятствия и компанията може да затвори, без да достигне следващото ниво на развитие.

За една компания е много важно да разбере кои продукти й носят печалба и кои изискват големи разходи, но не носят нищо. Много популярен инструмент за планиране на фирмен асортимент, който помага да се определи привлекателността на продуктите, се нарича BCG матрица. BCG е първата буква от думите “Boston Consulting Group”, която е разработила тази матрица. BCG матрицата е инструмент за портфолио: тя ви позволява да анализирате всички продукти, с които компанията се занимава.

Матрицата ви позволява да анализирате два параметъра. Първият е темпът на растеж на пазарния сегмент, от който се нуждаем. Този критерий ни говори за привлекателността на пазара за компанията в в момента. Вторият параметър е пазарният дял, който компанията има спрямо най-опасния за компанията конкурент. Този параметър ни позволява да кажем колко конкурентен е даден продукт в дадена категория. При определянето на тези параметри е много важно да бъдете възможно най-честни.

Въз основа на тези два параметъра се разграничават няколко продуктови групи:

· “Звезди” - продукти с голям пазарен дял и висок темп на растеж. Това са водещите продукти, тези с най-голям потенциал, а често и най-разпознаваемите. Такива продукти изискват големи финансови инвестициида ги насърчаваме, докато пазарът продължава да расте. Може би в бъдеще те ще станат „дойни крави“.

· “Дойни крави” - продукти с голям пазарен дял и нисък темп на растеж. Тези продукти се продават добре на пазар, който вече не расте и отдавна е разделен. Такива продукти не изискват инвестиции за промоция, напротив, те осигуряват на компанията големи печалби. Достатъчно е компанията да поддържа позицията на този продукт възможно най-дълго.

· “Въпросителни знаци” - продукти с малък пазарен дял и висок темп на растеж. Тези продукти не са толкова печеливши, колкото водещите продукти, но с разрастването на пазара и те имат шанс да растат. Такива стоки изискват високи разходи, в противен случай те могат бързо да се превърнат в „кучета“, съответно трябва или да бъдат развити, за да завладеят голям пазарен дял, или да бъдат деинвестирани. Компанията трябва да анализира потенциала на продукта, неговите възможности и да избере правилната стратегия.

· “Кучета” - продукти с малък пазарен дял и нисък темп на растеж. Потенциалът на такива продукти не е много голям: те носят малка печалба в сравнение с други продукти. Може би те имат някаква стойност, може би, напротив, трябва да се отървете от тях и да се съсредоточите върху нещо по-привлекателно. Такива продукти изискват значителни разходи с несигурни перспективи за растеж. Не се препоръчва да харчите значителни суми пари за такива стоки.

И така BCG матрицани позволява да разберем привлекателността на определена група стоки и да определим стратегия за популяризиране на стоки. Също така е важно да се разбере, че той се основава на един параметър - анализ на пазарния дял и ако има малко конкуренти в тази ниша, няма да е толкова полезен.

BCG матрицата е своеобразно показване на позициите на определен вид бизнес в стратегическо пространство, определено от две координатни оси, едната от които се използва за измерване на темпа на растеж на пазара за съответния продукт, а другата за измерване на относителния дял на продуктите на организацията на пазара за въпросния продукт.

BCG моделът е матрица 2x2, на която бизнес областите са изобразени с кръгове с центрове в пресечната точка на координатите, образувани от съответните пазарни темпове на растеж и относителния дял на организацията на съответния пазар (вижте фигурата). Всеки кръг, нанесен върху матрицата, характеризира само една бизнес област, характерна за изследваната организация. Размерът на кръга е пропорционален общ размерцелия пазар (с други думи, не само размерът на бизнеса на тази конкретна организация се взема предвид, но като цяло неговият размер като индустрия в цялата икономика. Най-често този размер се определя чрез просто добавяне на бизнеса на организацията и съответния бизнес на неговите конкуренти). Понякога на всеки кръг (бизнес област) се идентифицира сегмент, който характеризира относителния дял на бизнес зоната на организацията на даден пазар, въпреки че това не е необходимо за получаване на стратегически заключения в този модел. Размерите на пазара, както и бизнес зоните, най-често се измерват чрез обема на продажбите и понякога чрез стойността на активите.

Специално трябва да се отбележи, че разделянето на осите на 2 части не е направено случайно. В горната част на матрицата са бизнес областите, свързани с индустрии с темпове на растеж над средните, в долната част съответно тези с по-ниски. Първоначалната версия на модела BCG приемаше, че границата между високите и ниските темпове на растеж е 10% увеличение на производството на година.

Оста x, както вече беше отбелязано, е логаритмична. Следователно, обикновено коефициентът, характеризиращ относителния пазарен дял, зает от бизнес област, варира от 0,1 до 10. Показване на конкурентна позиция (което тук се разбира като съотношение на продажбите на организацията в съответната бизнес област към общите продажби на нейните конкуренти) в логаритмична скала е фундаментален детайл от BCG модела. Факт е, че основната идея на този модел предполага наличието на функционална връзка между обема на производството и себестойността на единица продукция, която в логаритмичен мащаб изглежда като права линия.

Разделянето на матрицата по оста x на две части ни позволява да идентифицираме две области, едната от които включва бизнес области със слаби конкурентни позиции, а втората - със силни. Границата между двата района е на ниво коефициент 1.0.

Така моделът BCG се състои от четири квадранта:

ориз. 4. Представяне на BCG модела за стратегически позиционен анализ и планиране

• Високи темпове на растеж на пазара / Висок относителен пазарен дял на бизнес сферата;
• Нисък пазарен растеж / Висок относителен пазарен дял на бизнес сферата;
• Висок пазарен растеж / Нисък относителен пазарен дял на бизнес зоната;
• Нисък пазарен растеж / Нисък относителен пазарен дял на бизнес зоната.

На всеки от тези квадранти в BCG модела са дадени фигуративни имена:

Звезди
Те обикновено включват нови бизнес области, които заемат относително голям дял от бързо развиващ се пазар, операциите в които генерират високи печалби. Тези бизнес области могат да се нарекат лидери в своите отрасли. Те носят голяма стойност за организациите висок доход. Въпреки това основен проблеме свързано с определяне на правилния баланс между доходите и инвестициите в тази сфера, за да се гарантира възвращаемостта на последните в бъдеще.

Дойни крави
Това са бизнес области, които са спечелили относително голям пазарен дял в миналото. С течение на времето обаче растежът на съответната индустрия се забави значително. Както обикновено, дойните крави са звездите от миналото, които в момента осигуряват на организацията достатъчно печалби, за да поддържа конкурентната си позиция на пазара. Паричният поток в тези позиции е добре балансиран, тъй като инвестициите в такава бизнес област изискват най-много необходим минимум. Такава бизнес област може да донесе много големи приходи на организацията.

Проблемни деца
Тези бизнес области се конкурират в развиващи се индустрии, но имат сравнително малък пазарен дял. Това стечение на обстоятелствата води до необходимостта от увеличаване на инвестициите, за да защити своя пазарен дял и да гарантира оцеляване на него. Високите темпове на растеж на пазара изискват значителен паричен поток, за да се справи с този растеж. Въпреки това, тези бизнес области с голяма трудностгенерират приходи за организацията поради малкия си пазарен дял. Тези области най-често са нетни потребители на пари, а не генератори на пари и остават такива, докато пазарният им дял не се промени. Тези бизнес области имат най-голяма степен на несигурност: или ще станат печеливши за организацията в бъдеще, или няма. Едно нещо е ясно: без значителни допълнителни инвестиции, тези бизнес области вероятно ще се плъзнат в „кучешки“ позиции.

кучета
Това са бизнес области с относително малък пазарен дял в бавно развиващи се отрасли. Паричният поток в тези области на бизнеса обикновено е много малък и често дори отрицателен. Всеки ход на една организация към придобиване на по-голям пазарен дял определено незабавно се контраатакува от доминиращите конкуренти в индустрията. Само умението на мениджър може да помогне на една организация да поддържа такива позиции в бизнес сферата.

Когато използвате модела BCG, е много важно правилно да измерите темпа на растеж на пазара и относителния дял на организацията на този пазар. Предлага се да се измерват темповете на растеж на пазара въз основа на данни от индустрията за последните 2-3 години, но не повече. Относителен дялорганизация на пазара е логаритъм от съотношението на обема на продажбите на една организация в даден бизнес район към обема на продажбите на водещата организация в този бизнес. Ако самата организация е лидер, тогава се взема предвид нейната връзка с първата организация след нея. Ако полученият коефициент надвишава единица, това потвърждава лидерството на организацията на пазара. В противен случай това ще означава, че някои организации имат големи конкурентни предимствав сравнение с това в тази бизнес област.

(от книгата „Стратегическо управление на организация“ Бандурин А.В., Чуб Б.А.)

Публикации

Трудната съдба на BCG матрицата
За недостатъците на модела BCG и трудностите при използването му

Стратегическо планиране и ролята на маркетинга в една организация
По-специално, статията очертава някои методи стратегически анализбизнес портфолио

дискусии

В този раздел можете да зададете вашите въпроси или да изразите мнението си за тази техника.

Свързани раздели и други сайтове

Стратегически анализ и планиране »»
Модели за стратегически анализ (BCG и др.), формиране и анализ на стратегия

Бостънската консултантска група
Уебсайт на компанията, разработила модела BCG

През седемдесетте години Бостънската консултативна група разработи оригинален и гениален начин за класифициране на продуктите. Според тях паричният поток се определя от мястото, което даден продукт или услуга заема в полето на матрицата.
Дом на друг важен маркетингов етап през 70-те години на миналия век, Бостън беше предопределен да играе ключова роля в развитието на комуникациите в последния период на двадесети век като първият град в света, чиято правна система въведе практиката на обявяване на съдебни разпореждания обичайното печатни издания, но през интернет. Този факт всъщност беше високо нивоБеше призната важността и респектабельността на Интернет, което от своя страна даде тласък на развитието на непознатата до този момент електронна търговия, известна още като виртуална търговия.

Така че през 70-те години Boston Consulting Group разработи оригинален и гениален начин за класифициране на продуктите. Методът беше визуално въплътен в таблица, състояща се от четири квадранта. Членовете на BCG излагат идеята, че всяка услуга или продукт може да бъде класифицирана в една от четирите категории, тоест да намери своето място в един от квадрантите.
Вертикалната ос представя темпа на растеж на съответния пазар, а хоризонталната ос представлява пазарния дял на продукта или услугата.
В зависимост от нуждите и икономически условиядинамиката на растеж на пазара може да се промени.
В най-благоприятната зона на матрицата бяха поставени компании, които имаха продукт със значителен дял от бързо растящ пазар.
Такива продукти получиха титлата „звезди“.
Продукти със значителен дял от слабо развиващ се пазар започват да се наричат ​​„дойни крави“.
Ако пазарният дял е малък, но общият пазар расте, тогава продуктите попадат в категорията „проблемни деца“ („телета“ или „въпросителни знаци“).
Продукти, които успяха да осигурят само малък пазарен дял с малко пазарно развитие, получиха съмнителното наименование „кучета“.

Според Бостънската консултативна група паричният поток се определя от мястото, което даден продукт или услуга заема в матрицата. Тогава, както и сега, често срещана грешка е да се смесват понятията паричен поток и рентабилност. Печалбите наистина допринасят за паричния поток, но ако бизнесът инвестира активно в, да речем, информационни технологии, оборудване или маркетинг, може да възникне ситуация, която се определя като отрицателен паричен поток, въпреки че компанията продължава да работи на печалба. С други думи, тя се влива в една тръба и изтича в друга.

Поставени в ъглите.

Почти всяка компания има какво да постави във всеки от квадратите на матрицата. Повечето продуктови портфолиа покриват различни секции от таблицата със своето съдържание.
Започвайки от дъното, отбелязваме, че кучетата осигуряват нисък (отрицателен) паричен поток. По-добре е никога да не оценявате „кучетата“ по сегашната им номинална стойност - ухапването им може да се окаже по-забележимо, отколкото може би дългите прозявки, които някой бърка с мучене. Нека обясня мнението си. Ако даден продукт (или услуга) попада някъде между „кучета“ и „дойни крави“, понякога се нарича и „дойно куче“. Такива продукти се лутат в граничната зона на слабо развиващия се пазар и неговия нисък дял. Веднъж попаднал в сектора на „дойната крава“, продуктът започва да се показва като лидер на зрял или стагниращ пазар. Колкото по-голям е пазарният дял, толкова по-голяма е печалбата, но тъй като пазарът е сравнително зрял, ще трябва да инвестирате много пари в производствено оборудване.
Ако вашият продукт попада в този сектор, трябва да помислите дали да му дадете маркетингов еквивалент на взрив от свежа кръв или хапче стимулант. С други думи, да осигури на ветерана прилив на нови сили чрез повторно навлизане на пазара с паралелни действия за разширяване на бранд портфолиото. Ако вашата дейност е скромна и предпочитате да правите по-малки промени, бъдете по-активни в поддържането на източника на печалба, като доите продукта, докато достигнете по-богати пасища.
„Телета“ (известни още като „проблемни деца“) пасат на такива пасища. Положителното на продуктите или услугите в тази категория е, че присъстват на бързо развиващ се пазар. Не забравяйте, че техният дял на този пазар е малък. Подобно на дете, което се опитва да изследва неограничените простори на света, който се отваря пред него, собственикът на финансови ресурси и „телета“ трябва да бъде подготвен за обезсърчаващите разходи под формата на критичен недостиг на пари. Това, което прави ситуацията още по-лоша, е маниакалната тенденция на „проблемните деца“ – като тийнейджъри, верни на капризите си – безнадеждно да се въртят в зоната на продуктите с ограничено търсене. Следователно има малка надежда за значителни печалби от масови продажби.
Най-накрая можете да се издигнете до ниво „звезда“. Ако вашият продукт (или услуга) попада в този сектор, можете да отворите шампанското - просто се уверете, че имате достатъчно пари, за да поддържате прилично налягане на струята пяна. Да бъдеш в тази част от матрицата е еквивалентно на това да си холивудски небесник, живеещ в сенчестите хълмове на Бевърли Хилс. Да, вие сте лидер на пазара, но сега всеки ще иска да ви избута от желания Олимп. Ще струва много пари, за да останете на него - цената на славата е страхотна! Ще трябва да инвестирате в най-модерното оборудване, ще ви трябва допълнително финансови средстваза маркетингови дейности, които няма да оставят шанс на конкурентите.

въпреки че Бостънската матрицае наистина интелигентен инструмент, вие като бизнес ориентиран практикуващ креативен маркетинг ще трябва да бъдете още по-умни. Ето защо, докато винаги проверявате матрицата, имайте предвид, че крайното решение е ваше.

Толкова различни обитатели на Бостънската матрица.

"Звезди".
Характеристика. Първият от първите. Те водят - всички останали се опитват да ги следват. Тяхната стойност се потвърждава от дела им в общите печалби.
Вашите действия. Ценете ги. Увеличете максимално растежа, като предоставите пълна подкрепа, безусловно признавайки тяхната важност.

"Дойни крави"
Характеристика. Техните кариери вече са изградени – всички ги познават – но могат ли да продължат да запазят позицията си, при положение, че всички вече са използвали продукта и услугата?
Вашите действия. Издоете ги за всичко, което сте инвестирали! При правилно управление дойните крави могат да генерират най-големи печалби. Внимателно контролирайте разходите, включително разходите за евентуални дългосрочни рекламни кампании. За да увеличите продажбите и да съживите интереса, опитайте различни форминасърчаване на продажбите. Още по-добре, добавете малко допълнителни услугиили продуктови ползи поради разширяване и съответно укрепване на асортимента и след това създаване на нов ярка звезда. Идеални начинипостигането на тези цели са както следва:
добавете нови продукти към продукта функционалност, например, оборудвайте прахосмукачка с индикатор, че контейнерът за боклук е пълен;
разработете формата на съществуващ продукт или услуга, например, допълнете линията от 35 мм камери с цифрови модели.
оферта нов начиносигуряване на добавена стойност, например допълване на плащания в брой с онлайн плащания;
предлагат нови приложения за стари технологии, като например използване на фотокопирни касети в лазерни факс принтери.

"Проблемни деца".
Характеристика. Засега сте доволни от растежа, но делът е твърде малък. Ако „момчетата“ са наистина нови на пазара, дайте им време да се докажат.
Вашите действия. Пребройте внимателно съдържанието на портфейла си. Вашите наставлявани ще имат нужда от подкрепа, включително помощ при промоция чрез реклама и/или PR.

Фигурата по-долу показва матрицата на Boston Consulting Group, в тази опцияизползване на показатели за относителен пазарен дял ( ос X) и относителен темп на растеж на пазара ( Y ос) за отделните продукти, които се оценяват.

Матрица на Boston Consulting Group

Диапазонът на промените в относителните показатели варира от 0 до 1. За индикатора за пазарен дял в този случай се използва обратна скала, т.е. в матрицата варира от 1 до 0, въпреки че в някои случаи може да се използва и директна скала. . Скоростта на растеж на пазара се определя за определен период от време, да речем за една година.

Тази матрица се основава на следните предположения: колкото по-висок е темпът на растеж, толкова повече възможностиразвитие; Колкото по-голям е пазарният дял, толкова по-силна е позицията на организацията в конкуренцията.

Пресечната точка на тези две координати образува четири квадрата. Ако продуктите се характеризират с високи стойности и на двата показателя, тогава те се наричат ​​„звезди“ и трябва да бъдат поддържани и укрепвани. Вярно е, че звездите имат един недостатък: тъй като пазарът се развива с високи темпове, звездите изискват големи инвестиции, като по този начин „изяждат“ парите, които печелят. Ако продуктите се характеризират висока стойностиндикатор Xи ниско Y, тогава те се наричат ​​„дойни крави“ и са генератори на средствата на организацията, тъй като няма нужда да се инвестира в развитието на продукта и пазара (пазарът не расте или расте леко), но за тях няма бъдеще . Когато индикаторът е нисък Xи високо Yпродуктите се наричат ​​„проблемни деца“; те трябва да бъдат специално проучени, за да се определи дали с определени инвестиции могат да се превърнат в „звезди“. Когато като индикатор X, както и индикаторът Yимат ниски стойности, тогава продуктите се наричат ​​„губещи“ („кучета“), носещи или малки печалби, или малки загуби; трябва да се отървете от тях, ако е възможно, ако не основателни причиниза тяхното запазване (възможно подновяване на търсенето, свързани със социално значими продукти и др.).

В допълнение, за показване отрицателни стойностипромените в обема на продажбите се използват повече сложна формасчитана матрица. На него се появяват две допълнителни позиции: „бойни коне“, носещи малки пари в брой, и „птици додо“, които носят загуби на организацията.

Наред със своята яснота и очевидна лекота на използване, матрицата на Boston Consulting Group има някои недостатъци:

1. трудности при събирането на данни за пазарния дял и темпа на растеж на пазара. За да се преодолее този недостатък, могат да се използват качествени скали, които използват градации като по-голямо от, по-малко от, равно на и т.н.;
2. матрицата на Boston Consulting Group дава статична картина на позицията на стратегическите икономически единици, типове бизнес на пазара, въз основа на които е невъзможно да се правят прогнозни оценки като: „Къде в полето на матрицата ще бъдат продуктите под изследването да бъде локализирано след една година?“;
3. не отчита взаимозависимостта (синергичен ефект) отделни видовебизнес: ако такава зависимост съществува, тази матрица дава изкривени резултати и трябва да се извърши многокритериална оценка за всяка от тези области, което се прави при използване на матрицата на General Electric (GE).

Бостънската матрица Характеристики на BCG матрицата

• Звезди— развиват се бързо и имат голям пазарен дял. За бърз растежизискват сериозни инвестиции. С течение на времето растежът се забавя и те се превръщат в „дойни крави“.
• Дойни крави(Чанти с пари) - ниски темпове на растеж и голям пазарен дял. Те не изискват големи капиталови инвестиции и генерират високи доходи, които компанията използва за плащане на сметките си и за подпомагане на други сфери на своята дейност.
• Тъмни коне(Диви котки, проблемни деца, въпросителни) - нисък пазарен дял, но високи темпове на растеж. Те изискват големи средства за поддържане на пазарен дял и още повече за увеличаването му. Поради големите капиталови инвестиции и риск, ръководството на компанията трябва да анализира кои тъмни коне ще станат звезди и кои трябва да бъдат елиминирани.
• кучета(Куци патици, мъртво тегло) - нисък пазарен дял, ниска скорострастеж. Те генерират достатъчно доходи, за да се издържат, но не стават достатъчни източници за финансиране на други проекти. Трябва да се отървем от кучетата.

Недостатъци на Бостънската матрица:

• Моделът BCG се основава на неясно определение за пазар и пазарен дял за бизнес индустриите.
• Пазарният дял е надценен. Много фактори, които влияят на рентабилността на индустрията, се пренебрегват.
• Моделът BCG спира да работи, когато се прилага към индустрии с ниско нивосъстезание.
• Високите темпове на растеж далеч не са основният признак за привлекателността на индустрията.