Ее роль в управленческой деятельности трудно переоценить. На­ивно полагать, что стоит лишь принять хорошее решение (даже самое лучшее), как оно воплотится в жизнь без особого труда, и изменения, им запланированные, совершатся «естественным» образом.

Исполнение управленческого решения - это процесс перманент­ного решения типичных, повторяющихся задач и новых, поддающих­ся регулированию принятыми нормами.

В организации исполнения решений необходимо в качестве глав­ной задачи признать мобилизацию усилий исполнителей, обеспечение творческой работы, мотивацию строгой ответственности за достиже­ние намеченного.

Этот этап управленческой деятельности состоит из следующих стадий: I) подбор, расстановка исполнителей, обеспечение условий их деятельности; 2) оценка хода исполнения решения; 3) учет и оценка результатов его осуществления. Этот этап существенно отличается от предыдущего по характеру управленческих операций и по методам управления.

1. На первой стадии, когда осмыслены общие задачи, средства и способы исполнения решения, формулируются конкретные задания.

Затем происходит подбор и определяется расстановка исполните­лей, проводится их инструктаж. Это очень ответственный момент, по­скольку далеко не всегда в распоряжении руководителя находятся только квалифицированные специалисты. Действия субъекта управле­ния на данной стадии фактически обусловливают качество предстоя­щей работы, зависящее от профессиональной подготовки, опыта, дис­циплинированности и других личностных свойств исполнителей. Сле­довательно, руководителю даже при отсутствии достаточного времени следует уделить серьезное внимание кадрам - их рациональной рас­становке и ориентации на новый объем и характер функций, умение инициативно и своевременно выполнять задания, предвидеть развитие процессов в сфере, регулируемой принятым решением. Руководитель должен быть убежден в том, что смысл решения исполнителям ясен и они знают основные задачи, их индивидуальные задания и способы выполнения.

В процессе подбора и расстановки исполнителей целесообразно преимущественное использование методов убеждения, стимулирую­щих ответственность, сознательность и дисциплину. Здесь главный критерий - достижение заинтересованности сотрудников в успешной реализации решения. Она может стимулироваться с помощью адми­нистративных, экономических, социально-психологических и других методов. В основе их выбора должна быть убежденность руководителя в правильном понимании исполнителями общей социальной цели и конкретного результата его выполнения.

На этой стадии создаются также основные правовые, организаци­онные и материально-технические условия для успешного осуществ­ления решения. Целесообразно внести необходимые изменения в «на­бор» функций, уточнить полномочия исполнителей и наделить их при необходимости дополнительными правами, внести целесообразные уточнения в должностные инструкции, предусмотреть показатели их деятельности, основания и виды поощрений и ответственности, рам­ки возможного предела действий «по усмотрению».

Работа в указанном направлении должна также иметь «на выходе» инструкции, рекомендации, памятки, отражающие порядок действий исполнителей: определение форм, способов, средств взаимодействия; установление каналов получения и передачи информации, форм отче­та и учета результатов работы; предоставление техники, средств связи, транспорта и др. Пренебрежение подобными элементами организации исполнения решений конечно же приводит к снижению их эффектив­ности, уменьшает возможность достижения поставленных целей.

2. На стадии оценки хода исполнения решения важное значение
имеют мониторинг, контроль и регулирование системы управления.

Мониторинг (анг.-лат. тошЮг - предостерегающий) - системати­ческое отслеживание, изучение состояния управляемого объекта, со­поставление результатов постоянных наблюдений для получения обоснованных представлений о его действительном положении, тен­денциях развития. Такое наблюдение позволяет выявить соответствие тех или иных процессов первоначальным замыслам, предположениям, желаемым результатам и своевременно вносить коррекцию в управ­ленческие технологии, предупредить срыв выполнения решения, .обес­печить его большую эффективность.

Контроль и регулирование системы управления обусловлены тем, что в данный период могут проявиться новые проблемы, непредвиденные обстоятельства, негативные тенденции в работе отдельных подразделе­ний, которые не были ранее учтены. Могут также выявиться недоста­точность сил и средств, непригодность применяемых форм и спосо­бов воздействия.

Оперативное вмешательство руководителя в таких случаях может выражаться в двух основных формах: корригировании решения (непра­вильно говорить: коррегировании (от лат. согrigere - исправлять), т. е. уточнения, изменения, дополнения - в целом внесения поправок в решение; а также регулирования системы управления путем измене­ния структуры аппарата, порядка работы исполнителей, их расстанов­ки, объема полномочий и т. д.

3. Завершается этап организации исполнения решения учетом
и оценкой достигнутых результатов.

Практика управления сложилась таким образом, что предпочтение и здесь отдается административным методам по схеме: «команда - исполнение - контроль - отчет - оценка». Фактически решение ис­полняется «внизу», а оценивается «наверху». Постоянный нажим «сверху», чтобы добиться желаемого результата, приводит к чрезмер­ному возрастанию роли методов контроля. В его механизме начинают преобладать требования строгого следования команде без возможно­сти ее корректировки в ходе исполнения. Отсюда и возникает стрем­ление исполнителей получить результат, соответствующий команде, любой ценой, а если это не получается - приукрасить успехи или скрыть недостатки. В таких условиях исполнителя не заботят вопросы правильности, полезности решения, так как право их оценки принад­лежит вышестоящему субъекту управления. Последний же не может оценивать решение объективно, поскольку к нему поступает искажен­ная информация.

Причина подобной порочной практики заключается, видимо, в непонимании теоретического и практического значения данной, третьей, стадии организации исполнения решений. Суть ее состоит в том, что она, с одной стороны, завершает данный процесс, с дру­гой - выступает началом нового управленческого цикла. В работе на данной стадии органически сочетаются оценка результатов реализа­ции решения и выявление проблем, противоречий. Отсюда следует вывод: насколько качественно выполнена работа на этой стадии, на­столько эффективными будут последующие решения.

Итак, задачи завершающей стадии организации исполнения управ­ленческого решения можно обобщить следующим образом:

Сопоставить нормы решения и в целом запланированный результат с тактическими параметрами на основе статистической и те­матической информации;

Выявить очевидные отклонения от нормативного акта: появле­ние задач (заданий), не предусмотренных нормами акта, вопреки им, неверное толкование норм, вмешательство в компетенцию других ор­ганов, организаций, ограничение прав граждан и др.;

Установить причины допущенных отклонений: ими могут быть экономические факторы, политическая нестабильность, слабая орга­низационная работа государственного органа, использование устарев­ших социальных и административных технологий, недостаточная ком­петентность исполнителей-управленцев, низкая правовая культура граждан (объекта управления), плохое качество самого управленческо­го решения (нормативного акта) и др.;

Охарактеризовать непредусмотренные негативные побочные последствия реализации управленческого решения;

Сформулировать рекомендации, меры по устранению обозна­ченных отклонений и совершенствованию управленческой деятельно­сти путем организационной перестройки или уточнения структуры управления, четкой локальной регламентации, изменения режима ис­пользования материально-финансовых средств, улучшения арбитраж-
но-судебной практики, квалификации государственных служащих и др.;

Внести предложения по изменению, дополнению управленче­ского решения, отмены отдельных его положений (пунктов) в ЦПР, соответствующую инстанцию.

Специфика стадии учета и оценки результатов исполнения реше­ний обусловливает и особенности выбора используемых при этом ме­тодов управления. Административные методы должны сочетаться здесь с познавательными, опираться на них, обогащаться через них путем получения новой информации о состоянии объекта воздействия для успешного завершения управленческого цикла. Более того, вся работа на данной стадии должна основываться не на методах волевого административного командования, а на методах познавательно-про­граммирующих.

Конечным же итогом должно быть не поощрение или наказание работников (что тоже нужно), а устранение недостатков, затрудняю­щих реализацию решения.

Важно и другое обстоятельство. Применение познавательных ме­тодов дает широкую возможность выхода на социальные оценки эф­фективности решения, в то время как административные методы ог­раничиваются ведомственными рамками системы. Учет и оценка «сверху» должны, как известно, сочетаться с учетом и оценкой «сни­зу». Фактически так и происходит: реально работу любой организации оценивает население, а формально - руководство. Ориентация же на формальную оценку искажает действительное положение дел. Устра­нение данного негативного явления связано прежде всего с демокра­тизацией процесса управления.

В порядке выводов по теме в целом хотелось отметить следующее. В процесс принятия, реализации и оценки управленческих решений вовлечен широкий круг людей: политические руководители и чинов­ники, специалисты и эксперты, штабной и линейный персонал, внут­ренние и внешние участники.

В государственных органах, особенно областного, республиканско­го, федерального уровней, принимается ежегодно несколько тысяч управленческих решений, как текущего оперативного, так и перспек­тивного, нормативного и стратегического значения. Должностные лица отводят исключительно много времени разработке и реализации управленческих решений. Им приходится постоянно обосновывать различные варианты, изыскивать оптимальные альтернативы ресурс­ного обеспечения, «состыковывать», согласовывать различные реше­ния между собой, активно анализировать ход выполнения одних ре­шений и учитывать его результаты при подготовке других, подводить итоги реализации решений и снимать их с контроля, заниматься мно­гими другими вопросами в этой объемной и ответственной сфере управленческой деятельности. Естественно, что нужна научно обосно­ванная технология подготовки и реализации управленческих решений. Причем подобная технология представляется общей, типовой, гаран­тированной от «местного» творчества и «самодеятельности» тех или иных руководителей.

Теория принятия решений является одной из классических тем в административной науке управления. Она широко представлена в работах как отечественных, так и зарубежных авторов. Очевидно, что она возникла вследствие экономических и политических потреб­ностей, но сегодня ее уже нельзя отнести только к экономической или политической науке. Теория принятия решений активно исполь­зует методы математики, статистики, социологии, психологии, в то же время тесно связана с управленческой практикой. Вот почему она стала признанной учебной дисциплиной, составной частью образова­тельной программы для государственных служащих.

Вопросы для размышления и самоконтроля

1. Аргументируйте свою концепцию управленческого решения.

2. Есть ли основания (и какие, если вы их осмыслили) рассматри­вать административно-управленческие решения как специфический вид решений?

3. Что означает оптимизация управленческих решений?

4. Охарактеризуйте последовательные стадии процесса разработки, принятия и осуществления решений.

Государственное управленческое решение – осознанно сделанный субъектом государственного управления выбор целенаправленного воздействия на социальную действительность, выраженный в официальной форме.

Если деятельность по подготовке и управлению управленческих решений всегда духовна, то деятельность по реализации этих решений всегда материальна. Исполнение решений ОГВ – это практическая, а, следовательно, материальная сторона управленческой деятельности, так как именно в процессе организаторской и практической деятельности происходит материализация содержащихся в управленческих решениях социальных норм.

В государственном управлении решения разрабатываются, принимаются и исполняются в установленном порядке соответствующими правомочными субъектами: государственными органами и должностными лицами. Принятие решений является не только правом, но и обязанностью государственных органов и должностных лиц и предусматривает ответственность за их принятие, выполнение, а также за наступающие в результате последствия.

Государственные решения оформляются обычно в правовых документах следующих видов: законы, указы, постановления, распоряжения, приказы, инструкции и т.д.

Документы, принимаемые ОГВ, чаще всего состоят из двух частей: констатирующей, где излагаются основания для издания документа, и резолютивной (директивной, распорядительной), где указываются конкретные мероприятия или меры, которые надлежит предпринять во исполнение намеченных действий. Все меры расписываются отдельно по каждому пункту с указанием ответственных исполнителей, сроков исполнения, а в конце указываются те, на кого возлагается контроль исполнения акта в целом или его отдельных пунктов.

Каждое подготавливаемое решение должно быть оформлено в соответствии с имеющимися стандартами, должно ясно и точно передавать смысл и существо необходимых к исполнению действий, содержать обязательную для этого информацию и указывать конкретные способы исполнения. Директивные документы (приказы, распоряжения, постановления) не должны содержать неопределенных фраз и безадресных формулировок, затрудняющих однозначное понимание поставленных задач и нарушающих порядок реализации намеченных мероприятий либо допускающих противоречивые, взаимоисключающие меры. Решение только тогда будет надлежащим образом исполнено, когда оно понятно исполнителям.

Исполнение управленческого решения – это процесс перманентного решения типичных, повторяющихся задач и новых, поддающихся регулированию принятыми нормами. Этапы:

Прежде всего, осуществляется расстановка исполнителей. Когда осмыслены общие задачи, средства и способы исполнения решения, формулируются конкретные задания. Затем происходит подбор и определяется расстановка исполнителей, проводится их инструктаж. В процессе подбора и расстановки исполнителей используется преимущественно методы убеждения, стимулирующие ответственность, сознательность и дисциплину. Работа в указанном направлении должна иметь инструкции, рекомендации, памятки и т.д.

Далее происходит оценка хода исполнения управленческого решения. Здесь играют важную роль мониторинг, контроль и регулирование системы управления. Мониторинг позволяет выявить соответствие тех или иных процессов первоначальным замыслам, предположениям, желаемым результатам и своевременно вносить коррекцию в управленческие технологии, предупредить срыв выполнения решения, обеспечить его большую эффективность.

На завершающей стадии организации исполнения решения осуществляется учет и оценка достигнутых результатов. Здесь используется схема административного управления: команда – исполнение – контроль – отчет – оценка. Постоянный нажим «сверху» обеспечивает стремление исполнителей получить результат, соответствующий команде, любой ценой, а если это не получается – приукрасить успехи или скрыть недостатки.

На всех стадиях принятия управленческого решения (получение задачи; оценка ситуации; разработка альтернативных решений; выбор альтернатив; принятие решения) целесообразно выделить три вида управленческой деятельности. Аналитическая позволяет на основе многофакторного анализа исследовать сложившуюся ситуацию. Политическая предусматривает рассмотрение субъектом принятия решения с учетом информации по проблеме и подготовленные проекты с установкой социально-политических приоритетов. А организационно-административная задействует управленческий потенциал, формируя группы, коллективы, организовывая их работу по выработке и принятию решения.

К задачам исполнения управленческого решения можно отнести:

ü сопоставление норм решения и запланированных результатов с тактическими параметрами;

ü выявление очевидных отклонений от нормативного акты;

ü установление причин допущенных отклонений;

ü внесение предложений по изменению, дополнению управленческого решения.

В процессе принятия, реализации и оценки управленческих решений в рамках государственного и муниципального управления вовлечен широкий спектр людей: политические руководители и чиновники, специалисты и эксперты, штабной и линейный персонал, внутренние и внешние участники.

В государственных органах, особенно областного, республиканского, федерального уровней, принимается ежегодно несколько тысяч управленческих решений, как текущего оперативного, так и перспективного, нормативного и стратегического значения. Должностные лица отводят исключительно много времени разработке и реализации управленческих решений. Им приходится постоянно обосновывать различные варианты, изыскивать оптимальные альтернативы ресурсного обеспечения, «состыковывать», согласовывать различные решения между собой, активно анализировать ход выполнения одних решений и учитывать его результаты при подготовке других, подводить итоги реализации решений и снимать их с контроля, заниматься многими вопросами в этой объемной и ответственной сфере управленческой деятельности.

При разработке документов целесообразно руководствоваться следующими критериями:

· конкретность (что нужно сделать и как этого добиться);

· измеримость (уровень, который нужно достичь);

· достижимость (реальность достижения результатов);

При исполнении принятых решений (правовых или организационных) всегда встречаются трудности, так как эта стадия включает в себя:

· своевременное оформление решений в качестве документа со всеми необходимыми реквизитами;

· адресное доведение информации до исполнителей;

· обеспечение понимания содержания решения;

· обсуждение и согласование между исполнителями плана действий по реализации решения;

· осуществлению конкретных действий по претворению в жизнь намеченного. Это определяющая стадия управленческой деятельности.

Необходимым условием исполнения решений является контроль, который позволяет сравнить достигнутые результаты с запланированными.

Механизм контроля может включаться до, во время и после выполнения. Отсюда на практике существует три типа контроля:

1. Предварительный. Задача – выявление и предотвращение потенциального источника отклонения цели от намеченной.

2. Текущий – осуществляется в ходе выполнения документа. Ответственный за контроль сравнивает происходящие события с их описанием в документе. Он позволяет сократить в результате отклонения фактического хода рабочих процессов от запланированных, есть возможность устранить ошибки и энергично наверстать упущенное.

3. Заключительный – изучение результатов выполнения и предотвращение последующих ошибок.

Контроль содействует своевременному и качественному исполнению решений, обеспечивает получение аналитической информации, необходимой для оценки управленческой деятельности госаппарата и госслужащих.

По субъектам управления государственные управленческие решения могут быть:

а) общенародными (принимаются по итогам выборов и референдумов);

б) федеральными, региональными (акты субъектов федерации), местными;

в) решениями органов законодательной, исполнительной и судебной власти;

г) единоличными и коллегиальными.

В современных условиях государственное управление, естественно, развивается в сторону демократизации и коллегиальности, что полностью соответствует общим тенденциям развития социально-политической ситуации и внутренней логике формирования новых форм государственного и муниципального управления.

По масштабу действия: общегосударственные, которые реализуются в масштабах всей страны; локальные, реализуемые в пределах отдельных отраслей, отдельных национально- или административно-территориальных единиц; внутриведомственные; межведомственные.

По целям и времени действия: стратегические, тактические и оперативные; долгосрочные; среднесрочные и краткосрочные.

По порядку принятия и придания юридической силы: первичные, т.е. непосредственно приобретающие юридическую силу (законы, указы, постановления, приказы) и вторичные, вводимые в действие в качестве приложений к первичным управленческим решениям.

По механизму действия решения могут быть: прямого (непосредственного) и рамочные (отсылочного) характера.

По характеру воздействия: стимулирующие, протекционистские, мотивационные, ограничительные, запретительные и др. Особую группу составляют акты, предусматривающие меры административного пресечения за нарушение установленных правил. Примером могут служить карантинные правила, правила противопожарной безопасности, санитарные правила, правила по перепланировке и эксплуатации жилых и нежилых помещений.

По степени публичности: закрытые - совершенно секретные; секретные и для служебного пользования и открытые - несекретные общего пользования. Они открыты для всех.

Закрепляются государственные управленческие решения также в различных формах. Это могут быть как правовые, так и неправовые (организационно-управленческие) формы.

Правовыми являются законы (конституционные, федеральные, законы субъектов федерации, законы кодированные и текущие); указы, декреты (царские, президентские, губернатора, мэра); постановления (палат парламента, правительств, коллегии министерства, суда, прокурора); распоряжения (президента, правительства, руководителей законодательных и исполнительных органов власти); приказы (министров, глав администраций); указания, правила, положения, инструкции; межгосударственные договора и соглашения. Законы, указы, постановления, приказы, инструкции, правила и положения называют государственными актами управления. Издание таких актов в форме писем и телеграмм не допускается. Правом издавать нормативные правовые акты не обладают структурные подразделения и территориальные органы исполнительной власти.

В решениях, выраженных в правовых формах, содержатся правовые нормы, которые формируют новые правоотношения, изменяют или прекращают ранее сложившиеся отношения, вводят в действие новые, изменяют или отменяют ранее действовавшие решения. Они всегда влекут определенные юридические последствия. Такими формами закрепляется практически вся управленческая, в том числе правотворческая, правоприменительная и правоохранительная деятельность государства. Вне правовых форм невозможна никакая законная предпринимательская деятельность, без государственной регистрации, лицензирования и аккредитации невозможно никакое легальное производство. Невозможна никакая контрольно-надзорная, инспекционная, ревизионная и прочая управленческая деятельность.

Государственные решения, к какой бы сфере жизнедеятельности людей они не относились и на каком бы уровне управленческой иерархии не принимались, должны:

а) соответствовать ценностям права - идти от правды жизни, строиться на принципах законности, социальной справедливости, гуманизма, бережного отношения к национальным богатствам, защищать права и свободы человека, обеспечивать целостность и независимость страны;

б) отвечать букве и духу закона, быть направленными на практическое исполнение закона, утверждение в обществе должного правопорядка;

в) наделять реальными юрисдикционными полномочиями (компетенцией) те органы, организации и тех должностных лиц, которые их реализуют;

г) оформляться в установленных для каждого государственного органа правовых формах; для парламента - закон; президента - указ и распоряжение; правительства - постановление, распоряжение и целевая программа; министра - приказ, инструкция и т.д.;

В обобщенной форме основные свойства и отличительные черты государственно-управленческого решения:

1. Это документ, носитель определенной управленческой информации;

2. Это официальный акт высокой социально-практической значимости предписываемых управляющих воздействий. Отличается он активной организующей, созидательной ролью. Его главное предназначение - формирование, изменение или отмена действующих социальных норм и отношений, перевод объекта управления из одного качественного состояния в другое;

3. Государственно-управленческие решения в подавляющем большинстве своем носят комплексный характер, преследуют несколько целей и предполагают решение целого пакета задач;

4. Властность - принимается в одностороннем порядке специально уполномоченным для этого государственным органом,

порождает соответствующие права, обязанности и предусматривают ответственность за последствия их реализации;

5. Публично-правовой характер. Принимаются только государственными органами, обладающими соответствующей компетенцией. Причем в подавляющем большинстве случаев принимаются не на основе договора двух-трех сторон, а в одностороннем порядке. Большинство государственно-управленческих решений носят публичный правовой характер.

6. Директивность. Государственное управленческое решение обязывает, предписывает, запрещает, уполномочивает, лишает, прекращает, разрешает, поощряет, устанавливает, наказывает и т.д. Оно обладает высокой преобразующей силой, большой социальной значимостью предписываемых действий, носит директивно-обязательный характер. Все предусмотренные в нем мероприятия обязательны для исполнения, даже в том случае, если они и не нравятся кому-то;

7. Оформляются надлежащим образом в установленном порядке, носят обезличенный характер. Государственное решение - продукт коллективного труда, в его подготовке участвует большое число специалистов и должностных лиц. Поэтому его авторство не устанавливается. Государственное решение - это собственность государства и не может рассматриваться в качестве чьей-либо личной интеллектуальной собственности;

8. Процессуальность - наличие системы правил и процедур, определяющих порядок разработки, обсуждения, согласования, принятия управленческого решения, вступления в официальную силу и обнародования. Официально установленная процессуальность обеспечивает легитимность решения; всесторонность и объективность анализа ситуации; правильное применение правовых норм различных отраслей права; высокое качество как самого документа, так и процесса его исполнения. Нарушение процессуальных правил и технологий превращает решение в фикцию, в документ ничтожной юридической силы;

9. Обеспеченность бюджетными ресурсами. Государственные решения связаны с использованием бюджетных средств, а значит, подконтрольны налогоплательщикам.

Значимость и качество управленческого решения проверяются практикой, конкретными делами. Управление лишь тогда эффективно и качественно, если все то, что предусмотрено в управленческих решениях, должным образом исполнено. Решение - не самоцель, это важная, но все-таки лишь начальная, подготовительная часть процесса управления. Наивно полагать, что стоит принять хорошее решение, как оно само по себе воплотится в жизнь, запланированные изменения совершатся автоматически, так сказать, «естественным» образом.

Разработать хорошее решение очень трудно, но еще труднее его реализовать. Тем более, если оно не популистское, а ущемляет чьи-то интересы, требует высокого профессионализма, силы воли, настойчивости, организованности, должной исполнительской дисциплины. А этого чаще всего как раз и недостает. Огромное число управленческих решений не выполняется или выполняется формально. Не случайно 46,4% россиян и 33,6 % служащих говорят о коррумпированности системы реализации принятых решений, 53,1% - о правовом нигилизме и бюрократизме, 25,6% - низкой исполнительской дисциплине и безответственном отношении к служебным обязанностям. Много нужных и добротно проработанных управленческих решений остаются на бумаге, заканчиваются благими пожеланиями, а при смене руководства и вовсе забываются.

Реализация управленческого решения - это процесс претворения в жизнь намеченных целей, оценка полученных промежуточных и конечных результатов, внесение корректив в процессе исполнения намеченного. Это процесс перманентного решения как типичных, повторяющихся задач, так и новаторских, рассчитанных на уникальные преобразования. Значит, требуются новые научные разработки и проведение соответствующих экспериментов, принятие новых правовых актов и внесение поправок в действующие. С этого, по сути дела, и начинается серьезная организаторская работа по мобилизации усилий исполнителей, обеспечению их творческого, ответственного отношения к делу.

Исполнение принятых управленческих решений - достаточно сложный этап, который состоит из нескольких стадий.

1. Подбор и расстановка исполнителей, обеспечение необходимых условий для их успешной деятельности. Это кропотливая работа по определению круга лиц, которые могут быть привлечены к исполнению принятого решения. Под каждое управленческое решение должен быть подведен адекватный состав исполнителей. Затем проводится их инструктаж, если надо, организуется специальное обучение, формулируются конкретные задания, устанавливаются сроки исполнения. Руководитель (субъект управления) должен быть твердо убежден, что смысл принятого управленческого решения исполнителям ясен, что они знают и понимают как общие стратегические задачи, так и индивидуальные задания, хорошо представляют способы их выполнения. В противном случае рассчитывать на серьезный успех не приходится.

В процессе подбора и расстановки исполнителей целесообразно преимущественно использовать методы убеждения, стимулирующие ответственность, сознательное отношение к делу и высокую исполнительскую дисциплину. Главное - достижение заинтересованности сотрудников в успешной реализации принятого решения,

2. Следующий шаг в организации исполнения решения - мобилизация имеющихся ресурсов для исполнения намеченного. Таких ресурсов множество - природные, материально-финансовые, производственные, научно-технические, технологические, информационные, идеологические. Тут же разрабатываются различного рода планы, инструкции, рекомендации, памятки, устанавливаются источники и каналы получения управленческой информации, формы отчетности и др. Пренебрежение подобными элементами организации исполнения решений однозначно приводит к снижению их эффективности, уменьшает возможность достижения поставленных целей.

Номенклатура, объемы и качество ресурсов должны быть оптимальными. Здесь не должно быть ни расточительства ни сверхэкономности. В первом случае не избежать разбазаривания ресурсов и воровства, во втором - отсутствия качества. Многие десятилетия мы строили дороги, вложили в них массу государственных ресурсов, а в конечном итоге дорог не имеем. Аналогичное положение сложилось с жильем, коммунальным хозяйством, колхозно-совхозным сельхозпроизводством, товарами народного потребления. Экономная экономика привела к тому, что в рынок мы вошли практически с неконкурентным производством, отсталыми технологиями, массой никому не нужных некачественных товаров на складах. Не случайно, сегодня на прилавках магазинов с трудом найдешь вещь с товарным знаком советского периода.

Экономика должна быть экономной, но не в ущерб общественному прогрессу и качеству жизни. Страна, которая по удельному весу природных, материально-технических и интеллектуальных ресурсов на душу населения принадлежит к числу наиболее богатых, не должна быть отсталой по качеству жизни населения. Расточительство, с одной стороны, и бюрократическая жесткость плановой системы, с другой, сделали свое дело. Ресурсы у нас есть, их использовать надо разумно, рационально и социально целесообразно. Далее жить в плохо измеряемом растратно-экономном режиме нельзя.

3. После определения состава исполнителей и выделения им необходимых ресурсов наступают самый сложный организационный этап: соединение людей и ресурсов. В процессе таких действий обычно решаются следующие задачи: устанавливаются нормы трудовых затрат каждого исполнителя и каждого трудового коллектива; определяются нормативы затрат времени, энергии, материалов, денежных ресурсов на воспроизводственную деятельность, с одной стороны, и количества и качества получаемых материальных, социальных и духовных продуктов - с другой. Мы должны научиться управлять так, чтобы затраты снижались, а объемы и качество полученных результатов повышались.

А значит, предусматривать и своевременно вводить в действие стимулы и санкции за выполнение установленных норм деятельности, за соблюдение нормативов расхода ресурсов и получаемой продукции, требуемого количества и качества. Между тем в нашей управленческой практике к стимулам всегда было и сегодня сохраняется особое отношение. В лучшем случае используются моральные стимулы. Чаще же полагаемся на «сильную руку», принуждение и страх перед санкциями, забывая, что материальные и моральные стимулы (как и санкции) являются важнейшим элементом упорядочения и активизации деятельности человека.

4. Далее в исполнении управленческих решений на первый план выходит практическое осуществление намеченного, т.е. реальное претворение в жизнь утвержденных планов и программ, полученных заданий и поручения. Этот кропотливый повседневный труд и является самой важной составляющей в процессе реализации управленческих решений. Здесь не должно быть авралов, нервозности, лозунговости, митинговщины, мало эффективных мобилизационных мероприятий. Главное - предметность, ритмичность, согласованность, взаимодействие и разумная напряженность трудового процесса. А для руководителей - настойчивость, умение заставить себя и других делать то, что предусмотрено решением, причем делать творчески, ответственно и качественно.

Таким образом, на стадии практического исполнения принятого управленческого решения решается целый комплекс задач - создаются правовые, кадровые, организационные и материально-технические условия для успешного осуществления решения. Если есть необходимость, вводятся необходимые изменения в «набор» функций и полномочий исполнителей, уточняются должностные инструкции, определяются виды и поощрений и формы ответственности, уточняются рамки действий «по усмотрению».

5. Контроль хода исполнения решения. Контроль является особым видом управляющего воздействия. Суть его заключается в анализе и оценке состояния и результатов реализации управленческих решений. Вне контроля и объективных оценок проделанного невозможна сколько-нибудь целенаправленная созидательная человеческая деятельность. Управление вне контроля превращается в пустые призывы и формальные обязательства. Без хорошо организованного контроля и соответствующим образом поставленного информирования и оперативного регулирования всей системы управленческих отношений не обойтись. Особенно эффективен он в мониторинговом режиме, который позволяет своевременно что-то изменить, подкорректировать, уточнить, поправить.

Важно только знать, что и как контролировать. Мониторинговое наблюдение позволяет а) отследить соответствие происходящего первоначальным замыслам и планам; б) своевременно выявить возникающие проблемы, непредвиденные обстоятельства и негативные тенденции; в) оценить действенность используемых ресурсов, применяемых форм и методов управляющего воздействия; г) оперативно отреагировать на происходящее и внести в процесс управления нужные поправки и коррективы; д) предупредить всевозможные отклонения и срывы. И самое главное - обеспечить прямую (от управляющей системы к управляемой) и обратную (от управляемой системы к управляющей) связь, что в конечном итоге и обеспечивает нужное качество управления.

В практике государственного управления используется как внутренний (внутриаппаратный), так и внешний контроль. Последний ведется органами государственной власти и местного самоуправления. Существует также специализированный контроль, который возлагается на специально управомоченные государственные подсистемы и их отдельные органы - счетные палаты, государственные службы, комитеты и комиссии. К подобным видам контроля относят финансовый, таможенный, противопожарный, антимонопольный, контроль за качеством продуктов, санитарно-эпидемиологический, наркологический, радиационный, экологический и другие виды контроля.

Оперативное вмешательство в управленческий процесс может осуществляться в нескольких формах: отслеживания всего того, что происходит с принятым данным субъектом управленческим решением. Порой такого контроля вполне достаточно, чтобы обеспечить рациональное и эффективное управление; корректирования, т.е. уточнения, изменения, дополнения, внесения поправок, а также регулирования - изменения структуры аппарата управления и его кадрового состава, совершенствования системы взаимодействия исполнителей различных сфер и уровней и т.д.

Завершается организация исполнения управленческого решения этапом учета, анализа и оценками достигнутых результатов. На этом этапе определяются сильные и слабые стороны принятых решений и управленческого процесса в целом, вскрываются неиспользованные резервы и возможности, намечаются меры, которые должны быть учтены при принятии последующих решений.

Практика управления сложилась таким образом, что предпочтение отдается административным методам по схеме: «команда - исполнение - контроль - отчет - опенка - новая команда». Фактически решение принимается «сверху», исполняется «внизу», а оценивается обществом. Отсюда вполне понятно существование постоянного нажима «сверху», чтобы добиться желаемого (нередко, выгодного или удобного) результата, приводит к чрезмерному возрастанию роли методов контроля, надзора и принуждения. В его механизме начинают преобладать требования строгого следования команде без возможности ее творческой корректировки снизу. Отсюда и возникает стремление исполнителей получить результат, соответствующий команде, любой ценой, а если это не получается - популистски приукрасить достигнутое или скрыть недостатки. В таких условиях исполнителей мало заботят вопросы правильности, полезности и рациональности решения, ведь право оценки принадлежит субъекту управления. Последний же не всегда может, а часто и не особенно заинтересован, объективно оценить реализацию своих решений. Отсюда низкий уровень исполнительской дисциплины - подавляющее большинство служащих (69,6%) оценивают нынешнее состояние исполнительской дисциплины ниже среднего уровня, лишь каждый пятый считает ее хорошей.

Практика формального подведения итогов исполнения намеченного была характерна для советской системы, но она не только сохранилась, но и в чем-то укрепилась и в новых российских условиях. Депутаты не отчитываются, в ежегодных Посланиях Президента РФ Федеральному Собранию практически нет разделов, посвященных итогам проделанной работы. Ни одно правительство не отчитывалось о своей деятельности, не представило обществу должного анализа своих достижений и недостатков. В лучшем случае отчетность министров ограничивается оперативными докладами Президенту РФ, обсуждениями на заседаниях Правительства РФ и выступлениями на «правительственных часах» в палатах Федерального Собрания РФ. Многих политиков и высшее чиновничество, похоже, мало волнуют результаты их «исторических» решений. Они озабочены только одним: критикой политических оппонентов и предшественников, а также провозглашением того, что надо делать.

Причина подобной, в принципе мало оправданной практики заключается, видимо, в непонимании практической значимости оценочно-учетной стадии организации исполнения управленческих решений, недооценки того, что контролем завершается один цикл управления и начинается новый. Отсюда естественный вывод: насколько качественно выполнена работа первого цикла, настолько качественными и эффективными будут последующие решения и их результаты. Полученные результаты - это всегда проецирование будущего.

Поэтому, если хочешь эффективно управлять, а не имитировать ее, надо располагать объективной информацией о промежуточных и итоговых результатах предпринимаемых усилий. Надо доподлинно знать, что является действительным источником полученного результата: грамотное решение и умелая организация дела, профессионализм и талант исполнителей или следствие чрезмерных материальных и финансовых затрат, может и просто стечения благоприятных обстоятельств. Нужно знать и причины отклонений. Ими могут быть экономические факторы, политическая нестабильность, слабая организационная работа аппарата, использование устаревших социальных и административных технологий, недостаточная компетентность исполнителей, низкая правовая культура объекта управления, плохое качество самого управленческого решения и др.

В процесс принятия, реализации и оценки управленческих решений вовлечен широкий крут людей: политические руководители и чиновники, специалисты и эксперты, штабной и линейный персонал, ученые и общественность. В государственных органах, особенно областного, республиканского и федерального уровней, ежегодно принимается несколько тысяч управленческих решений. Должностные лица массу времени отводят разработке и реализации этих решений. Им приходится постоянно обосновывать различные варианты документов, изыскивать оптимальные альтернативы ресурсного обеспечения, «состыковывать» и согласовывать различные решения между собой, активно анализировать ход выполнения одних решений и учитывать его результаты при подготовке других. Естественно, что они, как никто, нуждаются в научно обоснованных технологиях подготовки и реализации управленческих решений.

Особенно это важно с точки зрения организации контроля исполнения и повышения требовательности руководства, повышения дисциплины аппарата управления, его профессионализма и ответственности, овладения демократическим стилем.

По данной теме предлагается провести семинар и практическое занятие.

Разработка, принятие и реализация государственных управленческих решений

1. Управленческие решения и их виды.

2. Государственное управленческое решение: понятие, свойства, отличительные черты.

Практическое занятие следует посвятить разработке государственного управленческого решения и его научной экспертизе.

Нормативные акты:

1. Конституция Российской Федерации. - М., 1993.

2. Федеральный конституционный закон «О Правительстве Российской Федерации» от 31 декабря 1997 г. № 3-ФКЗ.

3. Федеральный Закон «О принципах и порядке разграничения предметов ведения и полномочий между органами государственной власти Российской Федерации и органами государственной власти субъектов Российской Федерации» от 24 июня 1999 года № 119-ФЗ.

4. Федеральный закон «Об общих принципах организации законодательных (представительных) и исполнительных органов государственной власти субъектов Российской Федерации» от 6 октября 1999 г. № 184-ФЗ.

5. Федеральный закон «О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд» от 21 июля 2005 г. № 94-ФЗ.

6. Федеральный закон «О лицензировании отдельных видов деятельности» от 8 августа 2001 г. № 128-ФЗ.

7. Федеральный закон «О защите прав юридических лиц и индивидуальных предпринимателей при проведении государственного контроля (надзора)» от 8 августа 2001 г. № 134-ФЗ.

8. Указ Президента Российской Федерации «О мерах по проведению административной реформы в 2003-2004 годах» от 23 июля 2003 г. № 824.

9. Указ Президента РФ «О полномочном представителе Президента Российской Федерации в Федеральном округе» 13 мая 2000 г. № 849.

10. Указ Президента Российской Федерации «О системе и структуре федеральных органов исполнительной власти» от 9 марта 2004 г. № 314.

11. Постановление Правительства Российской Федерации «Об утверждении правил подготовки нормативных правовых актов федеральных органов исполнительной власти и их государственной регистрации» от 13 августа 1997 г. № 1009.

12. Постановление Правительства Российской Федерации «О Типовом регламенте взаимодействия федеральных органов исполнительной власти» от 19 января 2005 г. № 30.

13. Постановление Правительства Российской Федерации «О Типовом регламенте внутренней организации федеральных органов исполнительной власти» от 28 июля 2005 г. № 452.

14. Распоряжение Правительства Российской Федерации «Концепция административной реформы в Российской Федерации в 2006-2008 годах» от 25 октября 2005 г. № 1789-р.

15. Приказ Федеральной архивной службы Российской Федерации «О типовой инструкции по делопроизводству в федеральных органах исполнительной власти» от 27 ноября 2000 г. № 68.

Литература:

1. Абрамова Н. Т. Целостность и управление. - М., 1974. Административное право: Учебник / Под ред. Г.В. Атаманчука- М.,

2006. - С. 68-78.

2. Административное право: Учебник / Под ред. Л.Л. Попова. - М., 2002. - С. 245-273.

3. Атаманчук Г.В. Управление - фактор развития. (Размышления об управленческой деятельности). - М., 2002. - С. 171-298.

4. Бирман Л.А. Управленческие решения: Учебное пособие. - М., 2004. - 206 с.

5. Васильев А.В. Теория права и государства: Учебник. - М., 2005.- С. 88-105.

6. Винер Н. Кибернетика и общество. -М.: Наука, 1958.

Т.Галлиган Д., Полянский В.В., Старилов Ю.Н. Административное право: история развития и основные современные концепции: Монография. - М., 2002. - С. 91-142.

8. Гвишиани Д.М. Организация и управление. - М., 1972. - С. 5-32.

У.Глазунова Н.И. Государственное (административное) управление:

Учебник. - М., 2006. - С. 397-435. 10. Государственное и муниципальное управление: основы теории и организации: Учебник. - Том I / Под ред. В.А. Козбаненко. - М., 2002. - С. 256-306. М.Дегтярев А.А. Принятие политических решений: Учебное пособие.- М., 2004. -414 с.

12. Документационное обеспечение государственной службы: Учебно-практическое пособие / Под ред. А.И. Горбачева и Н.Н. Шуваловой. - М„ 2006. - С. 47-73.

13. Зотов В.Б. Территориальное управление (методология, теория, практика). - М., 1998.

14. Енгибарян Р.В., Краснов Ю.К. Теория государства и права: Учебное пособие. - 2-е изд. - М., 2007. - С. 407-433.

ХЬ.Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. - М., 2003. - С. 42-84.

16. Эффективный менеджер. Книга 3. Принятие решений. - М., 1996.

17. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебное пособие. - М., 1997.

18.Фалмер P.M. Энциклопедия современного управления. Пер. с англ. - М., 1992.-Т. 1-5.

19. Юкаева B.C. Управленческое решение: Учебное пособие. - М., 1999.

Организация исполнения государственно-управленческих решений

Значимость и качество управленческого решения проверяются практикой, конкретными делами. Управление лишь тогда эффективно и качественно, если все то, что предусмотрено в управленческих решениях, должным образом исполнено.

Разработать хорошее решение очень трудно, но еще труднее его реализовать. Тем более, если оно не популистское, а ущемляет чьи-то интересы, требует высокого профессионализма, силы воли, настойчивости, организованности, должной исполнительской дисциплины. А этого чаще всего как раз и недостает. Огромное число управленческих решений не выполняется или выполняется формально. Много нужных и хорошо проработанных управленческих решений остаются на бумаге, заканчиваются благими пожеланиями, а при смене руководства и вовсе забываются.

Реализация управленческого решения - это процесс претворения в жизнь намеченных целей, оценка полученных промежуточных и конечных результатов, внесение корректив в процессе исполнения намеченного. Это процесс перманентного решения как типичных, повторяющихся задач, так и новаторских, рассчитанных на уникальные преобразования.

Исполнение принятых управленческих решений - достаточно сложный этап, который состоит из нескольких стадий.

1. Подбор и расстановка исполнителей, обеспечение необходимых условий для их успешной деятельности. Это работа по определению круга лиц, которые могут быть привлечены к исполнению принятого решения. Под каждое управленческое решение должен быть подведен адекватный состав исполнителей. Проводится их инструктаж, организуется специальное обучение, формулируются конкретные задания, устанавливаются сроки исполнения. Руководитель (субъект управления) должен быть твердо убежден, что смысл принятого управленческого решения исполнителям ясен, что они знают и понимают как общие стратегические задачи, так и индивидуальные задания, хорошо представляют способы их выполнения. В противном случае рассчитывать на серьезный успех не приходится.

В процессе подбора и расстановки исполнителей целесообразно преимущественно использовать методы убеждения, стимулирующие ответственность, сознательное отношение к делу и высокую исполнительскую дисциплину. Главное - достижение заинтересованности сотрудников в успешной реализации принятого решения,

2. Следующий шаг в организации исполнения решения - мобилизация имеющихся ресурсов для исполнения намеченного. Тут же разрабатываются различного рода планы, инструкции, рекомендации, памятки, устанавливаются источники и каналы получения управленческой информации, формы отчетности и др. Пренебрежение подобными элементами организации исполнения решений однозначно приводит к снижению их эффективности, уменьшает возможность достижения поставленных целей.

Номенклатура, объемы и качество ресурсов должны быть оптимальными. Здесь не должно быть ни расточительства ни сверхэкономности. В первом случае не избежать воровства ресурсов, во втором - отсутствия качества.

3. Соединение людей и ресурсов. В процессе решаются следующие задачи: устанавливаются нормы трудовых затрат каждого исполнителя и каждого трудового коллектива; определяются нормативы затрат времени, энергии, материалов, денежных ресурсов на воспроизводственную деятельность, с одной стороны, и количества и качества получаемых материальных, социальных и духовных продуктов - с другой. Управление должно быть таким, чтобы затраты снижались, а объемы и качество полученных результатов повышались.

Для этого предусматриваются и вводятся в действие стимулы и санкции за выполнение установленных норм деятельности, за соблюдение нормативов расхода ресурсов и получаемой продукции, требуемого количества и качества.

4. Практическое осуществление решения. На стадии практического исполнения принятого управленческого решения решается целый комплекс задач - создаются правовые, кадровые, организационные и материально-технические условия для успешного осуществления решения. Вводятся необходимые изменения в перечень функций и полномочий исполнителей, уточняются должностные инструкции, определяются виды и поощрений и формы ответственности, уточняются рамки действий «по усмотрению».

5. Контроль хода исполнения решения. Контроль является особым видом управляющего воздействия. Суть его заключается в анализе и оценке состояния и результатов реализации управленческих решений. Без хорошо организованного контроля и соответствующим образом поставленного информирования и оперативного регулирования всей системы управленческих отношений не обойтись. Особенно эффективен он в мониторинговом режиме, который позволяет своевременно что-то изменить, подкорректировать, уточнить, поправить.

Оперативное вмешательство в управленческий процесс может осуществляться в нескольких формах:

отслеживания всего того, что происходит с принятым данным субъектом управленческим решением. Порой такого контроля вполне достаточно, чтобы обеспечить рациональное и эффективное управление; корректирования, т.е. уточнения, изменения, дополнения, внесения поправок, а также регулирования - изменения структуры аппарата управления и его кадрового состава, совершенствования системы взаимодействия исполнителей различных сфер и уровней и т.д.

6. Завершается организация исполнения управленческого решения этапом учета, анализа и оценками достигнутых результатов. На этом этапе определяются сильные и слабые стороны принятых решений и управленческого процесса в целом, вскрываются неиспользованные резервы и возможности, намечаются меры, которые должны быть учтены при принятии последующих решений.

В практике государственного управления наиболее распрастраненным является административный метод: «команда - исполнение - контроль - отчет - оценка - новая команда». Фактически решение принимается «сверху», исполняется «внизу», а оценивается обществом. Отсюда вполне понятно существование постоянного нажима «сверху», чтобы добиться желаемого результата, приводит к чрезмерному возрастанию роли методов контроля, надзора и принуждения. В его механизме начинают преобладать требования строгого следования команде без возможности ее творческой корректировки снизу.

Отсюда и возникает стремление исполнителей получить результат, соответствующий команде, любой ценой, а если это не получается - популистски приукрасить достигнутое или скрыть недостатки. В таких условиях исполнителей мало заботят вопросы правильности, полезности и рациональности решения, ведь право оценки принадлежит субъекту управления. Последний же не всегда может, а часто и не особенно заинтересован, объективно оценить реализацию своих решений. Отсюда низкий уровень исполнительской дисциплины - подавляющее большинство служащих (69,6%) оценивают нынешнее состояние исполнительской дисциплины ниже среднего уровня, лишь каждый пятый считает ее хорошей.

Практика формального подведения итогов исполнения намеченного была характерна для советской системы, но она не только сохранилась, но и в чем-то укрепилась и в новых российских условиях. Депутаты не отчитываются, в ежегодных Посланиях Президента РФ Федеральному Собранию практически нет разделов, посвященных итогам проделанной работы. Ни одно правительство не отчитывалось о своей деятельности, не представило обществу должного анализа своих достижений и недостатков. В лучшем случае отчетность министров ограничивается оперативными докладами Президенту РФ, обсуждениями на заседаниях Правительства РФ и выступлениями на «правительственных часах» в палатах Федерального Собрания РФ.

Насколько качественно выполнена работа первого цикла, настолько качественными и эффективными будут последующие решения и их результаты.

Для эффективного управления необходимо располагать объективной информацией о промежуточных и итоговых результатах предпринимаемых усилий. Нобходимо знать, что является действительным источником полученного результата: грамотное решение и умелая организация дела, профессионализм и талант исполнителей или следствие чрезмерных материальных и финансовых затрат, может и просто стечения благоприятных обстоятельств.

Нужно знать и причины отклонений. Ими могут быть экономические факторы, политическая нестабильность, слабая организационная работа аппарата, использование устаревших социальных и административных технологий, недостаточная компетентность исполнителей, низкая правовая культура объекта управления, плохое качество самого управленческого решения и др.

В процесс принятия, реализации и оценки управленческих решений вовлечен широкий крут людей: политические руководители и чиновники, специалисты и эксперты, штабной и линейный персонал, ученые и общественность. В государственных органах, особенно областного, республиканского и федерального уровней, ежегодно принимается несколько тысяч управленческих решений. Должностные лица массу времени отводят разработке и реализации этих решений. Им приходится постоянно обосновывать различные варианты документов, изыскивать оптимальные альтернативы ресурсного обеспечения, «состыковывать» и согласовывать различные решения между собой, активно анализировать ход выполнения одних решений и учитывать его результаты при подготовке других. Естественно, что они, как никто, нуждаются в научно обоснованных технологиях подготовки и реализации управленческих решений.

Особенно это важно с точки зрения организации контроля исполнения и повышения требовательности руководства, повышения дисциплины аппарата управления, его профессионализма и ответственности, овладения демократическим стилем.

Введение

Подготовка и реализация решения - это неотъемлемая часть жизни, как руководителя, так и любого человека. Процесс продвижения к цели доставляет не меньше удовлетворения человеку, чем ее достижение, а сам процесс решения - не меньше удовлетворения, чем само решение.

Деятельность любой организации может быть представлена как непрерывный цикл по разработке, принятию (выбору) и реализации решений. Среди них управленческое решение является основным видом решения, осуществляемого линейными и функциональными руководителями.

Управленческое решение - результат конкретной управленческой деятельности менеджера, коллективного творческого труда.

Разработка, принятие и реализация управленческое решение основано на теоретических и методических положениях отечественных и зарубежных ученых, а также на накопленном и систематизированном практическом опыте.

Разработка решений для руководителей включена в их функциональные обязанности, в рамках которых они имеют набор прав и ответственности.

В последнее время большое внимание уделяется социальной и экологической ответственности руководителя за результаты принятого им управленческого решения перед своими подчиненными и обществом в целом. Управленческое решение должно поддерживать общемировую стратегию устойчивого развития общества. Кроме того, решения должны учитывать постоянные изменения параметров внешней среды, и поэтому требуется постоянное регулирование деятельности организации со стороны руководителя.

Оно достигается за счет разработки и реализации многообразных решений, от качества и оперативности которых зависит эффективность деятельности организации.

Цель работы - изучение теоретических и практических аспектов организации и исполнения и контроля управленческих решений на примере предприятия.

Задачи работы:

Рассмотреть понятие и значение организации исполнения управленческих решений;

Изучить порядок контроля за исполнением управленческих решений;

Дать организационно - экономическую характеристику предприятия;

Проанализировать процесс принятия управленческих решений на предприятии;

Объект исследования - ООО «Новоторг».

Предмет исследования - организация и контроль за исполнением управленческих решений.

Теоретические аспекты организации и контроля исполнения управленческих решений

Сущность, принципы и этапы принятия управленческих решений

Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. Интерес социологов к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы. Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он, в конечном счёте, представлен в виде двух элементов управления: подготовки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения - центральный элемент управления и организации.

В широком смысле, под управленческим решением принято понимать -- выбор, который должен сделать руководитель в процессе осуществления им функций управления и решения конкретных организационных задач. Организационное решение призвано обеспечить продвижение к поставленным перед организацией ориентирам, целям.

Таким образом, управленческие решения всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой он принимает решение, чётко обозначены в требованиях формальной структуры.

Рано или поздно руководители должны переходить от анализа происшедших событий к действию. Если действие мотивировано правильным анализом проблемы, поиск причин сужается до такой точки, когда можно с уверенностью приступить к решению проблемы. Важно, однако, помнить, что все действия мотивируются необходимостью реагировать на возникшую проблему.

Находясь в настоящем времени, руководитель выбирает действия (альтернативы), которые могут часто реализоваться в будущем. Проблема состоит в том, что иногда приходится даже сравнивать относительные последствия альтернатив, не имея обоснованных данных. Нельзя знать точно, что случится при выборе другой альтернативы. Но, несмотря на это, управленец должен уверенно и четко аргументировать свою позицию, после рассмотрения всех альтернатив, т.к. неопределенность в этом случае рассматривается как признак слабости. От него ожидается стремительность и решительность суждений и высоко оценивается его готовность осуществлять решения, невзирая на трудности.

В теории управления решительность рассматривается, как способность принять решение, так и превратить его в жизнь. А принятие решения - это способность осуществить анализ важнейшей информации и сделать оптимальный выбор. Важно правильно сочетать обе эти способности. Парализовать себя нескончаемым анализом так же нежелательно, как и принимать решения по капризу - спонтанно.

В основе процесса принятия решений по управлению фирмой лежат четыре основных принципа:

1. Принцип организационного соответствия. Организационная форма фирмы должна быть приспособлена к бесперебойному осуществлению связей, что облегчает как процесс принятия решений, так и контроль за их выполнением.

2. Политика, стратегия и цели должны быть настолько четко сформулированы, чтобы они позволяли принимать решения общего характера, касающихся новых видов деятельности, выходящей за пределы сегодняшних потребностей.

3. Третий принцип требует иметь достаточное количество надежных данных об изменяющейся обстановке, необходимых для поддержания эффективных связей между руководителями высшего уровня и более низкими уровнями функционирующих подразделений организации. Чрезвычайно важно производить отбор имеющихся данных таким образом, чтобы руководители высшего уровня имели в своем распоряжении только те факты, которые им действительно нужны, и не были перегружены не относящимся к делу фактическим материалом.

4. Этот принцип предусматривает гибкость, без которой могут остаться неиспользованными бесчисленные возможности. При идеальных условиях (наличие точных критериев, ясных целей и полной информации) потребность в менеджерах, принимающих решения, была бы невелика. ЭВМ смогла бы ответить на любой вопрос.

Соблюдение этих принципов дает возможность принимать качественные решения на всех уровнях организации.

Само решение может принимать ряд форм и представлять:

1. стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив;

2. бинарное решение (да или нет);

3. многовариантное решение (имеется очень широкий спектр альтернатив);

4. инновационное решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.

Наиболее распространенный тип решений - это стандартное решение. Аналитические шаги, необходимые для его принятия, применимы также и для остальных типов решений. При принятии любого типа решений опыт менеджера включается с первого шага и используется в ходе всего этого процесса

Если в причинноследственном анализе необходимо опасаться "любимых причин" менеджеров, то при принятии решений можно стать жертвой "излюбленных альтернатив". В этом случае предпочтение "излюбленному варианту" может исказить весь анализ и привести к заранее известному выбору

Как правило, для успешного осуществления процесса принятия управленческих решений руководителю необходимо пройти восемь основных стадий:

На первой стадии главная задача состоит в правильной постановке цели решения. Любой процесс принятия решения должен начинаться с осознания необходимости его принятия. Важно, прежде всего, задаться вопросом о самом выборе, который предстоит сделать. Такие вопросы способствуют выполнению трех задач: показать связь решения с необходимостью сделать выбор; задают направление в поиске альтернатив; исключают альтернативы, лежащие за пределами поставленной цели.

Вторая стадия связана с установлением критериев решения. Так как о решениях судят, прежде всего, по полученным результатам, то с их рассмотрения разумно и начать процесс выбора. Эти результаты именуются "критериями решения" и представляют собой основу фактически осуществляемого выбора.

На третьей стадии руководитель проводит разделение критериев по принципу их важности для организации. Критерии имеют различное значение. Например, одни критерии представляют собой обязательные ограничения, тогда как другие просто фиксируют желательные характеристики, которые желательно проранжировать, выделив наиболее важные, дабы принять наиболее эффективное решение.

На четвертой стадии осуществляется выработка альтернатив. При обсуждении стандартных решений это не составляет проблемы. Например, при сравнении различных мест расположения нового пункта питания. При рассмотрении других типов решений, особенно новаторских, этот шаг более сложный.

Пятая стадия выделяется для сравнения выработанных на предыдущей стадии альтернатив. Квалифицированное принятие решений требует выработки ряда альтернатив, сравнивая их и выбора наилучшей. Иногда все варианты решения выглядят хорошими и ни одно не кажется преимущественным. Поэтому, чтобы сделать выбор, управленец нуждается в определенных средствах для сравнения альтернатив. Так без достаточных данных об альтернативах вряд ли можно сравнить их относительные достоинства.

Критерий оценки последствий различных вариантов определяется обычно целью решений. При этом существует необходимость в измерении степени, до которой определенное событие способствует достижению цели. Хотя применительно к экономике можно отметить следующие - нельзя, к сожалению, выразить все последствия в виде их влияния на издержки и прибыль, поэтому использование денег в качестве всеобщей единицы измерения может оказаться затруднительным.

На шестой стадии определяется риск, которому может быть подвергнута фирма в случае выбора конкретной альтернативы. В предпринимательской деятельности выявление риска может варьировать от сложного вероятного анализа в моделях исследования операций до чисто интуитивных догадок. Чтобы правильно определить область риска, следует рассматривать альтернативы поочередно и пытаться предсказать трудности, с которыми можно столкнуться в случае реализации каждой из них. Отклонения, связанные с принятием одной альтернативы, как правило, не имеют ничего общего с возможными отклонениями в случае реализации других альтернатив.

На седьмой стадии разрабатывающий решение делает оценку риска. Знать о существовании риска важно, но недостаточно. Необходимо определить его значимость. При оценке риска учитываются такие факторы, как вероятность и серьезность. При помощи фактора вероятности формируется суждение о том, что то или иное событие действительно произойдет. Фактор серьезности позволяет сформировать суждение о степени влияния события на ситуацию, если оно произойдет.

На восьмой стадии принимается решение. Количественные показатели степени риска помогают принять обоснованное решение. Ведь эти данные позволяют сравнивать показатели эффективности альтернатив. Обычно руководители не стремятся минимизировать риск, а идут на риск приемлемый и контролируемый. Делая выбор, руководитель анализирует, взвешивает целый ряд суждений. Очень важно эти суждения четко рассортировать. Ведь решение, которое нужно принять, основывается на определенной сумме оценочных мнений.

Однако встречаются в практике и неоднозначные (двойные) решения, которые именуются бинарными. В бинарном решении представлены две диаметрально противоположные альтернативы. Обычно это конкурирующие альтернативы, которые вынуждают делать выбор "да/нет", "или/или". Эти решения отличаются высокой степенью неопределенности. Краткий характер альтернатив заставляет тех, кто принимает решение, занимать полярно противоположные позиции, что зачастую парализует выбор. Поэтому очень не многие решения следует представлять в таком виде. Большинство бинарных ситуаций возникает в результате того, что не проводится серьезный и углубленный анализ проблемы.

К причинам возникновения бинарных ситуаций относятся следующие: 1. Переадресовывание принятия решений вышестоящим руководителям. Подчиненные, поставщики или другие лица, которые хотят повлиять на решение, зачастую представляют его на рассмотрение в бинарной форме. 2. Поверхностный анализ проблемы. Задавать вопросы о том, существуют ли различные пути достижения одних и тех же целей, во многих организациях не считается приемлемым типом поведения. В результате бинарное решение становится образом жизни.

3. Нехватка времени для выработки оптимальных решений. Под давлением дефицита времени зачастую быстрее просто выбрать курс действий, нежели установить обоснованность самой постановки проблемы, подлежащей решению.

4. Оправданность бинарных решений в некоторых случаях. Есть ситуации, в которых руководитель, рассматривает цепь решений, доходит до самого конкретного уровня: да или нет. Такая ситуация обычно складывается как результат последовательности сознательно принятых решений и являет собой заключительное решение в этой цепи. Примером обоснованной бинарной ситуации может служить решение типа "изготовить или купить", особенно тогда, когда источник снабжения только один.

При принятии многовариантного решения первые два шага соответствуют стандартному процессу решения. Это постановка цели решения и установление критериев, которые должны использоваться при его принятии. Но важно при этом учитывать то, что в данном случае использовать критерии для определения относительной ценности альтернатив на основе их взаимного сравнения невозможно, так как трудности сравнения, скажем, пятидесяти и более альтернатив практически непреодолимы. Поэтому список критериев необходимо преобразовать в абсолютную шкалу измерения, что позволит каждую альтернативу оценивать саму по себе и сделать более правильный выбор.

В случаях, когда ни одна из известных альтернатив не представляется подходящей, можно использовать метод оптимизации критериев. Главная идея данного метода состоит в предположении, что комбинирование лучших черт известных альтернатив может привести к более эффективному решению. Эта процедура применяется для того, чтобы помочь принять решение в ситуациях, где традиционные методы выработки альтернатив не дают или же не могут дать приемлемых результатов