Практика осознанного управления бизнесом. Управление по компетенциям - "must have" современной компании

Корпоративным моделям компетенций отводится важная роль и в системе подготовки кадров, и управления персоналом. В одних компаниях модель компетенций является ключевой в работе с кадрами, в других - профили компетенций используются в качестве прикладных инструментов. Например, для оценки персонала.

Использование компетенций при оценке персонала позволяет HR-менеджерам анализировать не только результаты, достигнутые сотрудником за прошедший период, но и способы достижения таких результатов. Хорошо проработанные компетенции помогут упорядочить проведение аттестационных мероприятий; если же выбрана стандартная модель компетенций, не адаптированная к стратегическим целям и специфике компании, она не будет работать эффективно.

Для западных специалистов компетенции - способности, возможности, ряд связанных, но различных наборов поведения, намерения человека, проявляемые в соответствующих ситуациях. Сегодня на Западе очень широко используется описание деятельности с позиции компетентностного подхода. Разработаны методики, опросники для формирования профиля компетенции под различные виды деятельности.

В словаре российских менеджеров по персоналу термин "компетенция" появился в последние 6 - 7 лет. Работа по компетенциям ведется в совместных западно-российских и в большинстве крупных российских компаний Москвы и Санкт-Петербурга. Но интерес к этому инструменту управления персоналом растет повсеместно.

Существует множество определений понятия "компетенция". Многие эксперты и специалисты по управлению персоналом предлагают собственные трактовки. Но основными считаются два подхода к пониманию компетенций - американский и европейский.

Словарь управления персоналом. Американский подход определяет компетенции как описание поведения сотрудника: компетенция - это основная характеристика сотрудника, обладая которой, он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиваться высоких результатов в работе.

Европейский подход определяет компетенции как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы: компетенция - это способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации (определение стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником).

Модель компетенций - это полный набор компетенций и индикаторов поведения, необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций, проявляемых в соответствующих ситуациях и времени, для конкретной организации с ее индивидуальными целям и корпоративной культурой.

Профиль компетенций - это список компетенций, точное определение уровня их проявления, относящихся к конкретной должности.

На наш взгляд, компетенция - это поведенческая характеристика, необходимая сотруднику для успешного выполнения рабочих функций, отражающая необходимые стандарты поведения.

Компетентность же - это способность, необходимая для решения рабочих задач и получения необходимых результатов работы. Сопутствующими понятию "компетенция" выступают знания и навыки, способности, прилагаемые усилия, стереотипы поведения.

Эффективная модель компетенций должна быть ясной и легкой для понимания, описываться простым языком, иметь простую структуру.

Большинство моделей могут быть описаны с помощью 10 - 12 индивидуальных компетенций. Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее внедрить в корпоративную практику. По мнению экспертов, когда модель включает более 12 компетенций, становится трудно работать с конкретными компетенциями, поскольку различия между отдельными компетенциями в такой модели неуловимо малы.

Модель компетенций состоит из кластеров (блоков) компетенций. Кластеры компетенций - набор тесно связанных между собой компетенций (обычно от трех до пяти в одной "связке"). Каждый кластер компетенций имеет уровни - набор родственных поведенческих индикаторов.

Поведенческие индикаторы - это стандарты поведения, которые наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией.

Обычно выделяют следующие типы компетенций:

Корпоративные (или ключевые) - компетенции, которые поддерживают провозглашенную миссию и ценности компании и, как правило, применимы к любой должности в организации, часто перечень корпоративных компетенций можно встретить в презентационных и информационных материалах компаний.

Управленческие компетенции, применяемые в отношении должностей всех уровней управления. Используются для оценки руководителей.

Специальные компетенции, используемые в отношении определенных групп должностей разных департаментов. Например, специальные компетенции разрабатываются для сотрудников каждого из отделов: продаж, информационных технологий, финансового отдела и т.д. Это знания и навыки, определяющие профессиональные обязанности, уровень владения ими, способность применения их на практике отдельными категориями сотрудников.

Личностные компетенции, имеющие надпрофессиональный характер и необходимые в любой области деятельности. Под личностной компетенцией подразумевается духовная зрелость, осознание человеком собственных жизненных целей и смысла жизни, понимание себя и других людей, умение понять глубинные мотивы поведения.

Практика показывает, что некоторые организации используют только ключевые компетенции, другие разрабатывают и используют только управленческие - для проведения оценки топ-менеджеров, а часть компаний разрабатывает специальные компетенции только для сотрудников департамента продаж.

Компетенции подразделяются также на простые и детализированные:

Простые - это единый перечень индикаторов поведения, который может быть разработан, к примеру, руководителем компании;

Детализированные - это компетенции, состоящие из нескольких уровней (как правило, трех-четырех). Количество уровней определяется на этапе разработки модели компетенций.

Профиль компетенций описывает не только то, что ожидается от сотрудников, но и то, как им следует действовать. Перед проведением оценочных мероприятий необходимо пересматривать и актуализировать профили компетенций, учитывая, что за прошедший период содержание работы сотрудника могло измениться.

Информация к размышлению

Термины, которые стоит различать

Технология создания компетенций

Технология создания компетенций включает в себя несколько этапов.

Первый этап: формулировка стратегии и целей компании. Для этого проводят опрос главных лиц компании, ее собственников, топ-менеджеров, которые, как правило, и определяют стратегию, конкурентные преимущества, ключевые показатели деятельности и факторы успеха компании на рынке.

Второй этап: выделение ключевых задач деятельности персонала компании, вытекающих из стратегии ее развития. Здесь важно понять, каким должно быть поведение сотрудников в организации, определить, что может дать конкретный работник остальным членам команды и организации в целом в рамках тех обязанностей, которыми он будет наделен или уже их выполняет. На этом этапе необходимо подключение сотрудников к разработке своих компетенций.

Третий этап: определение уже непосредственно поведенческих реакций, которые должны появляться у сотрудников в ходе решения рабочих задач. Для этого детально изучают и анализируют деятельность лучших сотрудников, методом критических инцидентов определяют эффективность и неэффективность их поведения, проводят опросы сотрудников тех уровней, для которых создается модель. Могут быть проведены исследования ожиданий от компании внешних клиентов. Для того, чтобы уменьшить субъективизм проводимых опросов, необходимо использовать комплекс определенных методик.

Четвертый этап: выделение из общей массы характеристик и группировка выявленных индикаторов поведения в общие категории - кластеры. Это достаточно сложная работа, т.к. предполагает многократное сопоставление элементов модели друг с другом, выделение общих и частных признаков. Также не обойтись без интерпретаций, а здесь могут проявиться неоднозначность и субъективизм. Нейтрализовать субъективность можно с помощью работы проектных групп.

Пятый этап: создание шкалы оценки в каждом уровне компетенций, чтобы описать недопустимый (неприемлемое для организации поведение сотрудника), допустимый (минимальные требования, чтобы выполнять работу хорошо) и выдающийся (лучшее поведение) уровни поведения сотрудников на рабочем месте.

Система компетенций может создаваться двумя способами.

Первый способ - приспособить уже готовые модели к конкретной фирме. Такие типовые модели создаются в результате исследований управленческого опыта лидирующих компаний, как правило, иностранных.

Второй способ - создание модели компетенций с нуля. При этом можно прибегнуть к помощи внешних консультантов или разработать компетенции самостоятельно. Выбор способа будет зависеть от нескольких факторов: какими денежными, временными ресурсами располагает организация, насколько хорошо она представляет процесс этой работы и насколько подробно компания хочет разобраться в компетенциях, чтобы они стали работающим инструментом и оправдали все затраты. Результатом усилий по сбору данных, анализу и моделированию компетенций должна стать модель компетенций сотрудников конкретной организации, вокруг которой строится система управления персоналом компании.

Компетенции, которые имеют понятное для сотрудников организации детализированное описание, что существенно облегчает возможность их диагностики, можно охарактеризовать через уровни их выраженности.

Первый уровень - уровень понимания - работник понимает необходимость данных компетенций, он старается их проявлять, но это не всегда получается.

Второй уровень - базовый уровень - компетенция развита нормально, работник проявляет необходимые для работы качества.

Третий уровень - сильный уровень (дополняет базовый уровень) - компетенция может проявляться в трудовых процессах, при решении сложных задач.

Четвертый уровень - лидерский уровень (дополняет базовый и сильный уровни) - работник задает нормы для коллектива, когда не только он, но и другие начинают проявлять данную компетенцию, работник помогает другим проявлять необходимые навыки.

Оценка по компетенциям

Оценка по компетенциям обычно используется для решения следующих задач:

1. Оценка текущего уровня компетенций сотрудников и их соответствия требуемому уровню. Необходимость в оценке персонала возникает в основном на этапе стабильного роста и развития организации. К этому времени в компании уже наработан положительный и негативный опыт работы, разработаны и действуют определенные корпоративные стандарты, в том числе по управлению персоналом. И если в организации внедрена модель компетенций, то компетенции, конечно, станут неотъемлемым компонентом оценки персонала. Система оценки по компетенциям позволяет адекватно оценить не только результаты деятельности (что именно достигнуто и правильно ли были достигнуты поставленные цели), но и дает возможность задать сотруднику правильное направление развития.

2. Формирование кадрового резерва из сотрудников, продемонстрировавших наилучшие результаты, и последующее создание индивидуальных планов развития для каждого "резервиста". Компетентностный подход позволяет определить, какую подготовку должен пройти менеджер, претендующий на карьерный рост, чтобы структура его знаний и умений соответствовала его следующему карьерному шагу. Для этого в компании должны быть сформированы общая корпоративная система обучения и развития сотрудников, находящихся в резерве, которая включает мероприятия по развитию профессиональных и личностных качеств.

3. Разработка программ тренингов (индивидуальных и групповых), направленных на развитие конкретных компетенций. Сотрудники, получившие высокие оценки (вне зависимости от должности), могут выступать в качестве тренеров и наставников. Компетенции служат критерием выбора чему и как обучать. Причем практика показывает, что воздействовать на профессиональные знания, опыт (т.е. компетентность) легче и проще, чем на компетенции. Достаточно отправить сотрудника на курсы переподготовки, повышения квалификации, где он сможет приобрести опыт и повысить свои профессиональные знания. Несмотря на сложность изменения внутренних установок поведения человека, воздействия на его мотивы, специалисты предлагают обучать персонал именно компетенциям.

4. Отбор и наем персонала, проведение оценочных интервью при отборе кандидатов. Метод отбора по компетенциям чаще всего используется в компаниях с низкой эффективностью работы, текучестью персонала, низким процентом удержания сотрудников. Во время подбора персонала модель профессиональных компетенций является критерием отбора необходимых сотрудников, что значительно экономит время и средства, затраченные на процесс поиска. Поиск и подбор становятся более конкретными и результативными, т.к. компания четко представляет, кого она ищет. Кроме набора новых сотрудников по формальным критериям (образование, знания, опыт работы) появляется возможность отбора претендентов по корпоративным критериям организации, отдела. В этом случае соответствие кандидата корпоративным и специальным компетенциям является важным условием успешности по сравнению с другими соискателями на должность.

5. Мотивация персонала как процесс побуждения сотрудника к деятельности для достижения своих целей и целей компании. Если в требования компании заложена модель компетенций, то необходимо определить связь между компетенциями и принципами вознаграждения, т.е. компетенции требуют определенного поведения на рабочем месте, а вознаграждение мотивирует это поведение. Формирование модели компетенций необходимо и для корректировки компенсационной политики компании в отношении сотрудников, успешно прошедших оценочные мероприятия. Зависимость между результатами оценки и изменением компенсационного пакета существует в компаниях, где есть проблемы с привлечением квалифицированных кадров и существует необходимость обосновать компенсацию труда квалифицированных сотрудников.

Преимущества и недостатки оценки персонала

на основе модели компетенций

Существуют определенные преимущества оценки персонала на основе модели компетенций.

Для организации эти преимущества следующие:

1. Разработка единых стандартов описания эффективности работы способствует установлению взаимопонимания между сотрудникам разных отделов и разных уровней. Например, вырабатывается единое для всех понимание, что такое "эффективная работа" и что означает "командная работа".

2. Согласованность при оценке работника: все эксперты одинаково понимают, что такое "ценные качества" работника, и знают, что необходимо оценить, а что можно проигнорировать.

3. Возможность определить сильные и слабые стороны каждого сотрудника и использовать эту информацию для планирования карьеры и развития.

4. Появляются основания для формирования кадрового резерва и планирования карьеры сотрудников.

5. Разрабатываются стандарты качества выполняемых работ.

Для сотрудников эти преимущества другие:

1. Лучшее понимание того, что делает сотрудник и какие качества ему необходимы, а также какие требования к нему предъявляют.

2. Возможность получения обратной связи о своих сильных и слабых сторонах, общем потенциале и карьерных перспективах.

Существуют и недостатки метода оценки персонала на основе модели компетенций, которые сводятся к следующему:

1. Достаточно длительный и трудоемкий подготовительный процесс, включающий подготовку списка компетенций, формирование группы экспертов и их обучение.

2. Детальная оценка каждого критерия, уровня его выраженности - процесс достаточно трудоемкий и поэтому дорогой.

3. В формировании компетенций возможны и ошибки, связанные с разработкой:

Пересекающихся компетенций. Похожие индикаторы используются для определения двух или трех разных компетенций - это приводит к путанице при проведении оценочных мероприятий и снижает достоверность самой оценки. Для предотвращения подобной ошибки необходимо найти пару сотрудников таких, чтобы один из них хорошо владел обеими этими компетенциями, а другой не владел бы одной из них. Если такие сотрудники найдены, можно сделать вывод, что компетенции не пересекаются;

Сложных компетенций. Слишком громоздкие и сложно сформулированные компетенции значительно усложняют работу;

Противоречивых компетенций. Компетенции могут содержать утверждения, означающие противоположные вещи - например, несколько противоречивых, т.е. исключающих друг друга индикаторов поведения. Чтобы проверить, противоречива ли компетенция, необходимо подобрать сотрудника, который владел бы одной составляющей компетенции и не обладал бы второй. Если существует хотя бы один такой человек, то компетенция противоречива и она внесет путаницу в оценку персонала;

Компетенций, содержащих в описании не индикаторы поведения, а желаемый результат. Индикатор не должен указывать на результат деятельности, так как результат есть следствие хорошего владения компетенцией, а не определение самой компетенции;

Плохо проработанных компетенций. Компетенции описаны не детально, поэтому и типы поведения будут охарактеризованы недостаточно подробно;

Компетенций, неправильно определяющих стандарты. Например, компетенция "принятие решений" (руководитель может уметь принимать решения, но будут ли они правильными?). Ошибка при определении стандартов заключается в том, что компетенции не подразделяются на уровни: квалифицированные и неквалифицированные исполнители в этом случае получат одинаковую оценку;

Модели компетенций, заимствованной у другой компании. В этом случае она не будет актуальна для сотрудников - они не увидят ценности компетенций в своей повседневной работе;

Неверно определенных компетенций. Сотрудники могут обнаружить противоречие между повседневной работой и компетенциями, что приведет к игнорированию модели компетенций;

Неудачно внедренных компетенций. Сотрудники не понимают, зачем нужны компетенции, руководство не считает их важными, а их применение в ходе оценочных мероприятий остается пустой формальностью. Скорее всего, причина неудачи в том, что сотрудников мало привлекали к обсуждению еще на этапе разработки модели компетенций;

Несвоевременно внедренных компетенций. Когда в компании происходит много значительных изменений (внедряются новые продукты, методы работы), которые затрагивают интересы большинства сотрудников, то компетенции рассматриваются как менее важный проект;

Неверно использованных компетенций. Индикаторы поведения не должны использоваться в качестве жесткого критерия оценки сотрудника. Важно помнить, что компетенции - это только инструмент для оценки персонала, и его использование не исключает применения других оценок в ходе аттестационных мероприятий. Следует избегать подмены поведенческих индикаторов, определенных компанией, личной интерпретацией их руководителем или менеджером по персоналу, входящими в оценочную комиссию.

Информация к размышлению. 25 самых популярных вопросов на интервью по компетенциям

Арлин С. Хирш, консультант по карьерному росту, автор книг о секретах успешной карьеры, в книге "101 проверенный рецепт для организации и планирования вашей карьеры" приводит список наиболее вероятных вопросов.

Расскажите мне о том, как вы:

1. Эффективно выполнили работу под прессингом.

2. Разрешили конфликтную ситуацию с сотрудником.

3. Использовали свои творческие способности для решения проблемы.

4. Пропустили очевидное решение проблемы.

5. Убедили членов команды работать по вашей схеме.

6. Не смогли вовремя завершить проект.

7. Сумели предсказать и предотвратить возможные проблемы.

8. Отчитались о хорошо сделанной работе.

9. Должны были принять ответственное решение при нехватке информации.

10. Были вынуждены принять непопулярное решение.

11. Должны были приспособиться к сложной обстановке.

12. Согласились с мнением, которое отличалось от вашей точки зрения.

13. Чувствовали неудовлетворение от собственного поведения.

14. Использовали свои личностные качества для достижения цели.

15. Общались с разгневанным клиентом.

16. Представили успешное решение или проект.

17. Преодолели сложное препятствие.

18. Переоценили или недооценили важность чего-либо.

19. Устанавливали порядок срочности в работе над комплексным проектом.

20. Выиграли или потеряли важный контракт.

21. Были вынуждены уволить кого-либо по веским основаниям.

22. Выбрали неправильное решение.

23. Ошиблись в выборе кандидатуры при приеме на работу.

24. Отвергли хорошую работу.

25. Были отстранены от работы.

Когда модель компетенций эффективна?

Существуют определенные критерии эффективно работающей модели компетенций, сформулированные Марком Паркинсоном.

Компетенции должны быть:

1) Исчерпывающими. Перечень компетенций должен полностью перекрывать все важные функции рабочей деятельности. Это легко достигается с помощью 10 - 12 компетенций.

2) Дискретными. Отдельная компетенция должна относиться к определенной деятельности, которая может быть четко отделена от других видов деятельности. Если компетенции перекрываются, будет трудно точно оценивать работу или людей.

3) Сфокусированными. Каждая компетенция должна быть четко определена, и не нужно пытаться с помощью нее охватить слишком многое, как иногда говорят, "раздувать" ее. Например, "техническая компетенция" должна быть совершенно конкретной.

4) Доступными. Каждая компетенция должна быть доступным образом сформулирована, чтобы ее можно было использовать универсально. Не следует чрезмерно пользоваться корпоративным жаргоном, который может быть неодинаково истолкован всеми менеджерами.

5) Конгруэнтными. Компетенции должны укреплять организационную культуру и усиливать долгосрочные цели компании. Если компетенции кажутся слишком абстрактными, они не принесут пользы и не будут приняты менеджерами.

6) Современными. Система компетенций должна обновляться и должна отражать настоящие и будущие (предсказуемые) потребности организации. Как и любая методика анализа работы, она потребует вклада тех, кто обладает стратегическим видением.

Компетентностный подход как инструмент управления персоналом дает четкое определение профессиональных и поведенческих требований, предъявляемых к работнику в зависимости от его руководящего уровня, профессии, занимаемой должности и выполняемых задач.

Универсальность модели заключается в том, что:

1. Модель позволяет напрямую связать систему управления персоналом со стратегическими целями организации. Эта связь выстраивается через определение профессиональных и личностных качеств менеджеров и специалистов, ключевых компетенций будущего компании.

2. Компетенции способствуют формированию корпоративной культуры компании и достижению общего видения миссии и целей организации как руководством компании, так и ее сотрудниками.

3. Модель описывает реально наблюдаемое поведение людей на работе простым и доступным для менеджеров и специалистов языком, что повышает отдачу при использовании компетенций.

4. Модель компетенций лежит в основе системы работы с персоналом:

Облегчается процедура найма персонала - появляется возможность сопоставить характеристики кандидата с требованиями к должности;

Сотрудникам дается четкое представление о предъявляемых к ним требованиях, о стандартах успешного выполнения работы;

Повышается эффективность обучения и развития сотрудников, т.к. программы обучения формируются на достижение корпоративных стандартов, указанных в компетенциях;

Руководитель получает критерии для оценки эффективности работы подчиненных и, как следствие, для оценки соответствия персонала стоящим перед компанией задачам;

Обеспечивается развитие персонала и планирование карьеры.

Таким образом, компетентностный подход выступает сегодня основной управления персоналом в организации.

Т.Ветошкина

зав. кафедрой социологии истории

Уральского государственного

горного университета

г. Екатеринбург

Подписано в печать

Внутри компетентностного подхода выделяются два базовых понятия: "компетенция" и "компетентность". Анализ работ по проблеме компетентностного подхода позволяет сделать вывод о том, что в настоящее время отсутствует однозначное понимание понятий "компетенция" и "компетентность", часто используемых в одном контексте.

Родовое понятие "компетенция персонала" является достаточно новым, и различные авторы допускают вариации в его трактовке. Остановимся на одном из них как на наиболее обоснованном, данном А.Я. Кибановым: "Компетенция - это сочетание квалификации работника, т.е. его знаний, понимания, умений и навыков с предоставленными ему полномочиями, обеспечивающими эффективную реализацию его функций" .

Таким образом, в данной трактовке компетенция работника представляет собой нематериальный ресурс, прямо определяющий уровень (степень) использования разнообразных ресурсов предприятия при движении к поставленным целям.

Иначе говоря, компетенция работника является экономической категорией, включающей квалификацию и полномочия, предоставленные ему в виде доступа к ресурсам предприятия и функций по использованию этих ресурсов, и обеспечивающей экономическую эффективность функционирования предприятия.

Существует множество различных определений компетенций. Но большинство определений - это всего лишь вариации двух тем, которые отличаются источниками происхождения:

описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы. Эти описания происходят от национальных систем обучения , таких как National / Scottish Vocational Qualifications и Management Charter Initiative; в этих системах компетенции определяются, как способность менеджера действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации;

описание поведения. Эта тема возникла в деятельности исследователей и консультантов, специализирующихся в области эффективного управления. Различные определения поведенческой компетенции - это разные вариации одного определения: "компетенция - это основная характеристика личности, обладатель которой способен добиться высоких результатов в работе" . Компетенция описывает поведение или действия, которые можно наблюдать при хорошем выполнении работы.

Конкретная вариация обычно дополняется указанием на то, какие качества включает основная характеристика. Например, к этому часто цитируемому определению компетенции добавляются мотивы, особенности характера, способности, самооценка, социальная роль, знания, которые личность использует в работе.

Наиболее частыми определениями компетенции, используемыми в последние годы, являются:

• ? базовая характеристика человека, которая причинно связана с оцениваемым на основе критериев эффективным и / или наилучшим исполнением в работе или ситуациях вообще;
• ? типичная и измеряемая модель поведения, знаний и навыков, способствующих наивысшей эффективности работы .

Разнообразие вариантов определения указывает на то, что хотя компетенция состоит из многих личностных параметров (мотивов, особенностей характера, способностей и т.д.), но все эти параметры можно выявить и оценить по тому, как ведет себя личность.

В большинстве случаев компетенции представляются в форме какой-то структуры. В структуре компетенций основные элементы каждой компетенции - поведенческие индикаторы - это стандарты поведения, которые наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией. Предмет наблюдения - проявление высокой компетенции. Проявления слабой, неэффективной "отрицательной" компетенции, тоже могут стать предметом наблюдения и изучения, но такой подход используется редко.

Каждая компетенция - это набор родственных поведенческих индикаторов. Эти индикаторы объединяются в один или несколько блоков - в зависимости от смыслового объема компетенции .

Компетенции можно охарактеризовать через уровни их выраженности. Во многих странах мира существуют стандарты, на которых основывается деятельность специалистов в области управления персоналом. Набор функций и задач, знаний и навыков, компетенции на каждой профессиональной и должностной ступени - все это описывается в стандартах.

Таблица 1 - Уровни выраженности компетенции менеджера

	Характеристика уровня
Четвертый	Лидерский уровень (дополняет базовый и сильный уровни) - менеджер задает нормы для коллектива, когда не только он, но и другие начинают проявлять данную компетенцию; менеджер помогает другим проявлять необходимые навыки
	Сильный уровень (дополняет базовый уровень) - компетенция может проявляться в трудовых процессах, при решении особо сложных задач
	Базовый уровень - компетенция развита нормально; менеджер проявляет необходимые для работы качества
	Уровень понимания - менеджер понимает необходимость данных компетенций, он старается их проявлять, но это не всегда получается

Компетенция - включает совокупность взаимосвязанных качеств личности (знаний, умений, навыков, способов деятельности), задаваемых по отношению к определенному кругу предметов и процессов, и необходимых для качественной продуктивной деятельности по отношению к ним .

Компетентность - владение, обладание человеком соответствующей компетенцией, включающей его личностное отношение к ней и предмету деятельности .

Вартанян А.А. считает, что компетентность - это "не просто обладание знаниями, а постоянное стремление к их обновлению и использованию в конкретных условиях" . Шлендером П.Э. компетентность определяется как "готовность специалиста включиться в определенную деятельность" , Хуторским А.В. - как "атрибут подготовки к будущей профессиональной деятельности" . Попов Г.В. определяет компетентность как "способность действовать в ситуации неопределенности" , Зайцевой Т.В. компетентность трактуется "как основывающийся на знаниях, интеллектуально и личностно обусловленный опыт социально-профессиональной жизнедеятельности человека" .

Понимание компетентности, которая необходима сотруднику при выполнении им определенной работы на конкретном рабочем месте, является основанием для планирования и организации профессионального обучения данного сотрудника. Управление обучением сотрудников организации осуществляется на уровне личности (самообучение) и на организационном уровне (наставничество, консультирование, стажировка, ротация и т.д.).

На уровне личности управление обучением представляет собой процесс, в котором, как правило, есть вход, преобразование и выход (рисунок 1) .

Рисунок 1 - Схема процесса управления компетентностью на личностном уровне

На организационном уровне управление профессиональным обучением сотрудников предполагает:

во-первых, планирование необходимых в будущем факторов компетентности, соответствующих стратегии развития организации и стратегии управления человеческими ресурсами;

во-вторых, оценку имеющихся и подтвержденных, например, в ходе аттестации, компетентностей сотрудников;

в-третьих, планирование программ и реализация программ профессионального обучения и развития персонала, с целью приобретения необходимых компетентностей .

Формирование системы управления компетентность работников (как пример) может быть представлена следующей последовательностью действий:

осознание необходимости выполнения этих работ, издание распорядительного документа по организации и формирование рабочей группы;

определение области распространения анализа компетентности работников;

создание и внедрение системы грейдов;

приведение в соответствие системы грейдов с существующей практикой управления персоналом;

введение методов управления компетентностью в практику аттестации персонала;

совершенствование системы управления компетентностью персонала .

Главной целью управления компетентностью персонала является определение резервов роста уровня квалификации сотрудников и их профессиональной подготовки. Управление компетентностью даст эффект только в том случае, если будет запущено на предприятии как непрерывный процесс, обеспечивающий совместимость между работниками по уровням знаний, по процедурам взаимодействия, по способам принятия и реализации управленческих решений. И чем выше такая совместимость, тем выше качество менеджмента .

Управление компетенцией осуществляется путем сравнения потребностей организации с наличными ресурсами и дальнейшим выбором форм воздействия для приведения их в соответствии с выбранной стратегией развития организации к необходимым количественным и качественным характеристикам с достигнутым уровнем компетенции, желаниями, мотивациями и устремлениями. Результатом сравнения потребностей и ресурсов организации могут оказаться перестановки, передвижения, обучение и набор.

Профессиональные компетенции – это способности работника выполнять работу в соответствии с требованиями должности, а требования должности – задачи и стандарты их выполнения, принятые в организации или отрасли.
Для чего нужно управлять профессиональными компетенциями? Назову только те причины, которые оправдывают (по моему мнению, конечно), вложения в создания систем профессиональных компетенций: Появляются новые профессии, которым нигде и никто не учит. Этим профессиям надо обучать новичков, эти профессии надо развивать. Если люди, которые начинают специализироваться в этой профессии, уходят из компании, то с ними уходят и 80 % знаний. Сам видел, как закрываются целые подразделения компаний из-за ухода нескольких специалистов. Не создавать систему преемственности и развития этих профессий – значит осуществлять диверсионную деятельность в компании.Успех многих компаний обусловлен ключевыми компетенциями компании, которые также следует сохранять, воспроизводить и развивать. По определению …

Введение

Управление организацией в сегодняшнем мире – это сложная работа, которая требуем незаурядного интеллекта. Наверное, самое сложное сегодня заключается в сложности определения будущего. Чтобы запланировать последствия своих действий, необходимо представлять себе, каковы будут условия ваших действий. И действия планировать следует с учетом этих условий. Это значит, что своими действиями на самом деле вы хотите будущее изменить. Но, к сожалению, помимо вас будущее хотят изменить и ваши конкуренты, и ваши поставщики. В эпоху глобализации желающих изменить будущее все больше и становятся они все сильнее и умнее. Возникает вопрос, на каком твердом основании строить свой путь в будущем. Ниже я покажу довольно парадоксальный вариант ответа – на основании отрицания себя…

Отечественные компании начали внедрять системы управления знаниями . Некоторые компании считают, что достигли в этом процессе значительных результатов. Возможно.
Однако не следует забывать, что сама дисциплина управления знаниями еще только проходит первые этапы своего становления и обладает огромным, не используемым потенциалом. При этом все чаще приходится слышать о том, что большинство проектов по управлению знаниями являются всего лишь данью моде и либо не окупаются, либо вообще приводят к ущербу. Ошибки при создании систем управления знаниями не только наносят ущерб конкретной компании, но и дискредитируют всю концепцию управления знаниями в целом .
Выходом из ситуации становиться определение жестких рамок и требований (стандартов), которые можно предъявить к системе управление знаниями. Только такой подход может гарантировать реальную результативность и эффективн…

Введение

Отечественный бизнес имеет сравнительно небольшую историю. Однако, в отличие от западного капиталистического общества, история эта имеет свое вполне определенное начало (конец 1980-х – начало 1990-х), свои этапы и закономерности развития, своих героев и антигероев, свою мифологию и легенды, свою моду и много чего еще, что определяет сегодня «Лицо» отечественного бизнеса. За прошедшее время он фактически прожил и осваивал то, что на Западе создавалось, накапливалось и культивировалось столетиями. Поэтому можно говорить о том, что наши бизнесмены за ограниченное время фактически прожили такое количество событий, которого в иных странах мира хватило бы на несколько жизней. Нынешний же этап развития отечественной деловой культуры сталкивается с вызовами, которые предполагают обращение к более «высоким» и «тонким» технологиям, нежели технологии финансового контроля, документооборота, бизнес-процессирования, управления проектами и т.д.

«В экономике кризис, а вы здесь секс обсуждаете», - скажет читатель укоризненно. Почему мы решили поговорить об этой животрепещущей теме?

Во-первых, потому что тема эта яркая и привлекающая внимание; во-вторых, потому что сексуальные отношения между руководителями и подчиненными настолько же распространены, насколько табуированы, про них не принято говорить, но влияние на отношения в организациях они оказывают весьма ощутимое, в-третьих, потому что сексуальная энергия на самом деле одухотворяет все темы, которые принято обсуждать на крупных бизнес-площадках – темы лидерства, клиентоориентированности, командной работы, инноваций и прочего, и прочего.
Сексуальность корпоративной жизни является объективной реальностью. Более того, у нее есть свои закономерности и специфика. А значит, следует понимать причины и особенности сексуального подтекста корпоративных отношений, т.е. управлять источником движения вашей фирмы вперед.

Моя статья для журнала "Наука и инновации".

Введение

В последнее время в среде специалистов по организационному развитию все чаще говорят о непрерывном совершенствовании деятельности (НСД) предприятий. Говорят об этом, потому что различные управленческие технологии, которые раньше использовались в случаях реорганизаций, слияний, изменения стратегий, сегодня становятся повседневными инструментами оперативного управления. Если еще в конце 20 века, к примеру, стратегии разрабатывались на 3-5 лет и компании следовали стратегическим планам, то сегодня все чаще приходится слышать про отказ от стратегий или про краткосрочный характер стратегического планирования. Это значит, что компании должны меняться не раз в 3-5 лет, а постоянно, не на стратегическом, а на оперативном уровне управления. При этом существует множество подходов к НСД предприятий, однако, по разным причинам все эти подходы недостаточно эффективно применяются на постсоветском пространстве.

Задача нашей статьи состоит …

Сейчас начались очень сложные времена, которые лишь отчасти можно назвать кризисными, потому что кризисом не является падение волны спроса, увеличение стоимости трудовых ресурсов, финансовая инфраструктура, ориентированная на спекуляции и как следствие финансовые пузыри и т.п.

В этих условиях вызревает новый подход к созданию организаций, . Общая суть этого подхода состоит в следующем утверждении: отныне единицей хозяйственной деятельности должна становится не отдельная фирма, страновая или региональная экономика, а отраслевая цепочка. Причем основная цель управления отраслевыми цепочками отныне будет состоять не в увеличении прибыли за счет принципа масштабирования (как при волне спроса), а в увеличении ее

генеральный директор

Льюис Кэрролл, «Алиса в Зазеркалье»

Перекосы в управлении - результат неравномерного развития управленческих компетенций руководителя

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям и тем, кто хочет ими стать

Как смотреть в зеркало, чтобы оно приносило Вам больше денег

В статье приведён исчерпывающий список компетенций руководителя для эффективного управления подчинёнными по Александру Фридману . После прочтения Вы сможете сформировать вектор своего управленческого развития и как закономерный итог - зарабатывать больше денег для себя лично и своей компании. Скоро сказка складывается, да не скоро дело делается. Для начала немного лирики...

«Руководитель! Как много в этом звуке...»

“Руководитель! Как много в этом звуке для сердца русского слилось! Как много в нем отозвалось…” - позволю себе скорректировать фразу из известного стихотворения Александра Пушкина.

“Быть руководителем славно и почетно. Знай себе, отдавай распоряжения и надувай щёки” , - с этими мыслями в голове многие мечтают стать руководителями. Самое страшное, что многие так и ведут себя , заняв руководящую должность.

Знакомые симптомы: “Проще сделать самому”, “Пробуксовка”, “Игнорирование стандартов”?

Упаси Вас Бог, смотря на свои управленческие компетенции, обманывать себя!

Правда, при таком подходе в один прекрасный день в вашей компании / подразделении появляются следующие неприятные симптомы: “проще сделать самому, чем поручать подчиненным” , решение элементарных задач идёт со значительной “пробуксовкой”, подчиненными игнорируются стандарты качества и технологии выполнения работ.

Как я уже упоминал в своей предыдущей статье “ ”, в такой ситуации в первую очередь необходимо смотреть в зеркало и делать выводы.

«Я б руководил другими, пусть меня научат»

Хорошо, допустим Вы согласны (после прочтения статьи из предыдущего абзаца), что руководитель несёт полную ответственность за все действия своих подчинённых. “Ну хорошо - несёт. Но что делать то с этим? Как исправить сложившуюся ситуацию в компании / подразделении?” - раздаются нетерпеливые выкрики из зала.

Задумывались ли Вы когда-нибудь о том, что для эффективного руководства Вам необходимо наличие определенных управленческих компетенций? Увы, они не передаются вместе с портфелем. И варианта всего лишь два - либо полагаться исключительно на свой опыт (как многие и делают), либо - целенаправленно развивать свои компетенции (опыт в данном случае станет хорошим дополнением).

Варианта всего лишь два: либо полагаться исключительно на свой опыт (как многие и делают), либо целенаправленно развивать свои компетенции

Но!.. Чтобы что-то целенаправленно развивать, это сначала необходимо определить. В своей профессиональной деятельности стараюсь избегать “изобретения велосипедов”. Поэтому за основу развития руководителей в “Открытой Студии” взял систему Александра Фридмана “Набор компетенций руководителя для эффективного управления работой подчинённых”.

Управленческие компетенции: так ли много от них зависит?

Мой скромный управленческий опыт показал, что схема является рабочей на 100% . С помощью неё я определил свои наиболее слаборазвитые (а некоторые, боюсь сказать, и отсутствующие вовсе) компетенции. А далее, - всё одновременно просто и сложно, - занялся их целенаправленным развитием. Собственно, продолжаю это делать на регулярной основе.

Чек-лист «Три группы компетенций руководителя для эффективного управления работой подчинённых по Александру Фридману»

Имеет смысл работать с группами последовательно . В первую очередь начать работать над своими компетенциями из “Группы №1”, затем - из “Группы №2”, и лишь после - взяться серьезно за “Группу №3”.

Как сделать представленный ниже материал максимально полезным для себя? Используйте его как своеобразный чек-лист. Занесите себе в таблицу все навыки / компетенции . Оцените степень владения каждым по пяти-балльной шкале. Проставьте напротив каждого пункта ваши ближайшие действия по развитию данной компетенции.

Для тех, кто захочет заполучить мою личную текущую таблицу, я приготовил небольшой сюрприз в конце статьи.

Группа №1 “Управление собственной эффективностью”

1. Выработка решений
2. Представление решений
3. Планирование
4. Саморазвитие

Компетенции из этой группы определяют прежде всего личную эффективность руководителя. Предлагаю разобрать подробно каждую.

1.1. Выработка решений

Самое главное - прежде чем вырабатывать какое-либо решение, определите цели , которые Вы планируете достичь. Избегайте первого решения, пришедшего в голову (всегда берите тайм-аут на размышление).

Продумайте несколько альтернативных вариантов решения. Составьте список значимых критериев

Продумайте несколько альтернативных вариантов решения. Составьте список значимых критериев , по которым Вы будете решать “какой же из вариантов выбрать”. Для повышения качества управленческих решений полезно освоить основы логического мышления и методы качественного анализа информации.

1.2. Представление решений

Фактически, это “продажа” своего решения : подчинённым, коллегам, вышестоящим руководителям. Зачем это нужно? “Проданные” решения выполняются с гораздо большим энтузиазмом (эффективностью).

В деле развития данной компетенции пригодятся материалы по проведению, созданию и логическому структурированию презентаций.

1.3. Оперативное планирование

Речь идёт как о планировании собственной работы, так и о использовании планирования для всех подчинённых . Однако не стоит забывать, что важен ещё и контроль выполнения планов. Об этом ниже в компетенции “Контроль” из “Группы №2”.

1.4. Саморазвитие

Здесь всё просто. Нужно постоянно совершенствоваться (все знают, но никто не делает), как в управлении людьми, так и в целенаправленном развитии своих управленческих компетенций. Работать на регулярной основе над купированием своих недостатков.

Учитесь внимательно прислушиваться к конструктивной критике. Только не перепутайте цели: Вам нужно находить свои слабые места с целью дальнейшего их развития, а не заниматься “самокопанием”. В рамках компетенции рекомендую использовать хорошие ценности от Владимира Тарасова: “Выбирай горизонтальную карьеру” и “Говори себе правду”. Можете начать со статьи " ".

Группа №2 “Управление поступками подчиненных”

1. Управление группой
2. Регламентация
3. Делегирование
4. Координация
5. Контроль
6. Оперативная мотивация

Компетенции из этой группы позволяют добиться требуемого поведения подчиненных с точки зрения системы управления за счёт формирования “правил игры” и контроля их соблюдения.

2.1. Компетенция «Управление группой»

Необходимо изучить правила и закономерности как группового поведения, так и организации групповой работы . Где пригодится? Проведение собраний, групповых обсуждений, управление коллективной работой подчинённых и т.д.

Регулярно встречающиеся крайности: директивный метод управления группой или тотальная анархия. Если так обстоят дела и у Вас - это свидетельствует о том, что руководителю необходимо серьёзно “прокачивать” данную компетенцию.

2.2. Регламентация

Необходимо развивать как у себя, так и у своих подчинённых. Пока в вашей компании остаются нерегламентированные бизнес-процессы - их выполнение зависит лишь от качества памяти, знаний и доброй воли ваших сотрудников.

Все секреты настройки системы регламентов “палю” в статье “ ”.

2.3. Делегирование

Делегирование - это постановка детально описанной задачи с учётом области ближайшего развития подчинённого, а не лишь краткие слова "сделай это..."

Делегирование - передача подчинённым работы, а также ответственности и полномочий. При делегировании необходимо учитывать 2 важных фактора :

• сложность задачи, её новизну, критичность / важность результата.
• знания, опыт, личностные особенности подчинённого (другими словами - область ближайшего развития сотрудника).

Важный момент: если ситуация такова, что Вы НЕ можете делегировать большинство задач из-за низкого уровня конфигурации указанных факторов у подчинённого, то его либо надо развивать до требуемого уровня; либо, - если он не хочет и / или не может развиваться, - уволить . Прекратите заниматься самообманом - чуда не случится!

На мой взгляд, для эффективного применения делегирования очень полезно иметь внедрённые в своей компании / подразделении “ ”. Иначе делегировать можно эффективно, вот только результаты выполненной работы Вас будут разочаровывать снова и снова.

2.4. Координация

Умение поддерживать режим “обратной связи” при выполнении задач подчинёнными, оказывать им поддержку в процессе работы. Рекомендую отличать поддержку от попыток подчинённых “пересадить обезьяну” (вернуть полностью или частично делегированную им ранее работу).

Перемещение “мартышек” надо пресекать на корню . Не стоит исключать, что ваши подчинённые “пересаживают обезьян”, потому что так привыкли (Вы же им сами раньше позволяли!). Простая рекомендация: как только столкнулись с подобной проблемой, задавайте прямолинейный вопрос: “Ты хочешь мне пересадить обезьяну или, может быть, я как-то неправильно понял текущую ситуацию?”

Подробнее про то как не стать "жертвой обезьян" " ".

2.5. Контроль

Суть контроля - оценка соответствия параметров поставленной задачи и полученного результата. Контроль делится на 3 основных типа:

• Стартовый контроль: ещё раз убедиться, что у подчинённого есть всё необходимое для выполнения задачи, а также он её правильно понял.
• Промежуточный контроль: оценка правильности выполнения задачи на промежуточных этапах (важно расставить эти этапы так, чтобы не поздно было корректировать обнаруженные отклонения).
• Итоговый контроль: оценка полученного итогового результата. Рекомендую обратить внимание, что выполненных задач на 99% не бывает. У результата выполнения задачи может быть только 2 варианта: либо она выполнена полностью, либо не выполнена.

Обращайте особое внимание на стартовый и промежуточный контроль. На финише очень часто что-либо исправлять бывает уже поздно

По итогам контроля обязательно должно быть оценено качество проделанной работы, а также её результат. Что делать, если результат негативный? Сначала найдите причину. А уже потом определяйте и наказывайте виновных.

2.6. Оперативная мотивация

Руководитель должен разбираться в основных мотивационных теориях , а также во всех особенностях системы корпоративной мотивации. Если подчинённые (а тем более руководитель) не понимают систему мотивации, то она просто перестаёт работать.

Поэтому задача руководителя донести до подчинённых (до стадии 100% понимания) все нюансы корпоративной системы мотивации + добавить личные методы оперативной мотивации из своего арсенала в качестве дополняющих. Подробнее об одном из действенных методов мотивации " ".

Кстати, вопрос на засыпку “Кто такой мотивированный сотрудник?” Полноте, батенька, мы не на экзамене. Мотивированный сотрудник - это человек, который сам хочет делать свою работу так, как это необходимо компании.

Группа №3 “Управление мышлением подчиненных”

1. Оперативное лидерство
2. Техники коммуникации
3. Коучинг

Мечта любого руководителя - оказывать влияние на поступки и действия подчинённых через их мышление . И благодаря этому добиваться необходимого результата работы. Ну чем не сказка?

Ан, нет! Не всё так просто. Компетенции из “Группы №3” рекомендую осваивать и активно использовать только после апгрейда в компетенциях из “Группы №1” и “Группы №2” . Нет, ну Вы конечно можете начать и отсюда. Дайте я угадаю, кто Вы: гипнотизер или гений?

3.1. Оперативное лидерство

Лидерство - это умение оказывать влияние на подчиненного без применения своих служебных полномочий . В целях наращивания компетенции имеет смысл развивать свой эмоциональный коэффициент (EQ).

Уверен, что многие хотели бы более подробно разобраться, что же такое лидерство. Про механизмы лидерства очень подробно рассказывает Владимир Тарасов в аудио-курсе “Персональное управленческое искусство”. Крайне рекомендую прослушать, законспектировать и ещё раз прослушать.

Можно ли обойтись без оперативного лидерства? Да, можно. Однако с “лидерством” эффективность работы вашей компании / отдела будет предсказуемо выше, чем без оного. Кстати, слово “оперативное” значит ограниченное профессиональными рамками ваших служебных отношений.

3.2. Техники коммуникации (общения)

Используется для усиления всех остальных компетенций (то, как Вы общаетесь с подчинёнными, коллегами, руководителями, окружающими). Именно коммуникация определят эффективность взаимодействия (отсюда следует и результативность вашей работы) с коллегами, подчинёнными, руководством. Очевидное следствие: чем лучше Вы владеете техниками коммуникации, тем больше Вы добьётесь на работе и в жизни .

Безусловно, есть люди у кого коммуникации “от бога”, но что же делать, если это не про Вас. Ничего страшного. Ваша задача - вытянуть эту компетенцию хотя бы на средний уровень . Для успешного выполнения задач руководителя этого будет более чем достаточно. Рекомендую к прочтению " ".

3.3. Коучинг

Помощь подчинённым как в постановке, так и в достижении поставленных профессиональных целей . Но данной компетенцией необходимо пользоваться крайне осторожно. Прежде чем “брать кого-то в коучинг”, необходимо учесть очень много факторов: морально-психологическое состояние человека, его возможности, область ближайшего развития, наличие опыта и т.д.

Польза от компетенции - сотрудник может добиться гораздо большей эффективности и результата работы (мало кто побеждает в серьёзных соревнованиях без тренера).

Выигрывает и сотрудник, и компания. Оба больше зарабатывают денег и более конкурентны на рынке

На мой взгляд, при правильном подходе получаем ситуацию “Win-Win” : 1) Растёт стоимость подчинённого на рынке труда, он может добиться в жизни большего. 2) Компания получает дополнительную прибыль за счёт более опытного и эффективного сотрудника.

Какая же самая важная обязанность руководителя?

Споров по поводу, какие из обязанностей руководителя важнее - много. На мой взгляд, одна из важных обязанностей руководителя - заниматься регулярным развитием и улучшением своих управленческих компетенций .

Многие перекосы в управлении вашей компанией / отделом (а они обязательно в том или ином виде есть всегда) - следствие крайне неравномерного соотношения между вашей степенью владения вышеперечисленными компетенциями.

Предположим, Вами хорошо налажено “Планирование” в компании / отделе. Однако, если при этом у Вас отсутствует компетенция “Контроль”, то вся польза от планирования “пойдет на смарку”. А постоянное невыполнение планов и поставленных задач, вместо пользы, будет подрывать основу системы управления и вашего авторитета.

Домашнее задание для руководителей

А теперь берите в руку карандаш и записывайте домашнее задание :

1. Составьте себе таблицу со списком вышеперечисленных управленческих компетенций руководителя.
2. Оцените владение каждой из них по пяти-балльной шкале.
3. Проставьте напротив каждого пункта ваши ближайшие действия по развитию данной компетенции. Да, желательно с конкретными сроками.

Отдам свою таблицу в хорошие руки

Читавшие эту статью, также читали

Как оценивать управленческие компетенции топ-менеджеров и руководителей среднего звена во время собеседования на работу

Стратегия продвижения и развития сайта и БИЗНЕСА в Интернете для системы лидогенерации и постоянных дополнительных продаж

Говоря о видах компетенций, следует отметить два важных момента:

• 1) видовое разнообразие компетенций в условиях отсутствия ///^-стандартов;
• 2) существование нескольких классификаций, т.е. видовое разнообразие. Единой классификации видов компетенций не существует, есть много различных классификаций по разным основаниям. Сориентироваться в этом разнообразии видов весьма проблематично. Многие классификации неудобны и малопонятны, что делает их применение в практике крайне сложным. Но, так или иначе, сложившаяся ситуация влияет на практику построения модели компетенций.

В различных теоретических и практических материалах, посвященных теме компетенций, можно найти самые разнообразные типологии. В мировой практике есть примеры попыток разработки универсальных типологий и моделей компетенций, претендующих на статус мирового стандарта. Так, например, компания SHL - мировой лидер в области психометрического ассессмента и разработки решений - еще в 2004 г. декларировала создание универсальной базовой структуры компетенций группой консультантов под руководством профессора Д. Бартрама. Базовая структура включала 112 компонентов, возглавляемых так называемой Большой восьмеркой компетенций. Вполне возможно, что мировые тенденции унификации в скором времени приведут к тому, что подобный мировой стандарт станет единым в //^-практике. Но на сегодня модель Д. Бартрама не отвечает всей специфике требований, предъявляемых к корпоративным структурам компетенций. Кроме того, компетенции - инструмент корпоративный, поэтому практически невозможно создать единый набор компетенций, которым сможет пользоваться любая компания с учетом всей специфики требований к должностям.

Мы рассмотрим виды компетенций, основанные на корпоративном масштабе (масштаб распространения какого-либо вида компетенций) и организационном уровне (уровень организационной структуры, на котором работает какой-либо вид компетенции): корпоративные, профессиональные и управленческие. Данная классификация выбрана как наиболее оптимальная для построения модели компетенций и использования ее в различных направлениях ///^-деятельности. Кроме того, она позволяет подобрать технологичный инструментарий по оценке компетенций и, соответственно, сделать систему компетенций более доступной для использования.

Говоря о модели компетенций, необходимо обозначить виды компетенций.

1. Корпоративные (или ключевые) компетенции применимы к любой должности в организации. Корпоративные компетенции следуют из ценностей организации, которые фиксируются в таких корпоративных документах, как стратегия, кодекс корпоративной этики и т.д. Разработка корпоративных компетенций является частью работы с корпоративной культурой организации. Оптимальное количество корпоративных компетенций составляет 5-7. К данному уровню относятся корпоративные стандарты поведения - деловые и личностные качества, которыми должен обладать каждый работник организации вне зависимости от занимаемой должности. Корпоративные компетенции, как правило, наиболее понятны, лаконичны и легко опознаваемы. Они способствуют формированию корпоративной культуры и реализации стратегических целей организации.

Корпоративная компетенция представляет компетенцию персонала на уровне, необходимом организации для реализации ее основных целей: экономических, научно-технических, производственно-коммерческих и социальных (рис. 2.5).

Рис. 2.5.

Система корпоративных компетенций (внутренних требований к кандидатам) отражает в полной мере специфику каждой организации, цели и задачи ее производственных и управленческих структур, организационную культуру и ценности данной организации, иные аспекты ее организационного поведения.

Компетенции обычно регулируются с помощью очерченного круга полномочий и легальной деятельности носителя компетенции. Возможно, это следует из уставных документов или других внутрикорпоративных правил, частично из законных и подзаконных актов, декларативных целей того или иного предприятия, из квалификационного справочника или должностных инструкций, регламентов, приказов и т.д.

Г. Каннак (Франция) определяет корпоративную компетенцию как «рациональное сочетание знаний и способностей, рассматриваемых на небольшом промежутке времени, которыми обладают работники данной организации» .

• 2. Управленческие (или менеджерские) компетенции необходимы руководителям для успешного достижения бизнес-целей. Они разрабатываются для сотрудников, занятых управленческой деятельностью и имеющих работников в линейном или функциональном подчинении. Управленческие компетенции могут быть похожи для руководителей в разных отраслях и включают, например, стратегическое видение, управление бизнесом, работу с людьми и т.д. Данный вид компетенций - наиболее локализованный и сложный вид. Чаще всего в компаниях разрабатываются многоуровневые управленческие компетенции. На верхнем уровне - компетенции, которыми должны обладать все руководящие сотрудники организации. Далее - управленческие компетенции, соответствующие управленческим уровням организации. Последними в этой иерархии стоят специфические управленческие компетенции, характерные для конкретной специфической управленческой позиции. Разработка управленческих компетенций сложна. Большая опасность и соблазн создать модели идеального суперменеджера, которую вряд ли возможно реализовать на практике. Именно поэтому при разработке рекомендуется включать в перечень управленческих компетенций оптимальный набор, основанный на принципе необходимых и достаточных компетенций.
• 3. Профессиональные (или технические) компетенции применимы в отношении определенной группы должностей. Составление профессиональных компетенций для всех групп должностей в организации является очень трудоемким и долгим процессом. Данный вид компетенций представляет собой набор личностных характеристик, а также знаний, умений и навыков, необходимых для эффективной работы на конкретной должностной позиции. Следует различать профессиональные компетенции должности и профессиональные компетенции видов деятельности или профессиональных областей. Профессиональные компетенции видов деятельности и областей носят обобщенный характер. А профессиональные компетенции должности ограничены рамками конкретной организации.

Профессиональная компетентность - это «интегрированная характеристика деловых и личностных качеств работника, отражающая уровень специализированных знаний, умений и опыта, достаточных для достижения цели, а также его творческий потенциал, дающий возможность ставить и решать необходимые задачи. В соответствии с характером деятельности работника и особенностями его трудового процесса выделяются следующие виды профессиональной компетентности» (табл. 2.3).

Виды профессиональной компетентности

Таблица 2.3

компетентности	Включает в себя
Функциональная (профессиональная, специальная)	Профессиональные знания, навыки, образование, деловую надежность, способность успешно и безошибочно осуществлять свою должностную деятельность и проектировать свое дальнейшее профессиональное развитие
И нтеллектуал ьная	Способность к аналитическому мышлению, логике, анализу и синтезу, построению гипотез, владение способами личностного самовыражения и саморазвития, способность к научным обоснованиям и творческому решению проблем
Ситуативная	Адаптационную способность действовать в соответствии с ситуацией, выбирая из множества способов поведения наиболее эффективный в данных ситуационных условиях производства
Социальная	Коммуникативные навыки и способности к бесконфликтному общению, умение сотрудничать, поддерживать добрые отношения с людьми, оказывать социальную и психологическую помощь, эффективно взаимодействовать в команде, демонстрировать гибкость и искусство влияния, осуществлять неформальное лидерство

Индивидуальная компетентность «характеризует владение приемами самореализации и развития индивидуальности в рамках профессии, готовность к профессиональному росту, способность к индивидуальному самосохранению, неподверженность профессиональному старению, умение организовать рационально свой труд без перегрузок времени и сил» .

Названные выше виды компетенции означают зрелость человека в профессиональной деятельности, профессиональном общении, становлении личности профессионала, его индивидуальности. Они могут не совпадать в одном человеке, который может быть хорошим узким специалистом, но не уметь общаться, не уметь осуществлять задачи своего развития. Соответственно, у него можно констатировать высокую специальную компетентность и более низкую - социальную или личностную. Таким образом, требуется сертификация компетентности персонала, предполагающая проведение оценки и подтверждение соответствия специальной, социальной, личностной и индивидуальной компетентности специалиста установленным нормам, требованиям и стандартам. По аналогии с процессом формирования навыков можно выделить:

• а) бессознательную некомпетентность - низкая производительность, отсутствие восприятия различий в составных частях или действиях. Сотрудник не знает, чего он не знает, в каких знаниях и навыках он нуждается;
• б) сознательную некомпетентность - низкая производительность, распознавание недостатков и слабых мест. Сотрудник осознает, чего ему не хватает для успешной работы;
• в) сознательную компетентность - улучшенная производительность, сознательные усилия, направленные на более эффективные действия. Сотрудник способен сознательно корректировать свою деятельность;
• г) бессознательную компетентность - естественная, интегрированная, автоматическая деятельность с более высокой производительностью. Сотрудник способен переносить действие в новый контекст, видоизменять его с учетом меняющейся обстановки. Приобретенные компетенции не принесут желаемого эффекта, если носители их не будут заинтересованы в максимальном использовании этих компетенций. Так, работники в отношении своей индивидуальной компетентности преследуют цели:
  • адаптации личной квалификации к требованиям должности (рабочего места);
  • гарантии сохранения должности (рабочего места);
  • основы для профессионального продвижения;
  • повышения собственной мобильности на рынке труда;
  • обеспечения получения высокого трудового дохода;
  • увеличения собственного престижа.

Наиболее широкими по масштабу и высокими по организационному уровню (корпоративные компетенции как вид присущи всем должностям организации, находящимся на всех уровнях организационной структуры, в том числе на самых высоких) являются корпоративные компетенции. К данному виду относятся корпоративные стандарты поведения - деловые и личностные качества, которыми должны обладать все работники организации вне зависимости от занимаемых ими должностей и выполняемых обязанностей. Иными словами, это те компетенции, которыми должен обладать каждый работник данной конкретной организации. Корпоративные компетенции, как правило, наиболее понятны, лаконичны и легко опознаваемы; предназначены для идентификации работника с корпоративными ценностями и корпоративной культурой организации. Они способствуют формированию корпоративной культуры и реализации стратегических целей организации. Читая документы по корпоративной политике, корпоративные кодексы, да и просто объявления о найме, часто можно увидеть фразы типа «наши сотрудники обладают активной жизненной позицией, стремятся к личностному развитию, лояльны к клиентам и т.д.». По сути, в такие фразы «зашиты» те самые корпоративные компетенции, о которых мы ведем речь.

В качестве реального примера корпоративных компетенций можно привести выдержку из Кодекса этики фирмы N.

«Компания особо ценит:

• 1) уважение личных прав и интересов наших сотрудников, требований клиентов и условий сотрудничества, выдвигаемых нашими деловыми партнерами и обществом;
• 2) беспристрастность , предполагающую оплату труда в соответствии с достигнутыми результатами и предоставляющую равные права для профессионального роста;
• 3) честность в отношениях и в предоставлении любой информации, необходимой для нашей работы;
• 4) эффективность как устойчивое достижение максимально возможных результатов во всем, что мы делаем;
• 5) мужество противостоять тому, что неприемлемо, и брать на себя ответственность за последствия своих решений;
• 6) заботу , проявляемую в старании защищать людей от любого вреда или угрозы их жизни и здоровью и охране окружающей среды;
• 7) доверие сотрудникам, которое позволяет нам делегировать полномочия и ответственность за решения и способы их исполнения».

В данных пунктах перечислены корпоративные компетенции организации. На этом примере отчетливо видно, что часто корпоративные компетенции смешиваются по смыслу с корпоративными ценностями в их восприятии. Кроме того, их набор едва ли не идентичен в компаниях с абсолютно разной корпоративной культурой, ценностями и стилем ведения бизнеса. При разработке корпоративных компетенций надо отделять действительно необходимые компетенции от лозунгов, а также проверять компетенции на неконфликтность друг с другом (они не должны противоречить друг другу).

Корпоративные компетенции имеют тотальное распространение, т.е. должны быть свойственны каждому работнику организации, а значит, следует знать, что чем больше список этих компетенций, тем сложнее обеспечить наличие полного комплекта у каждого работника. Поэтому набор корпоративных компетенций рекомендуется делать оптимальным: кратким, емким, отражающим лишь то, без чего сотруднику будет крайне сложно эффективно работать в данной организации.

Кроме того, не следует забывать, что компетенция должна быть измеряема, т.е., вводя компетенцию, необходимо проверять ее на возможность оценки. Это важно помнить именно при разработке корпоративных компетенций, так как часто велик соблазн в их число включить личностные качества социального характера, например, справедливость. Измерить наличие данной компетенции у работника весьма проблематично, так как понятие «справедливый» во многом относительно и сложно идентифицируется.

Профессиональные компетенции по масштабу менее широки (не охватывают большой спектр должностей, а привязаны к конкретным должностям, вплоть до компетенций, характерных для какой-нибудь одной конкретной должности) и локализованы. Обычно они локализованы до конкретных должностей (возможно, до одной конкретной), но определенный набор профессиональных компетенций присущ любой должностной позиции. Данный вид компетенций представляет собой набор личностных характеристик, а также знаний, умений и навыков, необходимых для эффективной работы на конкретной должностной позиции. Учитывая, что наша классификация компетенций ограничена корпоративными рамками, не следует путать профессиональные компетенции должности и профессиональные компетенции видов деятельности или профессиональных областей.

Профессиональные компетенции видов деятельности и областей носят более обобщенный характер. А профессиональные компетенции должности ограничены рамками конкретной организации. Например, могут быть компетенции работника педагогической сферы - они характерны для всех специалистов, ведущих педагогическую деятельность, независимо от организации, в которой они трудятся, а могут быть профессиональные компетенции педагога конкретной обучающей организации. Говоря о профессиональных компетенциях как виде компетенций, мы имеем в виду именно их. Чаще всего набор профессиональных компетенций в организации формализуют в так называемом профиле должности.

Управленческие компетенции - наиболее локализованный и сложный вид компетенций. Это компетенции, необходимые для выполнения руководящих обязанностей управляющим работником. Чаще всего в компаниях разрабатывают многоуровневые управленческие компетенции. На верхнем уровне - компетенции, которыми должны обладать все руководящие работники организации. Далее - управленческие компетенции, соответствующие управленческим уровням организации. Например, управленческие компетенции топ-менеджеров, менеджеров среднего звена и т.д. Последними в этой иерархии стоят специфические управленческие компетенции, характерные для конкретной специфической управленческой позиции. Как ни странно, разработка управленческих компетенций наиболее сложна - слишком велик соблазн создания модели идеального суперменеджера, которую вряд ли удастся реализовать на практике. Поэтому рекомендуется включать в перечень управленческих компетенций оптимальный набор, основанный на принципе необходимости и достаточности.

Рассмотрим некоторые возможности, которые дает компетент- ностный подход для организации эффективного управления персоналом.

1. Необходимо помнить о цепочке «цель - деятельность - компетенция» и применять эту модель к стратегическому управлению человеческими ресурсами. Данная цепочка означает, что более масштабные цели, как правило, требуют для своего достижения более сложной деятельности. Более сложная деятельность требует более высокой компетентности специалиста. Приобретение же более высокой компетентности требует времени, зачастую значительного. Ведь даже простой навык формируется в среднем за 21 день, а необходимых навыков может быть несколько. К тому же развитие личностных качеств требует гораздо большего времени - иногда на это уходят годы.

Пути решения данной проблемы могут быть следующие:

• внедрять в организации систему стратегического управления и систему стратегического управления персоналом. И тогда, зная, какие цели будут стоять перед сотрудником через несколько лет и каким образом он будет их достигать, можно планировать долгосрочную программу его обучения и развития;
• рассматривать текущую деятельность сотрудника не только как практическую, но и как учебную. В этом случае можно обратиться к опыту большого спорта, и мы увидим, что любые соревнования, кроме главных (Чемпионат мира, Олимпийские игры), являются подготовительными для более крупных соревнований, т.е. спортсмен в ходе своей подготовки тренируется непосредственно в тех условиях, в которых ему предстоит соревноваться в будущем и завоевывать новые достижения. Тем самым он формирует и развивает комплекс тех компетенций, которые ему будут необходимы. Например, соревнования являются учебными. И задача спортсмена не только их выиграть, но и повысить свой уровень мастерства. Более того, давно уже ушла в прошлое установка на выигрыш всех соревнований - выгоднее на простых соревнованиях проигрывать, но при этом учиться и готовиться, с тем, чтобы выигрывать главные соревнования.

Применив эту концепцию к бизнесу, можно сказать так: «Пусть мой сотрудник делает ошибки, если это ошибки учебные, а не по халатности. Ущерб от этих ошибок многократно покроется в будущем. Ведь когда сотрудник поднимет свою компетентность, то он начнет приносить прибыль, неизмеримо большую, чем он приносит сейчас (даже если сейчас он не делает никаких ошибок)».

2. Управление талантами можно сформулировать так: если компетенция талантливого сотрудника превышает компетенцию его должности хотя бы по одному из параметров, то сотрудник чувствует себя неудовлетворенным, а его компетентность начинает снижаться.

Более того, для того чтобы такой сотрудник чувствовал себя счастливым, необходимо предъявлять к нему требования выше его текущей компетентности (хотя бы по одному из параметров) по занимаемой им должности. Естественно, есть ряд условий: превышение должно быть адекватным должности, текущим задачам организации и психотипу сотрудника; он должен знать об этом расхождении и работать с ним и т.д. Это расхождение является зоной его развития.

Все-таки, несмотря на все сложности, данный вывод открывает целый спектр возможностей для мотивирования и удержания персонала. Наиболее яркий (даже парадоксальный) пример: вместо повышения размера выплат можно усложнить профессиональную деятельность сотрудника. Конечно, необходимо знать, как усложнить и насколько? Для ответа на этот вопрос необходимо провести анализ профиля компетентности данного сотрудника.

Этот вывод перекликается с идеей реализации человеческого потенциала. Идея заключается в том, что стратегические направления и цели определяются исходя не только из решений первых лиц организации, но и из имеющихся нереализованных компетенций персонала (чему опять же может помочь анализ компетенций сотрудников). Если люди будут чувствовать, что организация не только обеспечивает их уровень жизни, но и позволяет им более полно реализоваться, то возникнет тот феномен, который в последнее время принято называть «вовлеченность персонала». А ведь вовлеченность персонала дает не только психологический, но и экономический эффект. Уже неопровержимо доказано, что вследствие низкой вовлеченности сотрудников, организации теряют огромные средства, несравнимые по размеру с затратами на качественное управление персоналом.

Привлекательность компетентностного подхода, на наш взгляд, заключается в особом методе анализа и оценки развития компетенций персонала, в частности управленческого, на каждом уровне иерархии в организации, благодаря этому определяются те качества, которые обусловливают хорошее исполнение конкретной работы.

Компетентностный подход подразумевает, что основной упор делается не просто на получении обучающимися знаний и умений, а на комплексном развитии компетенций управленческого персонала.

Наглядно это можно увидеть на рис. 2.6 .

Рис. 2.6.

Мотивационные компетенции управленческого персонала включают ориентацию на достижение цели, инициативность, уверенность в себе, заинтересованность в работе индивида, ответственность, самоконтроль, самореализацию, гибкость в работе, оказание влияния на персонал.

Интеллектуальные компетенции управленческого персонала основываются на знаниях, связанных с базовыми принципами, а также с информационными технологиями, технологиями принятия решений и быстрым восприятием нововведений.

Функциональные компетенции управленческого персонала проявляются в наборе навыков управленческого персонала (самосознание, лидерство, межличностные коммуникации, ведение переговоров, навыки принятия решений, делегирование, построение команд, управление конфликтами, эффективное использование времени).

Межличностные компетенции управленческого персонала способствуют формированию сбалансированных отношений, межличностному пониманию, преданности компании, готовности помочь, ориентации на клиента, оптимизму персонала и т.д.

Многие организации не используют готовых разработок, принципиально идут своим путем и разрабатывают собственные структуры компетенций. Это может быть оправданно лишь в том случае, если разработкой занимаются опытные специалисты, так как для начинающих разработчиков, каковыми частенько являются HR- менеджеры в организации, данная задача либо не по силам, либо грозит созданием некорректной и неэффективно работающей структуры компетенций.

• См.: КибановЛ.Я. Основы управления персоналом: учебник. М.: ИНФРА-М,2009.
• Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Бабынина Л.С. Экономика труда: учебник: в 2 т. /под ред. Ю.Г. Одегова. М.: Альфа-пресс, 2007. Т. 1. С. 678.
• Ксенофонтова Х.З. Компетенции управленческого персонала и формирование конкурентных преимуществ предприятия // Человек и труд. 2010.№ 7. С. 63-65.